摘要：ICT时代的通信运营商面临战略转型，人才发展模式亟待创新。本文介绍了人力资源关键路径的创新培训模式，其核心是围绕组织战略目标，培养一支分布在各个关键岗位的高成长性人力资源团队。其设计包括知识型组织建设、教练和项目培训，以及在培训中引入人力资源绩效工具。它具有知识性、实践性、开放性和成长性的优势，围绕组织战略目标保证人员的培养和成长，定量评价组织进步和个人成长，为组织的战略转型提供强大的力量。

　　关键词：组织战略目标；人力资源的关键路径；知识组织

　　ICT的融合给信息通信业带来了变革、机遇和挑战。通信运营商逐渐成为综合信息服务提供商，他们需要利用新的技术和商业模式来提升自己的价值。在产业转型的大环境下，人才队伍对于企业的创新和转型至关重要。探索适应产业转型的创新型人才培养模式，对企业的可持续发展具有重要的现实意义。

　　一、人才培养中存在的问题

　　为了充分发挥人力资源的效用，企业需要建立一套科学的选人、用人、育人机制。我公司非常重视人才培养，但现有的人才培养模式尚未形成完善的体系，员工个人的职业生涯规划与组织的整体目标尚未完全匹配。存在的问题如下：

　　首先，存在“专业不全，全才无专，一人一岗一专”的现象；其次，人才储备没有为战略目标的调整和实现做好充分准备，关键岗位空缺时难以选拔到合适的人才。再次，需要关注“因人设岗”现象，以及岗位对员工的强烈依赖性。在员工流失的情况下(如流失到组织外部、组织内部跨部门横向流动、组织内部纵向晋升)，有可以接手岗位工作的员工储备。

　　现有的人才培养模式侧重于知识和管理理念的培养，而实践技能的培养相对较少。组织需要利用自身的文化和氛围优势，构建面向组织战略目标的知识管理体系，帮助员工围绕组织的战略目标发展自己，形成组织的竞争活力，真正实现企业发展和员工成长的双赢。

　　二、人力资源关键路径的引入与实施

　　我们通过设计人力资源的关键路径来规划和开展组织学习，构建知识型组织，实现组织学习与个人提升的融合，为战略目标的分解和实施提供支持。人力资源关键路径的核心是围绕组织战略目标，培养一支分布在所有关键岗位的高成长期人力资源团队。它继承了员工职业路径理论，致力于解决上面提到的人才培养中存在的矛盾：一是兼顾组织目标和个人目标的统一；另一个是平衡员工的长期成长和短期绩效。人力资源关键路径的优势在于通过一个人才培养的平台实现多个组织目标，同时完成知识型组织的构建、人员能力的提升、部门技术水平的提升、组织和个人绩效的提升，可以通过知识性、实用性、成长性和开放性四个方面来实现。在为人才团队设计培训和管理方案时，通过知识型组织、“教练”角色、项目团队、人力资源工具和岗位轮岗经历来实现。

　　(1)知识：知识型组织和教练的作用。

　　就组织而言，知识型组织的转型和知识的盘活在组织层面有很多优势。一方面，它们可以减少岗位对人员的依赖，减少对组织的不利因素，提高组织效率；另一方面，为各类员工提供了一个被激励、被创新、被改革的平台，既给对岗位满意的人提供了机会，也给对岗位不安的人提供了机会。提出了管理绩效评价方法，为管理提供定性信息。扩大组织知识存量，构建全员学习的组织文化，促进组织知识体系增值。围绕组织战略目标规划组织知识体系，包括知识体系的设计、覆盖的广度和深度、与组织目标的匹配程度。知识体系包括课件、练习册、项目文档、数据模板等标准化形式，以数据库的形式存储。建立标准化的知识模板有助于提高效率，标准化的知识文档便于组织知识写作、修订、传播和使用。通过组织内学习文化的传播(如心理暗示、条件反射、自我提升等。)，强化员工学习意识，变被动听课为主动学习实践。

　　个人认为，人力资源关键路径中规划的人才承担着多重角色。一种是骨干角色，在实际工作中承担重要的工作职责，工作经验丰富；二是知识的作用，将经验和体会进行总结和整理，升华为组织的知识存量；第三，教练的作用，一方面以师徒的形式指导新员工；另一方面，让员工走上内部培训的讲坛，从个人层面加深了对知识的理解，从组织层面催化了知识在组织内部的分享和传播。

　　实用性：项目培训

　　人力资源的关键路径是实践，重在学以致用，用实践检验知识，通过项目工作培养人才。对于组织而言，项目实施适合于阶段性任务、创新性工作，以及面临战略调整时的工作安排。质量控制提高，资源安排有序，组织效率提高。对于个人来说，他们在项目中得到更多的锻炼，培养出各种各样的员工。临时机构为有想法有激情的员工提供了一个平台。

　　以分期付款项目为例，将项目目标明确分解为项目计划、任务记录、项目质量控制、工作单元任务分解、项目文档收集图例、账务处理操作流程，并以标准文档的形式记录。其中，各工作单位明确主要负责人、工作任务、交付工作成果。项目实践通过不断的体验，总结知识并付诸实践，加速了员工的认知循环，项目积累的知识成为了其他项目的蓝本。(C)开放性：提高人员流动性。

　　人力资源关键路径的开放性在于组织是否是一个封闭的群体，既从组织外部吸收人力资源，又向组织外部输送人力资源。保持开放，就是要保持好人才储备，减少岗位对人的依赖，保证员工离职后能被及时接手。各岗位根据日常业务操作编制工作手册。工作手册作为组织的知识积累形式，介绍工作职责，记录日常操作的每一步和容易出错的细节。新员工按照工作手册办理业务，不仅可以快速学习岗位职责，还可以大大降低操作的出错率，提高工作效率和效果。新员工记录工作中遇到的问题和错误，以便不断修改和完善工作手册，定期更新和完善工作手册并在数据库中储备。

　　指导老师除了工作手册，还要学习关键岗位的全过程，走流程，用流程图、流程说明等文件记录下来。以库存付款审核这个岗位为例，需要遍历前端供应链流程，了解从请购审批、合同签订、订单建立、收货验收、库存入库、付款申请到出纳、资金审核的各个环节，并将这个环节发现的问题反馈给其他环节参考，从而拓宽员工的视野。知识的存在和储备比口碑传递更高效、更精准，全流程交叉也将人力资源关键路径的所有节点连接成一条平滑开放的线，为员工建立和完善多方位的职业发展阶梯提供支持，帮助员工实现自我发展，最终支持组织快速应对变化，实施创新规划。

　　(D)增长：引入人力资源工具----激励和绩效

　　以上所有工作都需要引入人力资源工具来实现，也需要绩效工具来激励员工。员工的需求正在发生变化。在制定激励标准时，应关注员工的成长和职业前景、经验积累和综合能力培养。人员的培养不仅要满足员工个人成长的需要，还要满足空缺岗位的要求，更重要的是要满足组织的总体目标和战略要求。人力资源关键路径的成长体现在将成长指标纳入绩效评估，从而实现对个人成长、知识积累、组织成长等培训成果的量化评估。比如教练引领效果的评价是基于徒弟的表现，论坛的课堂工作成果可以参考课件开发的程度，文档、练习册、模板的质量、完善、实用性是知识型组织成果的量化标准，项目工作的评价可以参考项目管理的评价指标。

　　引入激励工具也是促进员工围绕组织战略目标主动学习的有效途径。与员工充分互动，了解员工的需求，运用岗位激励、薪酬激励、兴趣激励、成就激励等工具，不同程度地满足或限制员工的需求，从而激发员工主动学习的动力，引导员工按照组织的预期目标，充分发挥潜能，全面实现预期目标。在与员工双向互动的过程中，也有助于员工对组织目标有更深刻的理解，提高自我发展的主动性和自觉性，增强凝聚力。当企业面临变革和战略转型时，一支具有高度凝聚力的综合管理人才队伍将成为企业的强大竞争优势。

三、结语

　　针对目前我公司人力资源培训中存在的问题，提出了人力资源关键路径培训方案。一方面，它构建了一个知识型组织，积累知识，并保存和传播诸如文档、模板、工作簿等存量知识。另一方面，关注人员的成长，盘活人力资源，注重综合素质的培养，为组织储备高成长的人才队伍。引入人力资源绩效和激励工具，在绩效中规划对员工个人成长目标的要求，使个人职业生涯的发展需求符合组织战略目标，个人成长形成推动组织进步的合力。

参考文献

[1] Senge, P. M., The art and practice of the learning organization. The new paradigm in business: Emerging strategies for leadership and organizational change, 1990.

[2] 邵冲.人力资源管理与概要[M].中国人民大学出版社，2002.