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零售企业内控制度设计和执行过程中的原则和问题
时间:2018-01-31 16:10:47    来源:www.xiandaishangye.cn    浏览次数:    新闻首页    我来说两句()

 盖红云   信永中和会计师事务所(特殊普通合伙)济南分所  250000

 

 

摘要:内控制度的设计和执行是一个由企业的最高管理层发起,全员共同参与的系统工程,贯穿企业的整个经济业务环节,只有按照必要的原则进行设计和执行,有效规避设计和执行过程中的各种问题,才能保证企业安全、合规、高效经营运转。

关键词:零售企业;内控制度;设计和执行过程中;原则;问题

 

从近几年零售企业销售方式的转变看,人们从商场、专卖店、超市、便利店等购买方式,转变为电商销售平台、手机APP终端等更加快捷的方式,这些转变给企业发展带来了相应变化,如:企业增长率和利润率均呈逐年下降趋势;企业间发生频繁地并购、重组,说明市场竞争环境已达到白热化;行业“寡头”现象加速,如乳品业、啤酒业、洗护产品、饮用水等行业尤为凸显;各行业都在积极参与互联网+和消费移动端,电商渠道从2014年的35%上升到2015年的65%,以惊人的速度蚕食着传统渠道的市场份额;大型品牌超市、实体店面、知名电商的各种名目管理费、扣点、优惠促销活动层出不穷,加大了企业的费用负担。

零售企业的内控制度建设和执行作为企业生产经营活动自我调节、自我约束的内在机制,在企业管理系统中具有举足轻重的作用,设计和执行适应企业发展需要的内控制度是提升企业自我管理水平和效益的重要途径。因此,建立完善有效的企业内控制度,加强成本费用的控制,对保证企业利润目标的实现,降低企业的运营成本和资金风险显得尤为重要。企业在设计和执行过程中应遵循必要的原则,主要包括以下几个方面:

1、整体覆盖企业所有业务和事项原则。企业内控制度应覆盖企业的所有业务和事项,贯穿企业决策、执行和监督的整个过程。企业管理涉及公司层和业务层两个层面,不论是治理层和管理层,还是各业务层面,都必须遵循 执行内控制度,尤其是那些分、子公司多,管理层级多的企业,要按内控制度的规定把各个业务领域均纳入内部控制中,将内控的触角深入到管理的最终端,切实有效地防范各类风险。企业生产经营中涉及采购、销售、财务、投资、融资、生产、人力资源、研发、审计等业务流程,这些业务流程都应建设和执行内控制度。

2、侧重关注重要业务和事项原则。制度设计在全面控制的基础上,侧重关注重要业务、事项及高风险的领域。如采购业务关系到企业未来的成本、费用构成,因此在风险评估的基础上必须重点关注供货商的选择、采购招标、物资采购、货款支付等业务的关键控制点,对容易发生舞弊的关键业务流程和岗位,制定相应的控制措施。

3、内控制度执行过程中各岗位、职责间相互制衡原则。内控制度应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督,还要兼顾运营效率。企业的每项完整的经济业务活动,必须经过具有互相制约关系的两个或两个以上的控制环节,横向关系看,要至少由彼此独立的两个部门或人员办理,使该部门或人员的工作受另一个部门或人员的监督;纵向关系看,至少经过互不相关的两个或两个以上的岗位或环节,使下级受上级监督,上级受下级牵制。对授权、执行、记录、保管、核对等不兼容职务要相互分离控制,避免某一业务由某个部门或个人单独决策或执行。

4、内控制度要与企业发展相适应原则。在设计企业内控制度时要考虑经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应,并随着情况的变化及时加以调整。

5、内控制度的设计与执行均须考虑成本效益原则。企业在设计、执行内控制度过程中要考虑成本与预期效益,确保执行成本低于相应获得的收益,防止过度控制,降低管理效率,力争以最小的控制成本取得最大的经济效益。对于出现防范某项风险的投入,比风险真正发生的损失还要大的情况,应合理评估风险重要程度并加以判断,合理设置内控关键控制点,明确各个控制点的职责权限,强化相应控制点人员的责任心,以效率和实用性作为出发点,提高企业内部控制的实用性和效率性。

6、内控制度的设计应当包容企业原有制度中合理部分的原则。企业的内控制度体系与管理制度应当统一,内控制度是按照财政部发布的18项《企业内部控制应用指引》的要求,根据企业的原有制度进行梳理、整合、完善和补充。内控制度应包容企业管理制度中合理的部分,按照实际业务流程进行流程化、信息化、规范化。

7、制度设计时要突出实用性原则。建立健全内控制度体系的最终目的是为了提高企业经营效率并有效防范风险,内部控制不能为控制而控制,而应当注重实用性与可操作性。

8、制度设计时要确保程序定位的原则。企业应按照经济业务的性质和特点将其经营管理活动划定关键控制点和若干个具体工作岗位,并根据岗位性质相应地赋予职责权限,规定操作规程,明确检查标准,责、权、利统一。确保业务流程中设置专人管事、各司其职、流程标准化、事前预防、事中控制、事后监督,并保证业务流程事后有轨迹可查,并制订相应的绩效考核指标,增加企业管理层和普通员工的责任感,有效提高工作效率。

9、执行过程中各部分各岗位协调配合原则。从企业管理层、到各部门、岗位、人员应相互配合,业务程序和交接手续应保证有效衔接,做到相互牵制并相互配合,确保经营管理活动的有效性和连续性,避免仅牵制错弊而无法兼顾效率,应当在保证质量、提高效率的前提下完成经营任务。

10、设计和执行过程中应当保证合规性原则。建设内控制度体系,应确保遵守各项法律法规和行业规范,恪守商业道德,防范法律风险。对企业来说,完善的合规性内控体系,可以减少风险,降低损失的可能性,保护和增加企业的价值。

企业内控制度在建设时既可以通过外包的方式寻求第三方机构的专业帮助,也可以在企业内部抽调专业骨干人员组建团队,按照企业实际的工作流程、公司现有制度,进行梳理、规范。不论是第三方专业机构辅助还是企业自行制订,在内控制度体系建设和执行过程中都可能会遇到各种问题,主要表现在以下几个方面:

1、企业领导及员工内控意识薄弱、推进阻力很大。首先,许多企业领导只注重抓企业经济效益,以经济指标作为考核的目标和依据,缺乏内部控制的了解和重视;其次,企业领导的自身素质管理水平、缺乏长远发展规划也是导致企业的内控意识薄弱的主要原因。

2、企业领导基于时间成本、费用考虑,不愿意支付建设费用。内控体系建设不论是外包第三方完成还是自行完成,都需要投入大量的人力、财力、物力作为保障,企业领导出于控制成本、费用考虑,从主观上排斥支付这部分非生产经营的必要支出。

3、企业的组织结构复杂,相互间存在复杂的利益纠葛。企业中的人事任免、控制权归属、股东之间、董事会与管理层、管理层与员工之间各自不同的利益关系,使得内控制度的推进时常遇到各种阻力和压力。

4、部分领导为了维护自身权威,不甘心受到内控制度的权利限制,过多地干预公司经营管理。在现实工作中,有些企业领导大权在握,将企业的控制权、管理权、监督权集于一身,形成真正的一支笔现象,导致管理层权属不清、缺乏相互制衡和监督,因此,他们不甘愿接受内控制度的限制和监督。

5、认为18项《企业内部控制应用指引》是由财政部颁布的,是属于企业财务部的业务范畴,应由财务部执行,与其他部门无关。内部控制贯穿了企业经济运行的整个始终,要求董事会负责内部控制的建立健全和有效实施,因此是实实在在的一把手工程,必须由企业的最高管理层重视和推进才能起到应有的效果。

6、内控制度的存在只是为了应付外部监管机构的检查,实际执行环节繁琐,控制点多,会增加企业的成本、费用负担。

7、在聘请中介机构进行业内控制度设计企时,企业出于保密考虑,限制中介机构全面了解企业的业务流程,只要求其按照18项《企业内部控制应用指引》进行编写,导致中介机构闭门造车,编写的制度脱离实际,企业无法真正执行。

8、部分领导误认为只要企业花大价钱投入了ERP系统,就等于执行了内控制度。任何信息系统的操作均是建立在人的基础上,执行系统的权限、职责设置需要进行人为干预,否则将会形同虚设,配套的管理措施应当与信息系统的使用权限分级管理相互配合、相辅相成,保证信息系统为管理服务,提高工作效率。

9、有些企业在制度设计后就束之高阁,未对管理层和员工进行培训、指导,也未对各级员工实施真正意义上的授权,而且在业务流程的关键控制点上也未能按照不相容职位相分离的要求对部分、岗位、员工进行设置和授权。

10、内控制度一经设立,就一劳永逸,不能根据业务和机构的发展变化及时有效地进行更新,日趋复杂的经济业务导致企业的内控制度成为企业发展的桎梏,影响企业经营目标的实现。在实际工作中,有大量公司的业务发展先于制度的完善,使得新业务的内控制度缺失,成为管理的空白地带,为企业经营埋下潜在隐患。

总之,内控制度的设计和执行是一个由企业的最高管理层发起,全员共同参与的系统工程,贯穿企业的整个经济业务环节,只有按照必要的原则进行设计和执行,有效规避设计和执行过程中的各种问题,才能保证企业安全、合规、高效经营运转。

 

参考文献:

[1].沈国英. 企业内部控制过程中存在的问题及对策建议 《会计师》.2011(10)

[2]黄幼林. 浅谈企业内部控制制度的建设.《江苏科技信息》2015(13)

[3]. 宋化. 浅析企业内部控制制度建设的问题建议 《商》.2015(29)

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