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新形势下汽车工业企业目标成本法措施研究
时间:2018-10-05 19:08:56    来源:www.xiandaishangye.cn    浏览次数:    杂志首页    我来说两句()

 摘要:传统的汽车行业生产模式无法适应变化无常的市场,大规模定制成为新的生产方法背景下的新选择。本文首先阐述了在汽车工业企业大规模定制条件下目标成本法运用的背景,提出了可承受的业务架构理念,分析了目标成本法在汽车工业企业成本管理中运用的几个阶段,与企业战略目标相结合,拓宽成本管理领域,持续提升企业市场竞争力。

关键词:大规模汽车定制;目标成本;可承受业务架构;价值工程
 
大规模定制具有客户参与优势。汽车文化是伴随着汽车品牌形象慢慢扎根于客户心中的基础上得以形成并发展的,可以通过市场需求度分析,以及消费者的忠诚度考量出来的。汽车工业企业面临激烈的市场竞争,在新产品开发过程中,产品生命周期的成本管理跟不上,新产品成本过高,在产品技术上逐渐趋于平台化、通用化,为满足大规模定制生产需求,向顾客提供定制化的产品和个性服务,汽车工业企业探索应用目标成本法,既要保持较低的定制成本,又要在市场竞争中保持竞争优势,从传统的任务型降本向目标成本管理迈进,拓宽成本管理领域,提升企业市场竞争力。
一、目标成本法运用背景
“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法,运用以市场为导向的成本管理思维,以给定的竞争价格为基础决定产品的成本,以保证实现预期的利润。目标成本法不仅仅局限于供应链企业内部来计算成本,它需要更多的信息,包括企业的竞争战略、产品战略以及供应链战略,有了这些信息,汽车工业企业就可以从产品开发、设计阶段到制造阶段,以及整个供应链物流的各环节进行成本管理。
企业宗旨是提供顾客可承受的价格的高质量产品。可承受的业务架构就是由顾客来决定的总成本的计划过程,“可承受”指顾客可承受的、公司可承受的。公式表示为:
目标成本=市场价格-股东权益目标利润
最终结果:达成利润目标,平衡客户、产品和成本的需求。
汽车工业企业在产品开发过程中为满足产品模块化设计、零部件标准化、通用化的要求,开展目标成本管理的必要支撑条件是:产品开发同步工程和项目管理,以开展价值工程为主要技术手段,实施信息管理和数据管理,对竞争对手的同类产品成本水平进行详细的对标分析,对现有产品的成本进行分类整理,建立产品成本数据库。
在实际操作上,目标成本法在新产品生命周期成本管理运用主要包括以下几个阶段:确定目标市场售价、目标成本的确定和分解、达成目标成本的路线图、生产阶段成本的持续改善。
新产品项目生命周期成本管理不仅包括在企业内部及关联方发生的由生产者负担的成本,如产品研究开发、采购、制造、营销、售后等过程的成本,而且还包括消费者购入产品后发生的使用成本、废弃成本,是全价值链的成本管理。财务团队从新产品项目启动节点开始介入,随项目开发进程开展财务状态管控,设定新产品项目里程碑财务分析报告。
二、确定目标市场售价
与传统的成本管理方法相比,“产品成本=产品销售价格-计划利润”转变为“目标成本=目标市场售价-目标利润”,体现了成本确定的市场化。
新产品市场价格的确定是以市场为导向,通过市场调查来收集信息,细分目标市场,了解竞争者的预期反应,准确把握客户个性化需求,了解客户愿意为产品所支付的价格、期望的功能、质量,竞争对手所能提供的产品状况。
市场营销团队根据汽车行业细分市场分析,确定新车型的核心竞争对手,进行价格指数分析。价格指数就是在不同车型之间进行价格比较,考虑品牌溢价、新增配置调整、燃油经济性等因素,调整成统一配置后的价格进行比较。
新产品定价策略方案影响因素:竞品的价格、行业预测、市场降价、促销、新品增加新功能\配置增加的价值,与业务部门充分讨论,最终得到市场方程式,从而估计出在未来某一时点市场上的目标售价。
三、目标成本的确定和分解
目标市场售价确定后,财务团队根据股东要求的投资回报率及利润率水平(平均8%-10%左右)确定目标利润,目标市场售价减去目标利润,从而得到目标成本。
1、目标成本设定组织保障
成立跨部门矩阵式工作团队即项目组,由采购、工程、财务、原价部门共同参与。财务团队主要作用是促使项目组专注在实现项目业务目标上,及早说明项目财务目标并把重点放在达到目标的行动上;提供准确及时的财务分析,帮助项目组理解各种目标之间的内部联系,增强决策能力并达到最优化结果;同时帮助项目组了解企业业务的最新发展及这些发展对项目的影响。
2、目标成本设定方法
通过多次自上而下(根据业务计划反向推导的可承受的成本)、自下而上(根据设计思路正向推导的应有成本目标)的测算、平衡,与项目目标的兼容性和一致性,相关车型成本的比较及同行业先进水平的对标,考虑增加设计改进、降低新产品属性成本、调整可承受目标,最终确定合理但具有挑战性的整车目标成本。整车目标成本组成包括:边际成本(主要是材料成本)和固定成本(专有成本、共用成本),重点关注边际成本。
3、目标成本分解
整车目标成本确定了后,财务团队需对整车材料成本目标进行分解,建立材料成本分析模型,将目标成本划分并下达到每个模块组,包括:底盘、车身、电器、内外饰、动力总成等,确保每个模块按照目标成本签订目标协议,以达到预定的可负担业务架构。
设定零件级别的目标成本影响因素:之前投产车型的成本、市场需求增加配置、设计和非设计有关成本变化、生命周期量产最后的成本、沿用零件的成本、制造效率提升等得到新零件的目标成本。
4、目标成本差额管理
汽车零部件约有2万件,在开发新车型时大部分是沿用件,通常会变更需要重新估计的约5000件左右,因此相关成本可以现有车型的成本加减其变更部分的成本差额算出,目标成本与估计成本的差额为成本差额,主要通过设计活动降低成本的目标值。
工程开发团队通过分析各构件是否能满足产品设计书要求的性能,在满足性能的基础上,运用价值工程降低成本。对工程开发人员而言,要达成目标成本100万元与要降低成本15万元的感受是不同的,通过差额估计与差额管理方式,能有效地估计成本,提高精确度。
5、敏感性分析
在目标成本设定的时候,还应考虑不同项目假设变化时的敏感度,如销售量低的新产品项目对高金额的投资变动是敏感的,销售量高的新产品项目对单位成本的变动是敏感的,进口零件国产化有助于降低零部件成本、关税和运费等。财务团队在测算时一般考虑销量、投资总额等增减变动超过10%对目标利润率的影响。
四、达成目标成本的路线图
目标成本与实际选点成本之间存在差距,通过制定路线图计划进行实现。路线图是基于业务计划的承诺,企业实务的变化或其他改善成本的尝试,包括价值分析和价值工程、全价值链管理、厂内成本改善活动等,在操作上需制定有一定可信度的具体方案,获得业务部门的认可,并将路线图计划落实到责任部门、责任人,有明确的时间节点计划并定期回顾。
路线图包括可能发生的风险和机会,随着新产品项目通过一个一个的节点,路线图会有更多细节和实质内容,财务团队在项目节点状态报告中将路线图里的行动计划反映出来,定期跟踪行动计划实施情况。
随着业务计划里预计的效率改善逐步实现,通过工程变更实现设计改进机会,与供应商议价并达成相关的降价,利用规模效应降低物流和运输成本,从而实现零部件成本降低。
五、生产阶段成本持续改善
新产品投产进入生产阶段,目标成本管理转向成本持续改善,对成本对象耗费的资源的状况更适当地加以计量和核算,确保目标成本处于正常控制状态。持续改善同样运用价值工程原理,改进或调整材料、调整工艺或改变零部件设计,将技术与经济相结合,开展零件功能分析和评价,降低成本,提升价值。
在新产品投产进入生产阶段三个月后,财务团队检查目标成本实际达成情况,进行成本实绩的评估,确认责任归属。财务团队将形成最终的项目财务状态报告,总结与回顾分析偏离目标的原因,制定下一步改进计划。已确定的新产品的目标成本也可作为制定制造阶段标准成本的基础,且可延续至下一代新车型,成为估计下一代新车型成本的起点。
六、目标成本管理优势分析
1、在产品生命周期的初始阶段即研发、设计阶段关注成本的降低,进行充分的成本分析,有助于避免后续生产过程无效劳动,减少耗费。 
2、以顾客为导向寻求竞争优势,产品价格综合考虑多种因素的影响,以顾客认可的价格、功能、需求量为出发点,对价格和功能的权衡选择反映了大规模定制条件下企业的战略和对产品发展的需要。 
3、目标成本管理在产品的整个价值链,从产品的设计、原材料的采购、产中、产后的全过程进行成本控制;在范围上,超越了企业的边界,构建了包括上游和下游的产品成本价值链,使供应商在满足产品性能的基础上提供成本最低的零部件。 
小结:目标成本管理是实现成本的战略化管理,成本管理的内容不仅仅是降低成本,而是立足于整体战略目标及企业整个供应链上,从成本与效益的平衡中寻找产品生命周期内的成本最小化,增加新产品对利润的贡献度,适应大规模定制生产需要,提升市场竞争力。
 
参考文献:
1.刘琳《目标成本管理在汽车工业企业中的运用》汽车工业研究,2009,(7):39-42
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