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企业并购策划与整合问题探讨
时间:2018-11-06 13:35:21    来源:www.xiandaishangye.cn    浏览次数:    杂志首页    我来说两句()

 翟雄鹰   四川雅化实业集团股份有限公司  四川成都  610041

摘要:全球一体化下企业的并购与整合成为一种常态,企业的并购与整合并不是一个简单的“1+1=2”的过程,而是涉及到企业内部、企业之间资源重新配置一个动态过程,包括战略层面、管控体系、企业文化、人力资源等各个方面的融合与调整,只有能有效地将这些问题解决才能谈得上真正意义上的企业并购与整合,也才能真正意义上实现企业的快速扩张和核心竞争力的有效提升,才能达到1+1>2的效果。文章主要是结合笔者所在民爆行业的实际情况和自身从事整合工作中所取得的一些经验与教训,通过分析民爆企业的并购与整合方面的问题,希望对广大企业日后在并购与整合方面的决策和实施能有所帮助。

关键词:企业并购;策划;整合问题


    民爆企业的并购与整合伴随着不同企业的发展历程和行业集中度的提升而蓬勃开展,企业的发展速度、管控水平、盈利能力等伴随着企业间的并购与整合效果呈现出不同的结果,企业的并购以及整合质量直接而深远地影响着企业长远发展。

一、企业并购整合带来的好处

首先是企业的规模的快速扩张。就目前而言,受行业管制和民爆产品自身特性,民爆企业有着较为浓厚的区域特性,其经营受区域限制,企业扩大规模最为有效的办法就是收购并整合该区域内的优势企业,这样将直接接手该企业所拥有的生产能力、市场资源以及其他企业资源,从而在短时间内实现企业的规模扩张。

其次是企业间资源的协同效应。作为并购企业而言,一般都是行业的优势企业,在资金保障、人才支撑、管理理念等方面均具有一定的优势,而被并购企业同样也有着一定的优势资源,通过有效整合双方资源,可使企业的规模和实力得到提升与加强,这样将使双方在各自的市场上更具发言权,也就能占据更大的市场份额和具备更强的协调能力,从而通过协同效应的作用快速提升企业市场控制力。

再次是企业间的优势互补。中国民爆企业一般都有较长的发展历程,必然积淀了适合自身发展的管理基因和企业文化,对于并购后的每一家企业,作为并购方通过吸收其中优秀的管理理念,将提升自身的管理能力;另一方面,并购方通过将自身成功的管理模式植入被并购企业,同样也可以使这些在管理上存在不足的企业重新焕发青春,也就能使其在短时间内实现转型升级,以达到业绩的快速增长。

最后是品牌效应的提升。通过不断并购扩张,企业将在这一过程中得到较大的发展,规模也将随之扩大,势必使企业的行业地位得到较大提升,企业品牌效应和品牌价值也将得到大幅度提升。

二、企业间并购整合的必要性及关键点

从并购的动机来看,并购是企业自身发展的刚需。一个有追求的企业家,常常把一生的精力都付诸于所在企业,当然最希望自己的企业能成为行业标杆、行业翘楚。中国民爆行业,由于受爆破技术和产品安全管制等各种因素的影响,民爆企业普遍带有浓厚的区域色彩,其发展也受地域的一定限制,因此,对于中国民爆企业要想快速实现扩张而言,最有效、最直接、最快速的就是对同行企业的并购整合。笔者所在的雅化集团就是一家通过并购整合快速发展起来的企业,从2003年并购第一家民爆企业开始,先后并购整合了数十个民爆企业,经过十余年的发展,已从一个年营业收入不足4000万元的地方小厂一跃发展成为年营业收入达20多亿,产业布局遍布中国20余个省市自治区以及大洋洲的新西兰、澳大利亚等国家的大企业、大集团,生产规模、技术实力均居行业领先水平,这些业绩的取得均得益于企业推行“通过并购整合将企业做大做强”的扩张战略。

从并购整合的全过程来看,笔者认为整合比并购更为困难和关键。企业间的并购并不是天然的1+12,各行各业每天、每时无不都在开展着新的并购整合,有成功的,也有失败的。从诸多实践操作案例来分析,如果一家企业在并购后没有得到有效的整合,其结果将是互相拖累、互相掣肘,结果可想而知,往往是并购业务推进得越快,企业衰败得也就越快,所有成功的安全,无不彰显差整合的重要性,因此,要想实现并购初衷,必经之路就是要对被并购企业实施有效的整合。对于整合,笔者认为有两个关键点,一是资源优化,企业并购可以实现对管理效率的优化和提升,通过双方资源的重新配置,实现管理提升,促进企业业绩增长;二是文化融合,企业之间的文化是否得到最佳的融合,将是企业是否实现实质性融合的关键,只有人从骨子里认可你的企业文化,方可在日常的经营管理是主动而为,也就能最大限度地减少整合成本。

三、企业并购整合的主要方面

并购是指通过一定的交易将一家企业股权或资产并入另一家企业,可通过现金支付、资产交换等方式简单实现,一手交钱一手交货,但这仅仅是企业并购整合的一小步,对于是否能实现并购目的,后续还需要进行开展大量的工作,也就是并购后的整合工作,包括战略规划、组织机构、财务管理、人力资源、企业文化等方方面面,只有将两家不同文化的企业实现真正的融合,才是实现互赢,才能使企业实现跨越式发展。

(一)战略整合

    企业战略是企业整体发展的总纲,也是企业并购中首先要实现整合的内容。当一家企业作为并购标的时,一定具有其战略地位,因此被并购企业的战略发展目标是否与并购企业一致就显得尤为重要,并购后企业需要在战略上进行适当的调整,要彼此协调。在并购前企业就要对自身战略实施客观评价,对并购可行性进行分析,要了解被并购企业的各方面运行情况和未来发展前景,这其中会面临诸多的风险以及机会,需要纳入到企业总体战略考评中。企业并购以及整合是从内因开始分析,重点考虑的是资源配置上的优化,但是总体战略一定是保持一致的,这样在资源配置上可以减少冲突。因为战略冲突是企业根本性冲突,会对其他各个方面造成严重的影响,因此企业在进行并购前要对战略整合进行充分的考虑。

(二)组织整合

    组织是为了实现某种目的形成的集合,并购前后组织上的变化是毋庸置疑的,但是如何实现组织整合是需要深入考虑的。组织整合的主要目标就是实现控制和企业运行效率的提升,这主要是取决于企业股权结构、规模大小、相关人员的驾驭能力。从公司治理层面来讲,首先要调整的是一个企业的首脑机关——董事会、监事会和经营班子,通过人员调整,实现企业的控制经营,以便于集团整体管控理念的顺利推进,当然在调整过程中还需要充分考虑并购双方的有机结合;其次,应优化和调整职能管控体系,通过重新建立构建新的组织机构,实现管理职能的优化。若是横向并购,由于双方经营的都是同样的民爆产品,原料采购、生产组织、安全管理、市场销售、售后服务等都基本一致,因此可以减少被并购企业的一部分职能,由集团相关职能管理进行覆盖;若是纵向并购,则可实现自身产业链的进一步完善,如果集团层面没有相关的职能管理部门或人员的话,则可能会增加相应的专业管理部门或人员;若是跨行业并购,则是集团多元化发展的需要,因此需要在人员和机构上进行重新设立,以适应多元化发展需要。

(三)财务整合

    企业之所以采取并购这样的手段,就是为了实现自身效益的提升,而经济效益能否顺利提升,财务数据则是最直接的反映方式。财务整合主要是分为制度整合、会计体系对接、资产整合以及业绩考核系统的整合。财务整合与其他方面的整合有着明显的区别,主要是该方面的整合是不断持续的,要对并购前后的一致性进行整合,需要把握住两个重要的方向,一方面就是在整合前对被并购的企业实施财务状况上的核查,并购后企业会取得什么样的经营成果,也是从财务数据上看出来的;其次就是并购后需要在财务管理上进行适当的调整,包括会计政策、审批流程、成本控制、财务风险防范等方面。并购前对被并购企业实施严格的财务审查,这是保证并购成功并且最大限度减少或有风险最为重要手段,同时也是为并购后企业财务管控起到促进的渠道,只有这样才能顺利实现或达到并购的真正预期。

(四)人力资源整合

    企业并购最需要关注的关键点是未来发展空间和人力资源支撑,归根结底最需要重视和解决的其实就是人的问题。人力资源是否能实现合理配置,人才能否顺利保留下来,人才是否能发挥积极作用,这对企业发展是非常关键的问题,也是当下企业之间核心竞争力的最重要筹码之一。企业的并购虽然可以简单地理解为所有权的交替变更,但对企业员工而言,势必会萌生一种征服者与被征服者之间的心理变化,这对被并购企业的员工是不利的。因此,并购企业必须通过人力资源整合,即通过稳定、培训以及激励这三种有效的方式,以解决消除员工之间可能出现的距离。

(五)企业文化整合

    不同的企业有不同的文化,不同的企业文化没有优劣之分,只有适合与不适合的区分。每一家企业在其不断发展过程中均形成了独立的企业文化,有着本企业员工共同的价值观、制度体系和行为准则,这些均带有企业独有的特点,这些特点将在很长的时期内不断体现在企业管理的各个方面,因此,企业并购不是简单地将并购企业的文化生硬地植入被并购企业。如何将并购企业的企业文化融入被并购企业,这需要一定的时间与技巧。

结论:总之,企业并购以及整合是复杂的过程,作为企业首先要追求的是生存,剩者为王,只有实现了生存才能谈发展,这就需要对内要实现有效的管控,提升业绩,扩大优势,而对外则是追求不断扩张,并购就是企业对外扩张的一种主要方式和渠道。只有这样,企业才能实现更强、更大。

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