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试论项目管理中的成本控制
时间:2018-11-07 12:40:26    来源:www.xiandaishangye.cn    浏览次数:    杂志首页    我来说两句()

 姚淑珍  兖矿集团有限公司  山东邹城  273500

 

【摘  要】项目成本管理对增强企业核心竞争力,可持续发展具有重要意义。目前,许多企业存在缺乏项目成本管理意识,项目成本管理体系不完善,项目成本管理落实不到位等问题,建议企业在遵循成本管理五原则下,树立成本管控底线的理念,实现项目全过程成本管理,助力企业不断增强核心竞争力和可持续发展能力。

 

【关键词】项目成本管理;成本管理意识;成本管理体系;成本管理落实;成本管控底线;管理五原则

 

项目成本管理是项目实施后能否盈利的关键,也是企业生存、壮大的基础。目前,不少项目前期投资金额过大,背负沉重负担,加之高额融资成本,投产后项目效果长期达不到预期,盈利能力过低,甚至长期亏损。为做好成本管理,不断改善目前项目管理存在的关键问题,增强企业的盈利能力和可持续发展能力,下面从项目成本管理重要性、存在问题和应对措施三个方面进行论述。

一、项目成本管理的重要性

企业竞争越来越激烈,成本竞争、效益最大化为各个企业自身竞争力的明显标签,但很多企业还没有意识到成本控制的重要性,没有将成本控制工作落到实处。在项目管理过程中出现了很多浪费,无形中增加项目成本。成本控制不利不仅有可能会导致整个项目无效益负效益,甚至有可能导致整个项目因为成本原因半途而废,给企业造成的损失是无法估量的。很多企业都有过这种项目失败的案例,或大或小,或多或少而矣。不重视项目管理中的成本控制,效益减少是小事,严重时甚至让企业失去信誉,减弱市场竞争力而逐渐被淘汰。

    二、项目成本管理存在问题

(一)成本管理意识缺乏。随着国家“三去一降一补”政策的出台,降成本虽也成为各企业非常重要的一方面,但大多企业认识不清,思想不明,往往停留在抱怨项目投资额过大、融资成本过高。想有所改变时只会单纯的通过内控、技改等手段,这些难以从根本上彻底改变。想从根本改变要求再新上项目,但是如果还是原来的思维,原来的意识,没有成本管理的观念,即使再上新项目难免还是会重蹈覆辙。要从意识领域着手,树立成本管理观念,加强成本管理的意识。只有有了意识的改变的基础,才能不断改善项目管理,让项目成为企业真正的基础,成为地基地牢固的支撑企业长远发展的核心竞争力。

(二)成本管理体系不完善。在大部分人的意识里,成本管理仅定位为财务人员的工作。财务人员进行成本管理不错,但不够全面,其职能也只是从财务核算的角度对成本进行管理。等到财务核算出来了,对前期发生的成本就无能无力了,具有滞后性。财务人员的成本管理只是管理的一个环节,严格来讲不能叫真正的成本管理。真正的成本管理是对未发生的成本进行控制,对已发生的成本测算后提供经验。目前,大多的项目投资失败在成本管理上,只因为没有形成有效项目管理体系,缺少成本管理配套制度,对成本缺乏有力控制。

(三)成本管理落实不到位。由于一些企业普遍缺乏成本管理意识,企业又往往缺少成套成熟的成本管控体系,仅把成本管理狭义的理解为财务成本管理,无论在项目的前期、决策等阶段对成本引起足够的重视,在项目实施过程中,从项目主体单位到监理单位对成本的管控也多流于形式,不做单独的核实和与可研、初设进行对比,在工作推进中遇到资金不足时增加投资概算也往往不会把成本控制放在重要位置。这些现象让成本管理囿于财务成本管理,其它方面浮于形式。

三、项目成本管理应对措施

(一)遵循成本管理五原则。1.成本最小化原则。在做项目时,从调研、论证到实施整个过程,都要树立成本最小化的观念;2.全面成本控制原则。不要把成本管理和控制只当作财务管理人员的责任。成本管理是企业的系统性工程,涉及面广,工作难度大。俗话说“小洞不补,大洞受苦”“千里之堤,溃于蚁穴”,这些都讲明小的重要性,成本管理看似大,实际上要从小处抓起,全员全岗都要有成本意识,能自觉做到成本控制;3.动态控制原则。项目是系统工程,而且随着立项、决策、实施等一步一步向前走,成本控制的内容和方法都会有所变化,要求成本管理人员不断调整思路,改变方法,跟随项目的不同阶段做好项目的动态管理;4.目标管理原则。成本管理不是漫无目的,天天挂在嘴边喊喊、下个保证就可以做到的,要有目标,为了达成项目目标,做好成本计划,在项目验收时对照计划检查完成情况并做好总结分析;5.责、权、利相结合原则。成本管理除了目标管理外,还要把责任落实到责任部门和责任人,并给予相应的权利,享受相应的利益。如果责权利对等才可能真正把成本控制落实到位,如果不对等,无论向哪方偏颇,就容易出现推诿扯皮,甚至有时影响工程项目进度,影响生产经营活动。

(二)树立成本管控底线的理念。项目管理中往往偏重项目决策、项目实施等,对于成本往往因为为了拿到批复做表面文章,为了抢项目、赶工期等等不惜成本投入,为了生产出好产品也不太注重成本控制,等到后端财务人员核算出盈利少甚至亏损时才意识到问题的严重性,经过分析提出各种的理由,前期投入大,成本高等等,从不去想造成这些问题的深层次原因。如果我们能提前做到不能投入太大,不能让成本过高,或许有些事情就不会去做。心里只有有成本这个底线拦着,才会不容易出现项目上马就亏损,为了弥补亏损再上马新的项目去摊薄,殊不知不仅不是雪中送炭,反变成更重负担,甚至亏损到压的喘不过气来硬要死抗也没有退出的理念。如果有了成本的底线,可以随时反思项目的投资是否成功,企业是继续以此为生,还是转型发展。

(三)实现项目全过程成本管理。成本控制要贯穿项目的整个寿命周期,这也是项目成本控制的重要组成部分。从项目前期工作、项目决策、项目实施、项目竣工验收、项目完成交付使用到项目后评价,每个阶段的成本控制都不可忽视。在做项目前期时要做好机会研究和可研论证,要对成本做好估值测算,做好经济效益敏感性分析,把成本效益作为重要的经济指标予以高度重视。一旦政策、经济等外在环境因素和技术各方面的因素发生变动都要能及时做好变动,涉及重大变动事项还要论证可研、初设等重要报告是否需要重新报批。等到决策阶段,这是成本控制的决定性阶段,对成本控制起着最关键的作用,一定要严格审核把关,需要时聘请专家进行论证,为决策做好参谋把好关。决策后交由主体单位、监理单位、承包单位对项目进行实施,要签订好合同协议,对各个环节都要按规定做到位,各个主体要按各自承担的责任做好份内工作,对成本严格把关控制,不可擅自更改初设内容,对成本成本无可换回的影响。当有重大事项变更时按要求提出申请,严格测算,谨慎论证后提报原决策部门审批。严格后评价制度,在做后评价时,对成本要严外关注,严格考核。项目整个生命阶段都是成本控制的好时机,切不可忽视大意。无论在项目的那个阶段,如果企业收入长期无法覆盖成本又没有办法扭亏为盈就要考虑及时退出。如果不能做到全过程闭环式管理就谈不上项目的成败。

项目成本管理是一项复杂的系统工程,需要企业树立成本管理意识,全员全岗参与,构建完整的项目成本管理体系,在项目管理的全过程落实到位。

 

 

参考文献:

 

[1]任汉波.建设项目成本控制与案例[M].中国铁道出版社20117

[2]冯彬.工程项目建设实施[M].中国电力出版社201012

[3]杨劲,李世蓉.建设项目进度控制[M].地震出版社1993年7月

[4]康路里胡立明.项目管理工具箱[M].中国铁道出版社20168

[5]王京刚.项目管理实用必备全书[M].民主与建设出版社20141

[6]郑立群.工程项目投资与融资[M].复旦大学出版社,2007年11

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