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关于村镇商业银行人才管理存在的主要问题及建议
时间:2017-09-04 19:24:37    来源:www.xiandaishangye.cn    浏览次数:    新闻首页    我来说两句()

 【摘要】随着我国市场经济的不断发展,国内银行业金融机构的竞争日益激烈,这给仍处于深化改革时期的村镇商业银行带来严峻考验。人力资源作为银行业发展的原动力,已成为提升竞争力的战略因素之一。符合市场经济发展要求的人才管理对提升村镇商业银行竞争实力具有重要意义。本文简要分析了村镇商业银行人才管理方面存在的主要问题,并提出几点建议,旨在促进村镇商业银行进一步健康发展。

【关键词】村镇商业银行人才管理;问题;建议

人才管理是企业为实现经营目标,充分调动员工积极性、发挥员工潜能有计划开展一系列活动的管理行为。近年来,村镇商业银行逐渐开始关注人才管理,大力引进年轻人才,一定程度上改善了内部人力资源结构。以山东省农村信用合作联社为例,该联社自2009年起面向全国高校公开招聘应届毕业生,截至2014年底,已累计招聘高校应届毕业生8500余人,占现阶段全社职工总人数的1.3%左右。但是在人才管理方面,村镇商业银行作为农村合作金融机构,与大型商业银行、股份制商业银行、外资银行等银行业金融机构相比还有很大差距,相对滞后的人才管理模式依然制约着它在现有资源水平下的深入发展能力。

一、村镇商业银行人才管理存在的主要问题

(一)缺乏正确的人才管理认识

1.省级联社管理层对人才管理的认识不到位。省联社是对辖内法人机构具有指导职能的管理部门。人才管理是一门综合性管理科学,涉猎方面广泛。而目前,村镇商业银行省级联社对人才管理重要性认识仅局限于人才招聘与业务培训,忽视了对战略导向、薪酬激励、晋升机制等重要环节的规划。对人才管理认识上的这一偏颇,导致省级联社在人才管理上无法充分发挥对辖区法人机构的管理、指导职能。

2.市、县级法人机构管理层对人才管理的重要性认识不足。村镇商业银行市、县级法人机构的管理层侧重短期经济效益,缺乏对人才管理重要性的认识,忽视了“以人为本”的管理理念。使得人事部门仍然停留在人事劳资之类的日常工作上,忽略了对人力资源进行有效的岗位评估和目标管理,导致耗费高成本招聘的人才被随便安插到人员不足的基层常年做简单的劳动补给,既不能人尽其才,又增加了人力资源后续开发的难度,不利于村镇商业银行的长期发展。

(二)缺乏全面的培训开发体系

1.缺乏系统性、长期性的培训开发体系。员工培训是一项提高员工素质的训练活动,既是员工个人发展的需要,也是使员工潜在能力外在化的手段,对提高村镇商业银行经营效率和竞争力至关重要。但是,村镇商业银行目前的员工培训开发系统效率不高,缺乏系统性和长期性。具体表现在:培训前,缺乏包括问卷调查等基本调查在内的科学工具或方式进行培训需求分析,难以真正发现员工在技能和整体素质方面存在的差距;培训中,缺少相关理论和方法作指导,无法将员工的职业生涯与村镇商业银行的长远发展相结合,员工无法得到循序渐进的长期系统性培训,能力提升缓慢,进步空间有限;培训后,对培训情况缺乏有效的评估检验,无法衡量培训效果。

2.基层培训内容存在结构失衡现象。目前,村镇商业银行陷入了人才管理的尴尬困境。一方面对外诉求复合型人才较少,不断引进高校毕业生,另一方面对内无法从现有人力资源中自我培养开发急需人才。对内部员工的日常培训还停留在重视业务技能培训的阶段,忽略了员工知识储备、综合素质和潜能开发的培训。例如,前台柜员接受的培训多限于支付结算、电子银行等柜面业务的技能知识培训,信贷人员则是信贷业务培训。这种培训内容结构上的失衡,很难将不断引进的高校毕业生培养成紧缺的复合型人才,也无力加速改善其他员工的学历结构,更因对员工自身潜能的利用和开发不足,难以发挥员工的工作积极性和创新能力。

(三)缺乏科学的晋升用人制度

1.用人机制不健全,阻碍人力资源的优化配置程度。在人才管理中,村镇商业银行现在实行的综合柜员制,尚不能充分发挥这一制度的优势,单纯将员工视作成本,并且用人成本上平均化,不能有效发挥个人价值对村镇商业银行贡献程度的差异。尤其是部分人才被安插到基层,因综合素质高很快成为前台服务顶梁柱,但这不仅为部分员工提供了“搭便车”机会,更因大量低收益劳动挤占高素质人才精力,反而降低了其个人价值在工作能动性方面的贡献程度。综合看来,增加了用人的机会成本,不利于员工整体工作效率的提升。

2.晋升机制不健全,影响村镇商业银行长远利益。内部员工的晋升渠道单一,行政职员及管理人员的选拔透明度不高,缺乏科学的民主决策、群众监督和评估系统,容易滋生管理人员的“寻租”行为。导致那些没有任何背景的人才可以进入村镇商业银行系统,但没有社会关系庇佑,在晋升选择中处于劣势地位,很难进入行政部门或担任重要岗位,无法实现“能者上、庸者下”的任贤唯用状态,严重挫伤那些没有背景的优秀人才,造成人才辞职和人才埋没两种流失现象。

(四)缺乏健全的薪酬激励机制

1.激励手段单一。目前,村镇商业银行主要采取薪酬、福利等物质激励方式,手段单一,缺乏正规化个人荣誉授予、人性化带薪休假等非物质激励手段。

2.现有薪酬定制结构不够科学。薪酬定制结构上的不科学,进一步突显了薪酬激励机制的不健全。村镇商业银行薪酬激励包括基本工资和绩效工资。其中,基本工资决定因素有员工工龄、学历、学位、职称、职位等,绩效工资则以绩效考核为标尺。但是基本工资在总工资中占比小,员工间基本工资差距被人为缩小,无法突出个人禀赋差异,丧失了对高素质人才的吸引力。绩效考核又过分倚重存款指标,不能综合考虑员工的工作强度、工作能力、工作责任、工作业绩等一系列指标对村镇商业银行的贡献程度。员工,尤其是综合柜员,只要存款指标完成的好,即使消极怠工,仍然能获得较高的工资薪酬。相反,若存款指标完不成,即便承担柜台服务的大部分劳动负荷,薪酬也会受极大影响,员工容易滋生抵触情绪。

二、解决村镇商业银行人才管理问题的几点建议

(一)树立以人为本的企业文化体系

1.转变认识,树立“以人为本”的管理理念。村镇商业银行的员工,特别是省、市或县级管理层人员,应该充分认识到人才管理村镇商业银行发展的重要作用。管理层要通过参加人才管理的相关培训课程,不断学习国内外的优秀经验,在内部树立起“以人为本”的理念,用科学、先进的方法,最大化发挥人力资源的价值。

2.战略规划,凝聚企业文化的向心力。村镇商业银行应将人才管理上升到战略高度,实现完成企业目标与提高员工价值的双赢。要将廉政建设纳入企业文化,建立上下双向的有效沟通机制,加强监督作用和问责力度,严肃查处违规违纪行为,积极营造风清气正、恪尽职守的良好氛围。通过日常的企业文化建设,向内部渗透责任意识、职业操守等文化认同,激励员工积极进取、共谋发展。还要做好人才管理的长期战略性规划,尊重人才,增强员工归属感,提高忠诚度。

(二)构建全面高效的培训开发体系

1.深化改革,健全培训开发系统。村镇商业银行应该把培训作为人力资源的一项投资。既要满足当前业务开展的需求,又要从战略管理角度为长远发展做好人才储备。所以,建议村镇商业银行综合采用问卷调查、员工座谈等多种培训需求分析方法,将员工需求与企业需求相结合,分别制定短期和中长期培训计划,并根据各阶段的轻重缓急事项来合理规划实施方案。既循序渐进地对全员进行教育培训,又结合岗位分工及员工需求有针对性地开展差别培训。还要将培训情况进行评估检验,结果一并纳入员工个人档案统一管理。

2.搭建平台,注重培训内容的全面性。注重员工整体素质的全面提高,要积极创新,多搭建平台,拓宽培训渠道。通过内部网络向员工提供各类对工作有利的学习软件及数据资源,并合理设定机房等内部公共资源的开放时间,积极整合优化企业资源利用率,给员工提供自我提升的空间。加强与高校、第三方培训机构的合作机制,探索部分培训模块的外包选择,为员工提供在职、脱产培训便利,为主动改善员工学历结构创造条件等。通过有步骤地开展多形式、多层次培训活动,培训新知识、新业务、新技能的同时,适当把培训机会作为激励员工积极奋进的手段,有意培养后备人才,提高其综合能力,对表现优异或符合一定条件的员工进行重点培训,形成挖掘典型、鼓励典型、学习典型的良性竞争氛围。

三、优化公平公正的晋升竞争体系

1.公平竞争,全面实行竞聘上岗制。在职位管理上,建立能上能下、优胜劣汰的竞聘上岗制。进一步明确内部机构岗位设置和职能安排,探索开辟两条晋升途径:一条是业务管理途径,即营业类岗位的管理岗位,如分支机构会计主管、信贷主管等;另一条是行政管理途径,即非营业类岗位的重要岗位及管理岗位,如科员、科长等。对上述重要岗位和管理岗位一律公开考试、竞聘上岗,员工可结合个人优势选择不同的途径公平竞争,逐步形成能者上、庸者下的动态置换机制,切实增强经营和管理能力。

2.畅通渠道,增强竞争机制的公开公正性。完善公开、公正的晋升机制,畅通内部信息的传递与反馈渠道。一方面畅通内部信息的传递渠道,确保各晋升信息在内部的有效传递;另一方面畅通内部信息的反馈渠道,可开设领导信箱、确定固定时间为领导接待日,加强竞争晋升的内部监督,便于了解内部员工的想法。

四、完善合理细化的薪酬激励体系

1.合理引进,建立完整高效的激励体系。增加提供个人荣誉、带薪休假等人性化非物质激励方式,进一步丰富对员工的激励手段,并与员工培训、个人晋升等方面结合起来,逐步建立起完整的激励体系。

2.细化调整,完善薪酬分配结构。适当提高基本工资水平,既增加留住人才的吸引力,又激励员工素质的自我提高。同时,完善绩效考核制度。要根据不同岗位设定不同的考核标准,要求管理层侧重资源分配与经营管理能力的考核。行政职员侧重行政执行与科研成果考核,客户经理侧重存贷任务与产品营销考核,综合柜员侧重服务质量与业务能力考核。要加强日常考核力度,建立考核档案。通过细化调整,将薪酬分配同员工的责任范围、工作表现、贡献大小结合起来,进行严格评估,强调“各在其位,各司其职”。

【参考文献】

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