摘要：制药行业是关系国计民生的行业，同时也是高速发展的行业，如何做好制药企业的预算,已成为企业内部控制的核心及战略实施的重要保障。本文从制药企业财务预算编制重点及如何加强全过程管理方面,探讨了如何建立及完善制药企业全面的财务预算体系，针对容易出现的问题，提出相应解决建议及措施。
关键词：预算管理；制药行业；全面预算
随着医药行业规范化进程的推进，行业集中度越来越高，面对国家宏观调控和医药分销微利竞争，以及行业并购带来的资金成本、管理压力，以营运质量为导向，以现金流为重点，通过企业内外资源的进一步整合，合理确定业态结构的增长比例，对公司预算管理进行规划。无论是从过去的“要规模”逐步发展到今天的“向规模要效益”，还是从原来的“提升营运”深化扩展到现在的“管理提升”，无不提示着我们，公司着力夯实基础、提高实效、创新求变的未来发展目标和重点。
因此，财务管理，特别是起着风向标作用的财务预算管理，更亟需适应公司发展及管理要求，逐步完善构建建立适合制药企业集团化管理需要的预算管理体系，形成多维度、多角度、能更好地为决策提供依据的管理手段和服务支持。
一、财务预算编制原则
制药企业预算主要由经营预算和财务预算两个系统组成，财务预算是承接公司总体目标，匹配经营预算的重要组成部分。财务预算目的是优化资源配置保障发展需求，集成综合财务预算方案和业绩评价目标。
财务预算编制的基本流程，首先通过制定公司发展规划、目标；行业、市场、政策趋势，确定公司年度主要指标总体目标，然后分别由销售部门编制销售、毛利、回笼预算，采购部门编制采购、毛利、付款预算，通过公司汇总、平衡后确定毛利水平、费用支出、经营资金需求等主要指标、最后编制公司预算损益表、预算现金流表、预算资产负债表。
制药企业的特点在于企业流动资产多，周转快，现金流是公司的经营命脉，在编制预算中，应该以预算损益为重点，以预算现金流为中心，全面匹配相关指标。
首先，以成本控制为重点，在收入一定的情况下,成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素。要始终把成本控制作为一个重点来抓。并将成本费用指标层层分解到各部门、各子公司。要重视对期间费用的控制,对各部门进行各项费用量化考核,坚持正常费用按计划控制,严格控制招待费、办公费等，使期间费用全部控制在预算指标内,确保目标利润的实现。
其次，以资金预算管理为中心。针对制药企业资金短缺的情况,对预算的制定、修改以资金平衡这一准绳来衡量现金流出和现金流入,要按照收支两条线进行控制,对每一项收支都认真核实,纳入预算。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出，才能确保资金运用权力的高度集中，降低财务风险,提高资金使用效率。
二、财务预算管理容易产生的问题
财务预算的全过程管理到底需抓住哪些关键的环节和工作，对这些环节和工作要如何来推进，方可达到优化财务预算管理，高效推动预算达成的目标？随着制药企业集团化进程的推进，预算的管理幅度和维度不断扩充，过程中经常容易出现下述问题：
1、各部门及各业务板块之间的联动性不强，公司管理要求及财务预算总体思路未能快速传递到各部门及业务板块。
2、财务预算工作没有系统形成一套完整的流程、方法，缺乏计划性，经常每年不断调整预算口径，编制方法。
3、预算达成情况的跟踪仍停留在表面数字的披露，深层次的原因分析有待进一步加强。
三、财务预算全过程管理
为了更好落实制药企业预算目标的达成，财务预算不仅限于编制好预算，关键在于预算执行过程中的控制，因此财务预算的全过程管理是预算目标实现的重要保障。
（一）事前预算编制阶段：根据公司董事会的预算目标要求，结合经营预算已经确定的销售、采购及毛利目标，组织制定财务预算方案。
1、 公司整体预算目标测算与制定
1）利润预算：结合规划发展以及经营预算，确立利润的总体目标，从而作为费用、营运周期、资金等预算的目标导向
2） 资金预算：以满足经营资金需求、降低融资成本双赢为原则，结合融资渠道、品种的特点和优势，制定与经营、费用、营运周期相匹配的资金预算。
3） 费用预算：以保障业务发展、优化资源配置为原则，合理制定费用预算，控制非与经营成正比的费用增长，如租金、水电、车辆、接待费用等，达到降费增效的目标。
4） 营运周期预算：结合下达目标、实绩和市场趋势，并考虑融资票据对周转天数的影响，分别制定应收、存货、应付周转天数的控制目标。
2、预算目标的分解与平衡
1）从上至下：根据公司总体财务预算目标，对各区域、法人以及部门进行分解承接，确保预算及管理思路的渗透和传递。
2）由下而上：广泛听取各区域、法人及部门结合业务实际情况，对财务预算目标进行的反馈。
3）上下合一：通过综合平衡，达成公司财务预算总目标与部门子目标的对接统一。
3、预算目标细化与落实
在年度财务预算的基础上落实预算的月度分解,保证预算目标达成按照时间进度完成，时间过半任务过半，实现年度与月度预算衔接。并作为预算进度控制及绩效考核的指标。
（二）事中预算执行阶段：通过不断完善财务分析管理体系，跟踪分析财务预算目标的达成，并通过差异原因跟进，使预算执行不偏离年度目标。
1、 建立“月度-季度-年度”、“公司-区域-子公司”二维分析管理体系。
首先，在公司层面，主要关注总体财务预算目标的达成，并对盈利能力、偿债能力、营运能力、成长能力四大能力的发展趋势进行对比，同时注重与标杆企业的比较分析。其次，在各区域层面，关注各区域财务预算目标的达成，各区域影响因素分析，区域间对比分析优劣势。再次，在子公司、非独立法人部门层面，关注各子公司、部门财务预算指标的达成情况，针对风险与盈利进行二维分析，毛利、费用、风险资产等细化原因分析。
2、建立常规分析与专项财务分析结合的体系
除了例行的常规分析外，以发现问题、分析问题、提供解决建议为目的，阶段性组织开展专项财务分析。包括盈利专项分析：低毛利品种分析、采购返利分析、大项费用预算执行分析、利润跟踪预测分析；风险专项分析：超红线应收分析、问题库存分析、风险客户应收对账分析、采购应收款分析
3、加强预算系统的执行跟进
对企业重点预算项目，包括资金预算及费用管理，建立持续优化预算管理系统，加强对资金预算及费用预算执行的监控，充分发挥系统协同管理的作用。
对筹融资支出，建立系统审批制度，对比年度资金预算规模及月度资金预算支出，实行总额控制及分项目控制相结合，确保整体按照计划执行。对费用支出，将费用预算从费用总额层层分解至月度费用额度、单项费用额度、子公司、部门费用额度、预算人费用额度各个维度，做到每笔支出均有预算，并严格执行预算外费用审批制度。
（三）事后考核调整阶段：通过推动公司整体绩效方案的完善，落实各子公司、部门主要财务指标的绩效达成跟踪。
1、落实公司绩效管理，保证公司预算目标达成。
预算与绩效管理相结合，通过持续优化完善公司财务指标的绩效考核，引导业务向公司预算管理目标靠拢。绩效指标权重、口径及计算方法的优化调整；月度绩效达成跟踪-季度绩效落实考核-年度绩效总结清算。
2、总结经验，持续优化财务预算的方法及流程。
加强跨区域的预算管理交流，同步提升财务预算管理水平，加快预算管理思路的渗透传递。开展财务预算相关的专题内训，如费用预算管理、主要财务指标预测等，进一步夯实预算管理基础。总结财务预算管理的经验和不足，逐步建立财务预算管理的标准化程序和模板，并推广至各区域，共同提升财务预算的管理水平。
财务预算是一项复杂而又至关重要的管理决策工作，也是财务管理价值的重要体现，它不是单靠一个人所能完成的，而是必须依靠全体财务管理人员乃至公司全体员工共同努力才能实现的。因此，提高对财务预算管理工作的重视，是构建公司财务预算管理体系，提升财务预算管理水平的重要保障。
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