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 财会研究
财务共享中心服务转型方向的思考与探索
发布时间:2022-09-06 点击: 发布:《现代商业》杂志社
 
摘要:就企业财务管理而言,财务共享服务中心虽然是一项复杂的系统工程,但意义深远。从经济角度来说,前期需要较大的投入,但后期会显现出规模经济的效果。企业的财务管理人员应充分理解这一模式的原理和具体工作流程,增强工作中的创新意识。
关键词:金融;共享中心;服务;改变
新常态下,中国经济发展呈现新特点,同时面临巨大的经济下行压力。而国家宏观经济的发展最终会体现在微观的个体企业上。企业要想获得更好的发展,就必须做好财务管理。随着财务共享服务中心的建立及其在一些大型集团的广泛应用,企业的财务管理受到了很大的影响,发生了很大的变化。然而,作为一种新生事物,虽然在实际应用过程中能给财务管理带来很多积极的变化,但也存在一些值得关注的问题,本文对此进行了探讨。
一、财务共享服务中心概述
服务共享是一种从最初的单一化发展到多样化和一体化的运营模式。其目的是通过建设专业的共享服务中心,重新整合企业的相关人员及其职能安排,从而有效增加企业价值,有效降低企业的产品投入成本,实现企业更好的发展。在财务共享服务的模式下,可以实现信息数据统一处理的目的,从而有效降低会计业务成本,大大提高工作效率。就财务共享服务的功能而言,主要包括基础运营、管理控制和战略规划管理三个方面。与传统的财务管理模式相比,它在数据分析和整合方面具有更明显的优势。
二、财务共享服务中心对企业财务管理的积极影响
(一)促进会计核算的统一
在共享财务服务中心的模式下,可以在处理各种软件之间的数据报账时实现数据管理和分析,实现财务管理的严谨性和科学性。因此,建立财务共享服务中心可以对会计数据进行统一核算和管理,为企业的发展提供有力的数据支持。而这个中心的建立,有助于实现财务报表的对接。也就是说,虽然数据提取是离线完成的,但是财务报表中数据的准确性会更高。并且报表可以自动生成,大大减少了财务人员的工作量。
(二)有助于提高资金利用效率。
财务共享服务中心建立后,企业可以实现资金管理中的风险控制,提高企业财务管理的整体配置能力。在此背景下,相关人员可以及时防范企业财务管理中的风险和一些违规操作。而且财务共享服务中心的建立还可以实现企业的统筹管理,即企业资金的统一管理,同时可以促进企业资金支付的计划性,保证企业资金的安全性。对于企业来说,在这种模式下,在完成资本体系的过程中,也可以规避财务风险。
(三)强化企业风险内部控制。
随着财政共享服务中心的应用,可以有效地提高财政拨款和支配权的科学分类和分配。例如,对于发票,它是会计和审计的基础。对于财务管理来说,不仅可以有效加强监督控制,彻底解决经济管理中的诸多漏洞问题,而且更有利于企业实施财务审计。它可以在线检查账单,还可以根据图像数据提供的信息检查原始数据。在这种情况下,更便于指导相关人员的工作,也有助于进一步提高财政监督审计水平。
三、财务共享服务中心对企业财务管理的负面影响
(一)财务管理人员的地位受到影响
财务共享服务中心建成实施后,企业的财务经理与一线员工接触的次数和机会越来越少,很可能会逐渐脱离实际业务。煤炭很可能接触的只是一些数字,数字背后反映的信息是无法真正了解的。虽然数字信息量本身就很丰富,但对于财务管理者来说,他们能看到的只是企业的财务指标。对财务指标含义的理解比较简单,无法结合企业主营业务进行分析,削弱了财务指标反映企业经营状况的作用。长此以往,企业的财务管理很可能沦为辅助性的工作。
(二)人工成本、信息管理和信息系统成本大幅增加。
目前设立财务共享服务中心的集团大多是大型国企。鉴于我国区域经济发展的差异,这些集团的总部大多设在一线城市,财务共享中心也在周边。而且这些地区的人工成本非常高。财务共享服务中心模式的建立,可以减少企业用工,但这方面的人力成本过高,也增加了整体的人力成本。另外,财务共享中心的建立离不开信息系统的支持,这就需要相对较高的信息系统开发成本。而且建立财务共享服务中心模式,需要大量的硬件设施,比如电脑等网络设备,需要很高的资金成本,还要有专门的运营团队,需要的运维成本也很高,对企业来说是比较大的成本。
四、建设符合国有企业特点的财务共享服务中心的要点
(一)在策划阶段做好业务分析和梳理。
(1)分支机构的业务范围和业务属性。首先,企业要明确自身及其分支机构的业务属性,通常可以按照生产加工、区域销售、服务保障等属性来划分。不同属性的分支机构对财务业务的依赖程度不同:通常企业在生产加工环节的财务工作最为复杂,几乎涵盖了标准工业企业财务管理的全过程,处于原材料价值传递的中间增值过程,涉及加工价值管理、成本管理、税务风险管理等。,而且财务人员数量比较多。区域内销售分支机构业务单据量大,资金流量大,资金管理尤为重要。但业务重复性高,财务工作范围不像生产加工企业那么广,要着重考虑核算规模。科研、物流、运输等金融服务类服务型分支机构相对单一,对金融的依赖性弱于前两类企业。
(2)分支机构规模、财务数据量和分布广度。从财务共享服务来看,分支机构越大,财务数据量越大,分布范围越广,财务共享服务改革的必要性就越强。同时还需要考虑分支机构是否有区域集中度,现有各大分支机构和财务团队在哪里工作,这些都会影响共享服务中心选址等后续问题。
(3)了解现有财务人员对工作地点调动的态度。按照财务共享服务中心建设的一般理论,财务团队更关心的是新财务人员的招聘难度,以及新建财务共享中心人员在新工作场所的长期稳定生活。但对于国企来说,出于履行社会责任和维护稳定的考虑,大规模更换财务人员并不是最好的选择。因此,在规划阶段充分了解现有财务人员的个人情况及其对工作地点调动的态度,是国企的一个特殊问题。
(二)设计符合国有企业实际情况的财务共享服务中心方案。
(1)明确总部中心和区域副中心的定位。
区域分中心是战术业务中心,负责区域内业务单元的财务集中核算和管理,充分发挥集中人员和知识优势,高效完成区域内的财务集中核算;资金归集、资金支付、费用报销、资产管理、财务报表编制、会计档案管理是区域分中心的主要业务内容。对总部中心负责,横向联系所服务的单位,发挥区位优势,密切联系各单位业务部门和业务人员,解决基层因财务共享和集中核算而产生的沟通问题和矛盾,达到整体高效运转的目的。
(2)合理确定区域副中心的数量和位置。
这是一个必须提前考虑的比较具体的问题,关系到财务共享服务的顺利运行。企业应在前一阶段全面梳理分支机构业务量和分布的基础上,设立若干区域分中心,每个分中心负责区域内二级单位的财务集中核算。中心的选址应优先考虑企业现有主要分支机构的选址,以充分利用现有的办公场所和人员,并尽量保证各区域的分支机构在区域分中心400km以内。可以降低财务人员定期或经常性的交易成本,减少财务人员家庭变故的影响,减少心理障碍。
(3)合理确定现有二级单位是否保留金融机构。
企业的财务工作历来与生产经营业务密切相关。传统的财务共享服务理论建立共享服务中心,同时完全取消二级单位的财务机构和人员,以降低成本,实现统一管理。但这种“一刀切”的做法并不符合国企管理的实际。因此,要在第一阶段综合分析梳理的基础上,确定剥离资金归集、资金支付、费用报销、资产管理、财务报表编制、会计档案管理等工作后,各二级单位剩余的财务工作内容。,并根据剩余工作内容的体量和重要性决定是否保留金融机构和团队。笔者认为,生产加工业务齐全的单位和大型区域销售公司可以保留金融机构,其他单位不必。
将资金归集、资金支付、费用报销、资产管理、财务报表编制、会计档案管理等保留财务部门的单位划入财务共享中心区域分中心,定位从传统的财务核算与报告向决策支持、预算预测、资金统筹、成本管理、税务风险防控、项目控制与评价等转变。
除了大量的基础业务由财务共享中心的区域分中心处理外,撤销了财务部门的单位必然会做一些成本管理、资金统筹使用、项目评估等工作。,但剩余工作的规模不足以支撑一个独立的部门。在这种情况下,可以在区域分中心设置财务专员的职位,统一处理,比如“成本专员”、“资金专员”、“项目专员”等。这些“专员”的具体岗位数量取决于本单位的实际工作情况,并不适合统一规定。这是对财务共享中心一般功能的补充,旨在高效业务、资源共享、卓越服务。
(4)调整后的企业财务机构和岗位设置。
根据上述方案,公司整体财务管理团队架构发生变化,新设两级共享中心,调整或撤销二级单位财务部门,并设立财务总部和财务共享服务中心——公司总部层面的总部中心,其中总部中心垂直管理多个区域分中心;总公司侧重于集团的财务管理和管理会计职能,同时管理财务部的业务,财务部是保留财务机构的二级单位。
 
参考文献:
[1]张庆龙,黄国成.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题(一)创新业务领域服务企业集团财务共享[J].中国注册会计师,2016.1.
[2]刘东,朱昕昀.云会计在财务共享服务中心的应用研究[J].商业经济,2016.9.