摘要：在互联网金融迅猛发展的当下，传统重资产运营模式已不再适用于所有企业。轻资产运营凭借低库存、高现金储备、注重人力资源与无形资产等特点，成功撬动利润杠杆，为企业商业模式转型提供了新思路，也带来了新的利润增长空间。本文通过分析耐克（耐克）公司的轻资产运营成果、财务状况及盈利能力，将轻资产商业模式与盈利模式有机结合，论证了二者之间的相互促进关系，旨在为同类企业的商业模式转型和盈利模式优化提供理论支持与实践指导，助力行业形成良性竞争与合作格局，推动企业构建利益共享、风险共担的合作体系，促进经济复苏与社会财富增长。

关键词：耐克公司；轻资产运营；盈利模式

中图分类号：F406.7;F426.82

一、绪论

（一）研究背景

学术界关于轻资产盈利模式的研究已形成诸多成熟结论。戴天婧、张茹（2012）认为，轻资产盈利模式是一种具体的资产配置管理方式，采用该模式的企业对核心资产投入较少，主要通过借助外部资源、杠杆效应及外包生产等形式运营，同时不断加大研发和销售等领域的投入以提升附加值，这要求企业具备充足资源巩固优势，并能快速响应市场变化 [5]。张元梁、司虎客（2014）提出，少数企业掌握着有价值的技术，通过保护核心战略，这些企业能持续占据市场份额，推动行业进步 [6]。韩鹏（2018）指出，轻资产运营企业的知识产权盈利能力强于重资产企业，具体表现为技术投入更大、人员培训费用更高、高科技及高学历人员占比更高 [7]。穆林娟、宋巍巍（2019）发现，轻资产运营模式下，高管薪酬水平与企业研发投入呈正相关，对高管的股权激励数量也与研发投入正相关，但高管持股比例与研发投入金额无明显线性关系 [8]。周泽将、李鼎和王浩然（2020）则认为，轻资产运营作为可持续的盈利模式，与企业风险承担呈同向变动；不过，轻资产运营下，科技含量越低的企业风险承担能力越强，股权集中度越差的企业风险承担能力也越高，反之亦然 [9]。

（二）研究意义

体育用品行业的发展与人们生活紧密相连，无论是运动健身的绿色生活方式，还是对时尚潮流的追求，都离不开体育用品的支撑。国内体育用品企业的发展，离不开利润实现与品牌认同的双重驱动。因此，本文以耐克公司为案例，探究轻资产运营模式对企业盈利模式的促进作用，期望能为同类企业提供新的发展思路与实践指导，助力其合理调整盈利模式、保障生存空间，将发展重心转向先进技术研发、品牌质量与声誉建设、人才培养及客户资源管理等轻资产领域，缩小与同行竞争者的差距，进而推动整个行业形成良性竞争与合作氛围，实现资金合理配置与经济利益共赢。

二、耐克公司轻资产运营概况

（一）耐克公司简介

耐克是全球知名的体育用品品牌，1964 年成立于美国俄勒冈州，由菲利普・耐特和比尔・鲍曼共同创立，最初名为 “蓝带体育用品公司”，1972 年正式更名为耐克（耐克），名称源自希腊神话中象征速度、动感与轻柔的女神，品牌标志则体现了极速与爆发力的特质。在世界品牌实验室编制的《世界品牌 500 强》中，耐克位列第 19 位，也是前 60 名中唯一入选的服装企业。

自 2016 年起，耐克公司盈利态势良好，2016-2019 年平均营业收入增长率达 6.1%，2019 年净利润同比增幅更是高达 93.97%。2020 年受新冠肺炎疫情全球蔓延影响，企业经营遭遇困境，净利润同比下降 34.08%，但 2021 年年中已呈现回暖趋势，净利润同比增长 22.32%，未来股市行情预期向好。

（二）耐克公司轻资产模式经营现状

全球化经营与业务外包

业务外包是企业转型发展的必然趋势，耐克的外包涵盖生产、物流、材料采购、加工、宣传、销售等多个环节。通过外包，公司有效降低了生产成本与管理成本，节省出大量资金用于核心技术突破。同时，其在不发达地区开设的大型工厂创造了大量就业岗位，刺激了当地内需，在一定程度上缓解了饥饿与贫困问题；对员工的培训提升了不发达地区人民的文化水平，帮助他们了解外部信息、与国际接轨，掌握技术的员工也无需再为失业担忧，助力了当地经济发展。在开展外包的同时，耐克也实现了全球化经营，遍布全球的工厂提升了产品的知名度与认可度，为后续宣传和销售奠定了基础，而这种强势的文化输入与信息传播，也让耐克产品始终保持着市场影响力。

融合线上线下业务

随着互联网发展与信息互通，人们足不出户就能享受全球范围内的多样化服务与商品，名人与网红带货更推动了大众追逐潮流的需求。物流业的繁荣让退换货变得普遍，海外购物日益贴近人们生活，大幅降低了时间成本，使人们能利用碎片化时间购物。耐克也紧跟这一趋势，不仅在全球布局线下门店，还为线上业务提供多语言翻译、微信支付宝支付等便利，在此基础上引入线上饥饿营销、线上抢购线下试穿等销售体验模式。线上线下的融合促使耐克营业收入持续增长，每件产品的营收减去成本后利润空间依然可观 [2]。

聚焦产品研发

早在 1995 年，耐克就每年投入 5000 万美元作为研发费用，研发团队规模达 5548 人。其三大核心技术包括 react、zoom x 和 flyprint，具备弹性、减震、3D 打印等功能，由此诞生的著名 耐克 Air 气垫采用特殊大分子气体，其体积大于合成橡胶层的细微缝隙，确保气垫中的气体不会流失，既能吸收外来冲击与压力，又能快速恢复原状，且不影响鞋子的使用寿命。耐克同时高度重视专利技术这一重要无形资产，2004 年后进入专利技术高速发展阶段，专利数量达 13000 件，一度超过美国航空航天制造局，这也让公司发展态势愈发良好 [1]。

三、基于轻资产运营的耐克公司盈利模式分析

（一）基于轻资产运营的耐克盈利模式构成要素分析

盈利源分析

盈利源是企业利润的根本来源，也是生存发展的基石。作为消费品企业，耐克最重要的盈利源是消费者。在消费分级的当下，不同群体的消费偏好差异显著，因此企业精准定位、锁定目标消费群体至关重要。

一方面，耐克主要将年轻一代作为核心盈利源。随着人民生活水平提高，年轻一代已具备一定财务自由，对价格的敏感度低于中年群体，他们追求时尚与个性，更看重购买产品带来的心理满足感而非单纯的使用价值。同时，专业运动员也是耐克的重要目标群体，其先进的核心技术能为运动员提供极致防护，产品作为 NBA、奥运会等顶级赛事的指定装备，多年来深受运动爱好者喜爱，目前已有 200 多位运动员为耐克代言，获得了专业群体的广泛认可。

另一方面，耐克的主要利润源可从收入结构中体现。据其利润表显示，营业总收入达 374.03 亿美元。按品牌划分，94.84% 的收入来自耐克品牌，5% 来自匡威（converse）及其旗下休闲运动鞋、服饰配饰品牌，0.16% 来自公司主体，这表明耐克收入来源稳定，结构自主性强，财务风险较低，股东财富可观，但仍主要依赖耐克品牌本身。按地域划分，北美洲和大中华地区贡献了更多销售收入，反映出耐克市场扩张成效显著，顺应了经济全球化趋势（具体见图 1 和表 1）。

图 1 耐克公司的收入结构（按品牌）

表 1 耐克公司收入结构（按地区）（单位：亿美元）

地区 2018 2019 2020

北美洲 14855 15902 14484

大中华地区 5134 6208 6679

亚太和拉丁美洲 5166 5254 5028

欧洲和中东地区 9242 9812 9347

全球品牌部门 88 42 30

盈利增长点分析

盈利增长点是盈利源的进一步细化，指能吸引目标群体、带来高额利润的具体产品或服务。确定盈利源后，推出契合市场需求的产品至关重要，企业需聚焦市场，加强分析调研，生产高利润、低成本的产品。耐克产品线丰富，涵盖跑步、篮球、乔丹品牌、足球、训练、运动服六大核心类别，此外还有儿童产品及美式足球、棒球、高尔夫等其他运动娱乐用途的产品。其中，乔丹品牌和跑步系列是最畅销的鞋类品类，结合网络限量发售模式，常出现供不应求的局面，预计未来仍将保持销售领先地位。除篮球鞋外，以 耐克 dunk 为代表的板鞋系列深受年轻消费者喜爱，以 force 系列为代表的篮球鞋凭借优秀的缓震和弹跳性能，成为专业篮球运动员的首选。

盈利杠杆分析

盈利杠杆指能撬动利润、吸引消费、扩大影响力、发挥马太效应的一系列活动与战略，有助于企业整合优势资源，发掘新的利润增长极与明星业务。耐克的盈利杠杆主要体现为其出色的运营战略与成功的生产外包，尽管投入资金较多，但收益远高于成本。其盈利杠杆符合轻资产模式特征，坚持 “重研发、重销售、轻生产”，这种 “避重就轻” 的经营模式为耐克创造了巨大品牌价值（品牌价值达 87.11 亿美元）。根据微笑曲线理论，将附加值低的生产环节外包，能让企业专注于研发，最终在明星效应下形成规模经济。面对日益高昂的高新技术产品研发费用、不断缩短的产品寿命周期以及消费者愈发高端的需求，耐克借助内部与外部规模经济的支撑，很好地顺应了时代要求与消费者需求，紧跟潮流。随着轻资产模式的逐步成熟，更高的产品特色与服务将助力企业建立成本优势与差异化优势 [3]。

盈利屏障分析

企业的生存发展离不开竞争，核心竞争力是企业在竞争中比对手更快速获取资源与市场信息的能力，是综合素质的体现。企业发展过程中难免要投入资金用于竞争，而盈利屏障正是企业为获取竞争优势采取的战略措施，是保障企业价值的有效手段，主要体现在人员素质、产品研发、数字化供应链、品牌效应四个方面，与轻资产的定义基本吻合，并最终反映在营业收入的稳定增长上。

耐克主要招聘高学历、高素质的财务与技术人员，对员工实施股权激励，管理层与员工关系融洽，目前在全球拥有 75400 名员工，从未因劳资纠纷导致实质性经营中断。其次，耐克通过收购拥有先进技术的优势企业，推动气垫技术不断升级；重视供应链管理，应收账款周转率持续平稳增长，应付账款和存货周转率高于行业内所有企业，采用期货订货模式管理存货，基本实现零库存，有效节约了管理成本与转换成本。最后，行销沟通的营销模式进一步稳固了其品牌价值。

（二）基于轻资产运营的耐克盈利模式构成要素存在的问题

盈利源单一

盈利源单一首先体现在价格上。价格是消费者敏感度最高的指标，也是最直观的市场信号，决定着企业是采取薄利多销还是厚利薄销的盈利模式。耐克运动鞋多属于中高端系列，一双跑鞋均价约 600 元人民币，一双篮球鞋均价约 1000 元人民币，而设计联名款、限量限时款或球星签名款价格更高。部分消费者因价格敏感，可能会转向李宁、特步、361 度等性价比更高的同类替代品。

盈利源单一还体现在用户数量有限上。即便在人民生活水平提升的当下，仍存在无经济能力的学生、退休老人、低收入者、失业人群及底层贫困人民，这部分人群无力购买耐克产品，完全不进入消费群体。但这部分人群在总人口中占比不小，在消费分级的背景下，完全放弃这一群体将损失大量潜在利润，这是耐克面临的一大盈利障碍。

重要盈利增长点缺乏竞争力

产品方面，随着经济从短缺走向过剩、地域经济迈向全球经济，各行业的时间红利逐渐消退，新兴企业不断打破贸易壁垒，压缩老牌企业的竞争优势与生存空间。耐克的重要利润点集中在篮球鞋和跑步鞋，但受中国市场国货崛起及青年爱国热情高涨的影响，李宁、回力等国产品牌受到消费者青睐，导致耐克在大中华地区的销量大幅下滑。同时，其主要竞争对手阿迪达斯不再一味强调运动装备的专业性，转而加大产品设计与营销投入，使耐克产品的不可替代性降低，北美地区销量同比增速近年也有所下降。

品牌方面，阿迪达斯旗下拥有三叶草、三道杠、锐步等多个深受消费者喜爱的品牌，而耐克旗下的匡威销量较低，不仅无法增强企业竞争力，甚至在一定程度上占用资源，需要对品牌与产品进行优化以提升竞争力 [4]。

盈利杠杆存在较大风险

运营战略不够成熟是风险之一。运营战略涉及企业投资、筹资、股利分配及资金运作的规划，具有全局性、战略性、信息非财务性、长期性等特点。耐克成立较早，早期以单一门店销售为主，市场仅局限于北美地区；尽管上世纪 80 年代就确立了轻资产运营模式，但受贸易保护主义和地方保护主义阻碍，难以打开欧洲、非洲、亚洲市场；筹资方式仅依赖信用贷款，投资侧重核心技术，且受互联网未普及影响，消费者更习惯传统到店购物，导致长期缺乏多样化运营。直至近年全球化进程加快，才进一步拓展全球贸易，在全球布局工厂，并推进线上线下融合的销售模式。

生产外包的风险同样不容忽视。生产外包是轻资产运营的主要特征，能有效降低库存、延长生产链、增加附加值，将有限资金用于销售与研发，但也面临培育竞争对手的风险 —— 外包过程中难免暴露专利技术与企业机密。此外，耐克鞋子的质量问题一直被消费者诟病，这与生产外包难以把控质量直接相关，长此以往会削弱消费者信任，因此需进一步规范生产外包，实施多样化运营策略。

盈利屏障存在漏洞

人员素质问题是盈利屏障的第一个漏洞。人才是企业核心优势，人才素质提升能带动研发能力增强。面对消费者多元化需求与日益激烈的竞争环境，耐克若想保持竞争优势、加强产品端与生产端的战略合作，仍需加大人才培养力度。总体而言，耐克人员素质有待提升，以实现疫情下的业绩逆势增长。

供应链问题是第二个漏洞。2019 年中美贸易战中，美国立法要求部分美国企业禁止向中国企业供应原料，这对耐克供应链造成较大影响，直接关系到成本 —— 供应链水平下降导致近三年成本上升。近三年来，耐克营业成本持续增加，销售费用与管理费用增长明显，尽管总体增幅不大，但企业仍需考虑精简销售人员、降低销售成本。疫情期间，体育用品企业面临门店关闭、营业时间缩短、消费者需求下降、全球业务受阻、体育赛事延迟或取消、物流成本增加、远程工作效率低下等问题，需进一步缩减成本、做好预算，以应对经济形势变化。

四、基于轻资产运营的耐克盈利模式优化建议

（一）扩大耐克公司盈利源

合理定价扩大利润源

市场调研能帮助企业了解消费者偏好与心理，提升销售额。耐克可顺应消费分级趋势，在保证高端系列生产的同时，适当提高中端产品的价格弹性，推出物美价廉的高性价比产品。此外，受新型冠状病毒影响，美国及全球金融市场受挫，居民可支配收入减少，企业也需预留资金用于疫情防控。在此背景下，耐克生产低成本产品，既能吸引经济能力较弱的消费者，又能增强自身抗风险能力，缩减成本，维持财务稳定与经营业绩。而且低价产品受天气、疾病、社会或政治动荡影响较小，季度销售额易预测，还能降低广告促销投入，因此降价是疫情下的有效调整策略。

提高用户数量

耐克的主要用户群体为年轻一代与专业体育运动员，营业收入主要来自北美和欧洲地区。但近年来品牌层出不穷，年轻一代审美变化快，客户粘性难以维持；各国文化自信增强也使耐克海外市场拓展受阻。在此情况下，提高用户数量不能仅依赖营销与品牌效应占领市场，而需根据用户需求制定合理价格、划分目标人群，通过提供满意的特色服务增强用户黏性，在吸引新顾客的同时巩固老顾客，以保持盈利、提升业绩。

（二）增强耐克公司盈利增长点的竞争力

实施会员制作为新的利润增长点

会员制是向注册会员定期收取一定费用并提供更多权益的制度，通过差异化高性价比商品与特色服务吸引付费会员，既能减少渠道成本，又能增强企业自主定价权，助力推出高性价比商品、提高议价能力、降低采购成本，进而采用低价格 - 低毛利零售策略。这种模式已被众多零售企业采用，而耐克主打中高端产品，忠实消费者具备一定经济能力，愿意为购物体验付费。因此，耐克可推出俱乐部付费会员制，为会员提供新品优先知情权、抢购权、体育赛事门票优先购买权，并根据个性化需求定制产品。对企业而言，会员制能成为新的利润增长点；对消费者而言，能满足消费升级需求，节省时间与试错成本，更快享受新品。

主副品牌区分定位

     耐克公司的主品牌为耐克（耐克）副品牌为匡威（converse）及匡威旗下的converse、chuck Taylor、Allstar、one star、star chevron和jack purcell等休闲运动鞋或服饰配饰品牌。但需要注意的是，匡威的营业收入虽远远不如耐克，但这二者之间却存在目标群体、产品品类、产品卖点的重合，这种内部互相抢占资源的模式，很容易削弱产品的竞争力。若是能将两个品牌区分定位，例如耐克主服饰，匡威主打运动装备。则可以将节省下来的资源投入到产品的研发中，从而在节约成本的前提下使产品质量更好，盈利增长点的竞争力也获得了提高。

（三）降低耐克公司盈利杠杆的风险

1.实施多样化运营战略

     多样化的运营模式能够很好的达到分散风险的目的。耐克公司的直营业务包括零售店和数字平台，直营店可以继续在设备和租赁权改进以及人员方面进行大量固定投资，订立大量经营租赁合同。其中，部分商店的设计可以更加高调，以促进品牌知名度和营销活动，并与数字平台相结合。数字平台也可以聘请CEO投资于技术的开发和升级，为消费者提供高质量的数字体验，加强对系统和网络的控制，使消费者更青睐耐克的官方网站购物。并且耐克公司的产品设计、生产、预测、订购、制造、运输、销售和财务信息处理都离不开移动信息终端，公司应该继续投资于这些终端，防止网络攻击和信息丢失，使网络技术服务于多样化运营，在遵守法律法规和进出口关税条例的情况下进行市场扩张和多样化运营。

2.强化生产外包管理

      耐克公司要谨慎选择外包合作商。首先外包商的生产设备要完善，具备各种资质认证且外包经验要丰富；其次外包商要信誉良好，能够准时交货，不会泄露生产机密等；最后选择其中综合实力最强的、信誉最高的合作商，签订合同时注重保护本公司知识产权与各种商业秘密，避免暴露与公司核心技术相关的消息。当然，选中一位合作商不意味着一劳永逸，还要对其不定期的抽检。合作时对合作商生产的产品不定期进行质量抽检，淘汰其中不合格的厂商，保证产品质量，维护本公司声誉。

（四）弥补耐克盈利屏障存在的漏洞

1.进一步加强人才培养

      耐克公司所在的体育用品行业属于产品导向的行业，产品的研发涉及到了生物力学、化学、运动生理学、工程学、数学技术、工业设计等多种学科。耐克公司想要继续实现技术突破，就需要招聘这些领域的高学历人员。并且，耐克公司业务范围广泛，除生产产品之外，还需进行其他国际业务和贸易，因此还需积极引进优秀的教练、训练员、设备经历、矫形师、足科医生等人员，关键的执行官员和人员同样重要，要避免失去关键个人的服务，避免公众对这些个人或工作场所和价值观的任何负面看法，同时致力于维持一个所有员工都有机会充分发挥潜力的环境。争取成功吸引和留住这些人才。

2.增加供应链效率

      供应链的三个主要方面为计划-采购-物流，这三者间一环扣一环，要想提高市场应变能力、根据消费者需求生产产品、从源头上解决库存积压问题、缓解疫情和中美贸易战的影响，就需要加强供应链效率。在计划领域，进行预测分析，计算产品销量，并且在复工复产的情况下长远预测需求。在采购领域，充分发挥政府集中采购的优势，从有资质的供应商处进货，保证合理的采购价格。在物流领域，促进各区域工厂的协作，整合上下游产业链的生产优势。做好品质，不做低价竞争。

五、结语

在传统制造业逐渐没落、生产环节附加值越来越低、消费者需求愈加多样化、市场差异化细分、互联网大数据人工智能蓬勃发展的今天，部分重资产企业难以以低成本满足消费者不断变化的多样化需求，面临了经营与转型的困境。然而，轻资产盈利模式却顺应了当前的发展态势，以其零生产、零固定资产、大批资金用于品牌营销和技术研发的特点，越来越被更多企业所接受。该模式很好的顺应了网络经济发展的经济形势，集成了从产品设计到原材料供应、生产、批发、销售、消费的各项业务活动，针对轻资产模式对盈利的影响，文章研究得出以下结论：

耐克公司的轻资产盈利模式具有一定的可推广性和可复制，基本可以被与耐克公司相似的体育用品生产企业所采用，能使企业达到价值最大化的最终目标，很好的顺应了网络经济发展的经济形势，集成了从产品设计到原材料供应、生产、批发、销售、消费的各项业务活动，创立集成了创新的弹性生产方式。其次，该商业模式重点侧重的品牌、技术、人员素质、商誉等要素，也基本可以作为上市公司新的利润增长点，帮助企业更好的盈利。