王红锦    梅琳  山西省农业生物技术研究中心  030031   

摘  要：本文从组织的财务战略、预算管理及内部控制等方面入手，阐述了财务管理与组织的总体战略与运营规划的关系

关键词：财务战略；财务管理的流程；零基预算；内部控制；内部控制的层次；绩评价       

一、 组织的财务战略

财务战略是公司战略和决策的关键因素，财务管理涉及制订并实现公司的财务目标，因此与一个公司的投资和撤姿决策、融姿和用资决策、股利政策以及先进流、资产和负债管理有关。企业财务管理流程,是指在企业战略统筹下,以价值分析为基础,以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准,以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。"在世界经济一体化进程中,企业面临着越来越多的来自内外的竞争压力,市场环境瞬息万变,经营条件日益复杂"加之我国绝大多数企业都处于成长发展阶段,企业管理本身处于不断的变革中,我国企业一个非常明显的特色就是往往业务发展很快,但是管理跟不上，企业财务部门不仅要抓好会计基础工作,更要在纷繁复杂的市场环境中设计出一套适合本企业发展的财务流程,指导企业在分析内外部环境的现状及变化趋势的基础上,为企业长期生存和发展做出规划和决策。

财务管理的流程要符合企业的总体战略，但企业的总体战略既要有财务方面的又要有非财务方面的，如果企业没有清晰的财务管理的流程和非财务目标以及相应的绩效评估手段，企业的绩效管理系统就具有很大的风险。企业在实施总体战略的时候要依据清晰的财务管理的流程去运做并考虑非财务目标。

二、组织的预算管理

1、预算所使用的方法：

假设企业采用零基预算的方法，每月由各部门对其资金收支情况进行预算，总会计师和总经理确认预算合理以后，财务部门将全公司的预算进行汇总，形成企业的月份资金使用总预算。

  2、确定预算的方法

确定预算的方法：零基预算主要使用于营销、研究开发、人事、财务等部门。它们的支出一般无硬性根据，主要是根据目标要求来灵活制定。零基预算的主要做法是：（1）把每   一项资源性活动描述为一个决策的组件，每个组件都包含目标、行动及所需资源；（2）对每一个组件或活动，采用成本——效益分析的方法进行评价和安排顺序；（3）在上一步的基础上对拥有的资源按照每种职能对于实现组织目标所作的贡献大小来进行分配。

3、预算从提出到最终确定的简单过程

由于预算是建立在对企业业务情况的一定假设基础上的，而企业的实际业务情况不一定内含在假设范围，因此各部门有时需要根据业务发展态势调整本月预算。每月由各部门对其资金收支情况进行预算，总会计师和总经理确认预算合理以后，财务部门将全公司的预算进行汇总，形成企业的月份资金使用总预算。出现这种情况时，要求追加用款的部门填写“月度用款追加计划申请表”，说明申请追加用款的理由及金额，总经理审批通过后，方可加入预算范围内。

　4、资本投资的决策与监控
    企业对预算的执行情况大多采用双轨制进行记录，即对每一笔支出，需要财务人员填制凭证，在总账子系统中自动登记总账和明细账；同时，经手人必须填写“申请领用支票及申请付款工作联系单”（此单设有申请人签字、申请部门负责人签字、公司主管副总审批、公司总经理审批栏），并在“限额费用使用手册”上进行登记，控制成本费用的发生。限额费用使用手册类似于为预算管理所设计的责任会计账。
    预算的考评 ：月末对限额费用使用手册进行汇总，得到资金费用使用汇总表，随后将汇总表和预算进行比较，找出二者的差异，并进一步分析差异形成的原因。
    企业还应该对各部门的费用支出在预算的基础上进行了有效的控制，对整个企业的成本费用起到了很好的监控作用。而且事后的差异分析为各部门的业绩考核提供了依据，企业的奖惩制度有了实施的基础。

三、 组织的内部控制

内部控制作为企业财务管理的一个有机组成，是科学与技术迅猛发展以及管理理论与管理水平不断提高的产物。在西方发达国家，内部控制的理论研究和制度建设很受理论界和企业界的重视，而我国近年来，一些企业集团规模迅速发展，管理制度却没有创新，企业内部控制基础薄弱，这是造成“内部人控制”、会计信息失真的重要原因。

1、内部控制的性质。内部控制并不是仅指财务控制或资产安全性控制或内部监督，也不是指一堆堆的手册、文件和制度，而是为了使企业的经营依循既定的目标前进的过程，是一种动态的过程，贯穿与企业生产经营活动的始终。内部控制的性质决定了它在企业管理中的重要地位和作用。

   2、内部控制的构成要素。根据COSO报告，一个健全的内部系统至少应具备以下五要素：控制环境，风险评估，控制活动，信息传递和监控。内部控制就是由这些相互联系、相互制约、相辅相成的要素，按照一定的结构组成的完整的、能对变化的环境作出动态反映的一个系统。其中，控制环境是整个内部控制系统的基石，支撑和决定着其他要素；实施风险评估的目的是找出风险，进而采取措施管理风险；控制活动是具体的控制方法；信息传递是控制过程的实质，各类系统都是借助信息反馈进行自我控制，监控是对内部控制系统的运行质量不断进行评价，并将内部控制系统的缺陷和改进意见反馈给有关管理部门甚至董事会，它是对内部控制系统的一种再控制。内部控制的这五要素为我们从全方位构建企业的内部控制制度提供了有利的思路。

   3、内部控制的层次。现代企业制度的根本特征是所有权与经营权的分离，由此内部控制可分为两个层次：第一层是从管理者的角度出发，对生产经营过程的控制；第二层是从所有者的角度出发，对包括管理者在内实施监控的控制体系。这两个层次各有不同的控制主体、控制客体、控制目标，以及不同的控制关键点和控制方式。

内部控制与企业治理之间是相辅相成、相互促进的关系，二者有高度的相关性。一个健全的内部控制机制要有完善的公司治理结构相支撑；而内部控制机制的创新和深化，也将促进公司治理结构的完善和现代企业制度的建立。内部控制可以分为两个层次：经营者对企业生产经营过程的控制和所有者对经营者本身实施的监控。相对而言，第一层次上的内部控制比较容易建立和健全，而第二层次上的内部控制往往难以有效发挥对经营者的监督和约束。因此，第二层次是内部控制的重点和难点，而这一 层次上的内部控制问题又与企业治理结构有很大的关系。所以，要建立健全企业内部控制制度，必须从治理结构出发。

综上所述财务管理的流程应尽量符合组织的总体战略与运营规划流程，这样企业决策者才能有地放矢，将企业有限的资源进行优化配置，以获得最大的利润。首先，企业决策者应高管理水平，强化预算管理。预算理是内部控制的一个重要方面。在市场经济发达的国家，企业非常重视预算控制的作用，经过批准的预算就是企业的法律，各部门都必须遵照执行。同时，预算也是现代企业制度下规范企业治理结构的一项制度保障。为使预示发挥上述作用，企业除了要编制高质量的预算外，还要制定合理的预算管理制度，包括编制预算程序、修改预算方法、分析预算执行情况等。

另外还应建立业绩评价体系。业绩评价是指运用管理学，财务学、数理统计的方法，对企业及分支机构在一定经营期间的生产经营状况、资本运营效益、经营者效益等进行定性和定量的考核、分析，作出客观、公正的综合评价。业绩评价是激励与约束机制的基础，无论是内部控制还是企业治理，都非常重视激励与约束。只有对经营者的业绩进行评价以后，才能根据其业绩的好坏进行奖惩。企业应根据其所处行业特点，生产经营的性质和规模以及组织结构，设计一套适宜的业绩评价体系。

组织决策者要不断提高管理意识，要不断学习。更新观念，同时公司要拓展企业文化，建立自己的企业文化品牌，培养职工团队精神，提高产品转化效率，提高产品在市场的竞争力。

无论是WTO还是SARS，企业面临的不确定因素而导致的决策失误是不可避免的，但是只要企业的决策者做好预算监控等防御措施，将财务管理的流程与组织的总体战略与运营规划有机结合起来，企业就能在风云变换的市场竞争中立于不败之地。

参考文献
1 刘志远.企业财务战略[M].大连：东北财经大学出版社，1997
2 L·L·拜亚斯著. 王德中译.战略管理：规划与实施——概念与案例[M].北京：机械工业
出版社，1998