摘要：现代社会很多大中型企业都在推行全面预算制度，但是在预算目标的确定上存在很多问题，导致预算管理流于形式，上下博弈，没有达到预算管理的预期效果，反而影响了管理层的积极性。因此，本文从长远发展的角度探讨了战略规划对企业预算管理的重要性，建议引入平衡计分卡，引导企业全面健康发展。
 关键词:战略目标；全面预算管理；平衡记分卡
 
 
 
 我国改革开放以来，激烈的市场竞争要求企业管理者不断研究适合企业生存、发展和壮大的管理制度和企业文化。越来越多的企业开始探索实施预算管理制度，希望通过预算指标的分解、控制和考核来实现企业的经营目标，保持企业盈利能力和资金的良性循环。目前，我国许多企业实行的预算管理方式仅局限于经营财务预算等短期预算，与企业中长期发展相关的投资预算和技术研发预算并未纳入预算管理的重点。因此，分析、研究和规划企业发展战略就显得尤为重要。企业应在做好中长期发展战略的基础上，合理配置其外部和内部资源，编制全面预算，控制预算，逐步推动长期预算管理目标的实现，从而实现企业的良性健康发展。
 
 一、我国预算管理现状及存在的问题
 (一)预算管理目标的制定存在问题
 1.预算指标确定的数值缺乏战略分析。目前，我国许多企业主要采用两种方法来制定预算目标。一种方法是自上而下，由股东、董事会或集团公司根据历年指标完成情况和未来市场情况，直接发放给公司经营者或下属公司；另一种方法是下属公司或经营者根据外部市场情况和内部环境制定年度经营目标，报股东、董事会或上级集团公司批准。这两种设定预算目标的方法都只是考虑了年度经营目标，没有对公司的长期发展进行规划，没有对公司所处的外部环境和行业进行全面的分析，也没有对公司自身条件进行深入的分析。很多企业的股东和董事会只是一味的追求规模扩张和利润最大化。
 2.预算指标的内容多以财务指标为主。在预算管理目标的内容方面，许多企业只关注销售收入、净利润等财务指标，而对投资收益、技术研发成果、产品质量、税收、环保、员工学习与成长等非财务指标关注甚少，而这些指标对企业的健康、可持续、长远发展有着重要影响。
 (二)预算执行过程中存在的问题及原因
 1.预算编制的外部环境发生了较大变化，导致实际执行情况与预算存在较大偏差。
 受国际经济形势、科学技术和网络技术发展的影响，许多行业受到了严重的威胁和变化，企业所处的外部环境变得不可预测。因此，在实施预算控制的过程中，不可控因素增多，2018年、2019年增值税税率改革、2019年社保政策调整、2019年中美贸易战等都给预算的执行带来了较大的影响因素。在实际预算执行过程中，预算编制的假设发生了变化，从而加大了预算的偏差。当预算与实际情况偏差较大时，就会逐渐失去指导意义。
 2.预算执行流于形式或过于死板，制约了企业的经营发展。在预算执行过程中，少数企业预算执行不力，预算管理流于形式。大多数企业都分析了预算执行过程中的差异，但企业在采取竞争战略时，新市场和新产品的开发存在很大的不确定性，过于严格的预算控制会制约公司战略的实施。
 (三)不合理的预算指标导致预算考核缺乏激励
 1.公司的绩效考核结果不与预算指标相结合。
 有的企业虽然制定了预算考核指标，但因为外部环境的变化或与目标偏差较大，没有将绩效考核结果与年底预算指标完成情况结合起来；另一方面，考虑到企业管理层和骨干的稳定性，没有按照预算管理指标进行考核。有些企业只是供参考，尤其是很多民营企业，年度绩效考核结果往往是股东或董事会修改的。
 2.个别预算考核指标确定过高或超出自身职责范围。
 预算考核指标中的很多细化分解指标，如毛利考核指标、存货周转率考核指标等，受很多因素和部门的影响，这些指标往往需要很多部门的协同努力才能实现，因此被考核者认为预算考核指标超出了自己的职责范围，对预算控制持消极态度。同时，部分评估师认为预算目标过高，以目前的外部环境和企业现状难以实现，也会采取被动应对。
 
 二、战略规划对企业预算管理的重要性
 (一)企业发展战略是制定预算管理目标的基础。
 预算是基于目标的资源分配和过程控制。经营目标是预算管理的目的，公司经营目标的确定是基于企业发展战略，因此发展战略是预算管理目标制定的基础。企业在编制年度全面预算时，首先要有明确的战略目标，结合企业内外部环境，选择适合企业发展阶段的战略类型。外部环境可以从宏观环境、产业环境和竞争环境进行分析；企业的内部环境可以从企业资源和能力、价值链和业务组合三个方面进行分析，通过SWOT分析总结出企业的优势和劣势，并对可选的战略方向进行归纳和整理，最终确定企业的发展战略。
 
 在确定企业发展战略的基础上，为保证战略的实施，在确定组织结构的基础上，应将战略目标分解为若干个短期目标再转化为预算管理目标，并分解为年度预算管理指标。在管理指标上，根据平衡计分卡等绩效评价体系，将管理指标转化为财务和非财务评价指标，并对绩效管理进行跟踪和控制，确保预算指标的实现。因此，战略发展目标是确定预算管理目标的基础。
 (二)不同类型的企业发展战略决定了不同的预算管理目标。
 结合企业的发展过程，总体战略主要有三种类型，即增长战略、稳定战略和收缩战略。其中，成长战略分为集约化战略、一体化战略和多元化战略。企业应根据自身的内外部环境和行业特点选择不同的发展战略，不同的发展战略决定了企业不同的预算管理目标。
 1.当企业采取增长战略时，预算指标的重点。企业采取增长战略时，整体规模在扩大，采取集约战略，主要是利用现有产品或服务的潜力来加强现有产品或服务的竞争地位。企业的销售规模和市场投入有待提高。因此，与往年相比，销售收入、销售费用、销售利润等指标都要有所增加。
 采用整合策略时，业务的深度和广度是沿着现有产品或业务纵向或横向扩展的，一般通过纵向或横向并购来实现。所以整合后管理成本和现金流会增加，营销费用会减少。因此，在制定预算目标时，应着眼于销售收入和利润的增加，同时注意管理费用的控制。
 企业在采用多元化战略时要探索新产品和新市场，因此在制定预算指标时要关注R&D、市场开发和销售收入增长之间的投入产出关系。
 2.企业采取稳定战略时预算指标的关注点。企业在采取稳健战略时，在经营领域、市场地位和产销规模上基本维持现有态势，以安全经营为主，战略方向没有发生重大变化。因此，所有收入预算指标保持稳定，或稳步前进，所有成本指标保持不变或略有下降。
 3.企业采取收缩战略时预算指标的关注点。收缩战略(Shrinking strategy)是从当前的战略业务领域和基础层面收缩撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消部分产品生产的战略。因此，企业在采取收缩策略时，要尽可能地降低成本和费用，节约开支，储备资金，也要降低销售收入、销售费用、利润等指标，控制管理费用、现金流等指标。
 (三)企业发展战略的调整决定了预算管理目标的调整。
 发展战略规划的周期一般较长，但在企业发展的过程中，外部和内部环境总是在变化的，一些因素会导致企业根据内部环境的变化调整发展战略，因此基于战略目标的预算管理目标也应随之调整。否则，预算管理目标将严重偏离内外部发展实际，失去指导意义。
 
 
 第三，将企业战略规划与全面预算管理有机结合，建议引入平衡计分卡，多维度引导企业健康可持续发展。
 企业发展战略是预算管理的基础和最终目标，预算是实施企业发展战略的工具和手段。只有将二者结合起来，才能保证企业战略目标的实现，但几乎所有的预算管理指标都是财务指标，不能全面反映企业的发展和经营情况。因此，建议引入平衡计分卡，从财务、客户、内部业务流程和学习成长四个维度建立完整的绩效评价体系，确保公司预算指标和战略目标的实现。
 平衡计分卡不仅实施战略管理，而且促使企业整合战略规划程序和预算管理程序，从而保证预算管理对企业发展战略的支持。根据平衡计分卡建立的具体短期考核指标，把战略和具体行动联系起来，也把战略目标和财务指标结合起来。平衡计分卡这一绩效考核体系，引导企业管理层不仅关注财务指标，更关注影响企业全面稳定发展的客户、内部业务流程、员工学习与成长，并最终通过企业综合能力的提高反映到财务报表上，实现企业健康良性的长远发展。
 
参考文献：
[1]苏刘艳.战略导向视角下企业全面预算管理研究[J].财会学习,2018(04).
[2]邹韶禄. 基于战略导向的企业全面预算管理体系研究[D].中南大学,2004.
[3]王宗桓. 基于战略导向LF公司全面预算管理优化研究[D].沈阳工业大学,2018.
 
作者简介：
邵春燕，供职于南京电气科技有限公司，会计中级职称。