摘要：供给侧结构性改革的持续推进，让产业结构优化升级成为迫切需求。企业如何通过转型实现高质量发展，已成为公司治理面临的关键课题。数字化转型浪潮中，大量新业态、新模式的涌现，既为企业治理带来新可能，也带来新挑战。本文旨在分析数字化转型背景下企业在宏观与微观层面的调整，以及这一转型为公司治理带来的创新性变革，进而探究新时代公司治理模式转变中的机遇与挑战。

关键词：公司治理；企业管理；数字化转型；数字经济

中图分类号：F271;F49;F832.51

一、引言

当前，在公司数字化转型与公司治理领域，国内外学者已从定义概念到相关实证研究取得诸多成果，为本文后续研究奠定了坚实理论基础。当今世界数字经济蓬勃发展，数字技术正渗透到经济社会各个领域，成为经济增长的新引擎。数据显示，2016-2022 年中国数字经济规模持续扩大，2022 年达到 50.2 万亿元，同比增长 10.3%，预计 2025 年将达到 70.8 万亿元。在数字化转型浪潮下，大力发展数字经济已成为企业争夺竞争优势的有效手段，也为企业转型提供了方向指引。数字化转型是企业运用数字技术进行全方位改造的过程，通过这一过程，企业能够淘汰落后产能和低效模式，释放巨大经济潜力。

数字经济催生了大量新技术、新业态和新模式，使企业的发展环境与互动方式在数字化时代发生重大变革，这极大地挑战了传统企业以产品为中心、依赖信息不对称的发展模式，也对新时代公司治理结构和外部产品供应提出了更高要求与挑战。现有研究多聚焦于数字化转型与企业业绩改善的相关性，而对公司治理层面的研究相对较少。基于此，本文将进一步研究数字化转型对企业公司治理的创新性变革，以补充相关领域的研究空白。

本文将从企业数字化转型视角出发，针对企业公司治理的创新性变革，对已有相关文献进行深入分析和总结，并结合当下党的二十大提出的 “建设数字中国” 新政策，探究短期内企业数字化转型的发展方向。

二、数字化转型的相关研究

1. 数字化转型的相关概念

目前，不同学者在数字化转型涉及的主体和层面上存在分歧，关于数字化转型的定义尚未形成统一结论。综合来看，现有研究主要围绕数字技术升级带来的变革性影响展开探讨。

Leon (2016) 与 Gray and Rumpe (2017) 认为，数字化转型是将新的数字化技术引入市场，实现信息的智能获取和数据的实时处理，最终为利益相关者提供产品改进相关知识的过程。Westerman et al.(2011) 与 Reddy and Reinartz (2017) 则认为，数字化转型是高效的价值创造过程，借助计算机技术、互联网技术从根本上提升企业绩效。李泊洲和尹士 (2020) 提出，数字化转型从根本上改变了企业的经营模式和管理方式，重塑了资本市场微观经济主体的价值增长方式。总体而言，数字化转型是通过运用新的数字技术实现重大业务优化升级，从根本上提高企业绩效、明确战略定位、为客户创造价值的方式。

2. 数字化转型的经济效益

数字化转型是开发数字化技术和支持能力以构建富有活力的数字化商业模式的过程，体现为各种要素与数字科技深度融合，实现流程精简、经营管理改善，本质上是数字化驱动的战略性业务转型对企业生产经营、人员管理、财产财务等方面的改变。

一方面，数字化转型在创新绩效、企业动态能力提升、商业模式变革、经营业绩改善及公司治理变革等方面发挥重要作用。据《2023 年中国企业数字化转型发展白皮书》显示，三年新冠疫情导致经济下行，产品成本大幅上升，迫使企业通过数字化转型优化经营管理能力和效率，提高效率并压缩产品成本。随着互联网应用的扩展，人类社会逐渐向 “人与数据对话”“数据与数据对话” 的时代过渡 (何大安，2018)。进入数字化时代，数据在商业活动中的作用日益凸显。从内部管理到运营监测，从销售合同订立到产品销售实现，数字化都在背后发挥着潜在作用。当产品从实物转化为数字，成为具体数据指标后，数据驱动的生产系统能够避免主观性误差和计算性错误，在程序性业务运营中节约人力资源成本。由于数据无需通过闲暇恢复生产力，数据驱动的生产线可以全时段生产，保障产品稳定供给，提高劳动生产率。对数据的分析遵循通用商业规则，能够克服地域文化、语言障碍、国别差异等现实问题，降低企业间的沟通与协作成本，从而实现企业全产业链的高速运转，推动企业高效、高质量发展。在此基础上，企业坚持数字化转型，正是在发展模式选择中做到既做正确的事，也正确地做事，兼顾效率与效果、高效率发展与高质量发展。

另一方面，数字化转型有助于贯彻扩大内需战略，促进居民消费。首先，与传统企业单线程的管理分析不同，在数字化支持下，转型后的企业能够实现多线程并行，结合 “云 + 5G” 技术和 AI，提升动态能力。通过对产品销售全流程的数字化监控，能够直观发现销售环节出现的问题，及时把控并整改，从而打造集约高效、经济适用、智能绿色、安全可靠的现代化基础设施体系。其次，在数字化背景下，企业可以获取更真实的信息，通过前台客户信息与后台社交媒体分析相结合，全面联动线上线下，及时追踪市场最新动向，实现自身降本增效，为客户提供最优质的服务，为市场提供最契合消费者需求的产品，有力推动产业结构创新。此外，数字化转型能够优化信息环境，打破企业与消费者之间的信息隔阂，使消费者通过更公开透明的企业信息，增强对企业的信赖，同时获取真正需要的产品。

3. 数字化转型挑战

企业开展适合自身的数字化转型并非一蹴而就，需要经历定位、规划、分类、场景分类、数据协同、组织转型、落地实施七个阶段，每个环节都需要人力物力支持。首先，企业相关人才匮乏。许多企业经过多年发展，组织架构已基本定型，管理人员治理思维僵化，战略能力和前瞻性不足，难以判断未来风险，也就难以推动数字化相关投入。企业中具有话语权的新鲜血液不足，导致战略规划和转型方向不明确。其次，数字化转型耗时长且需要持续资金注入。在当前经济不稳定的形势下，企业为稳固现金流，难以拿出充足资金支撑转型，同时中小企业的融资渠道有限。这就造成企业内无资金支持、外无融资渠道的局面，丧失了数字化转型的另一必要条件。再次，中小企业拥有的数据所有权有限，而拥有数据所有权的企业存在数据壁垒，获取成本极高，数字鸿沟显著，不利于中小企业推进数字化转型。

三、公司治理理论

1. 公司治理的概念和发展路径

在以理性 “经济人” 为前提假设的传统经济学视角下，公司治理的主要研究目的是实现企业利润最大化。公司作为契约的集合体，股东出资为企业提供发展的物质基础，聘请专业职业代理人制定具体发展规划，由此形成企业所有权与经营权的分离，进而产生委托 - 代理问题。然而，追求利润最大化无法解决管理层与股东之间的利益冲突，导致一系列上市公司丑闻频发。股东通过向管理层提供与企业发展同步的激励政策，如股票期权激励、业绩增长额激励等，将公司治理目标转向追求股东利益最大化，以实现股东与管理层在公司未来发展中的共赢，但仍无法从根本上杜绝管理层舞弊和挪用公司公共资源为己牟利的现象。这些现实问题不断促使中外学者深入研究公司治理问题，将重点聚焦于如何充分认识并有效调和投资者与经营者之间的利益冲突，通过完善治理结构和治理机制，减少管理层与股东之间的利益矛盾与冲突，整合公司资源，维持各方平衡，提升公司运营效率和股东合法权益。

第一类代理问题：股权分散下外部股东和内部管理层之间的利益冲突问题

在现代企业中，经营者并非企业所有者，即使有高管持股计划的激励，也仅拥有一小部分公司股份，并非实际所有者，但经营者拥有企业日常事务的决定权。股东希望经营者有效运营公司，实现利润收益最大化，增加自身投资回报。然而，经营者从公司发展中获得的实际收益远低于公司发展创造的巨额财富，根据舞弊 GRE 三角理论，管理层有动机做出为自身牟利而损害股东权益的行为。在传统公司治理理论实践中，管理层的物质收益与其任期内公司业绩增长呈正向线性相关，即管理层的收入主要依据企业营业收入增长或股票价值增值的增量。但在复杂人性假设下，管理层可能为追求更高收益，通过侵吞公司资产与股东预期收益产生矛盾。实际上，企业高管通过调整财务报表项目以减少税收，而税收减少带来的现金流并未增加股东财富，这部分收益被高管消耗，造成股东利益的流失与损害。

第二类代理问题：股权集中下大股东与小股东之间的利益冲突问题

在公司股权结构集中度较高的情况下，大股东拥有对公司经营权有绝对控制权的投票权，能够派遣自己的人员进入董事会，组成高管集团直接控制公司，因此公司实际控制权掌握在大股东手中，小股东股权所拥有的投票权难以撼动大股东地位。大股东执掌公司主要控制权监督管理层，可有效抑制管理层舞弊风险，但权力的不对等导致大股东与小股东地位不平衡，加之资本市场制度建设不健全，难以保障小股东利益不受侵害。事实上，在资本市场中，部分公司大股东推动公司上市融资只是为了套现，上市后不考虑企业发展战略，大量抛售手中股票，收割中小股东，严重侵害小股东利益。

2. 公司治理结构

内部治理结构的合理性为公司治理的有效运行和治理能力的提升提供基础与保障，主要包括股东治理、董事会治理、管理层治理及其他内部治理。现有研究表明，企业市场估值与股东权益保护机制呈正向相关关系，股东利益保护水平、公司经营决策水平和治理水平越高，市场估值越理想，越能实现股东利益最大化。组建独立、高效、职能丰富的董事会是公司治理高效运转的重要保障，也是企业稳定运行的压舱石。两权分离下所有者与管理者的冲突及委托代理成本是传统公司治理研究的重要内容，一方面，管理层持股比例低，在实现公司有效运转并推动公司价值增长后，自身获得感不足，可能将公司资源转移到自己手中；另一方面，内部员工、公会、内控部门等也是内部治理结构的重要组成部分。健全的上下级信息沟通机制能够有效提高管理层决策的科学性，对管理层财报舞弊、挪用公司资源等行为也有一定抑制作用。

四、数字化转型为公司治理结构变革赋能推进治理能力提升

ABCD①等技术 (戚聿东，2020) 打破了组织边界，颠覆了传统组织结构设计模式，推动了新的组织结构创新。在数字经济形态下，正确掌握和高效使用数据日益成为现代企业经营成功的重要因素之一，而这些数据来源于对产品的持续创新和对顾客需求的收集与处理。在市场变化日新月异的当下，及时把握市场动态、了解发展方向并快速响应，是组织应对不确定性的有效方法，这都离不开数字化工具的运用。ABCD 等技术的集中应用使企业决策结构发生变化。当员工通过信息技术对数据进行分析整合得出更科学的结论时，管理层以往依据经验和直觉判断的决策方法将逐步退出管理实践，管理层与员工的关系将更趋向于相互尊重、理解、信任与支持的平等关系。这些变化意味着组织的高度数据化。在机器对具体事物的判断准确性高于人的假设下，组织的管理人员将逐渐减少，只需少数人对数据分析结果做出决策，更多人从事数据收集和处理工作，因此管理层级将不断压缩，使组织结构趋于扁平化。

1. 组织结构趋于网络化、扁平化

对于传统制造型企业，组织结构为战略服务，当战略制定完成并实施时，组织结构设计需符合战略计划。传统制造型企业的组织结构多为直线型、垂直型的 “金字塔” 结构，其显著特征是垂直化、等级制度严密、信息传递正规、规章制度严格，执行效率高但协调性差，权力高度集中。随着数字化时代的到来，企业需要创新组织结构，传统垂直型结构的严密层级制度已难以适应市场环境的快速变化。因此，在数字经济背景下，企业战略应聚焦于 “做正确的事”，通过加强与其他企业的协同，追求企业价值最大化。

与经典的价值链理论及战略网络不同，生态圈可定义为一组具有不同程度多变性、互补性且不受等级控制的参与者组成的体系。生态圈不仅覆盖供给侧，还延伸至需求端。在生态圈中，终端消费者可通过网络直接选择所需产品组合，因此消费者成为核心，企业真正践行 “顾客是上帝” 的宗旨，为消费者服务。虽然组织是独立的，但作为社会最小单元，必然会与其他组织产生联系，包括合作与竞争。适应环境的组织设计为企业间开展良好合作、及时协调提供了条件。依托 ABCD 等技术，企业间可以共享数据，以服务终端消费者为目标，提供更优质的服务，这就要求组织采用扁平化、网络化的模式。在这种组织模式下，各部门和企业能够协同合作，创造协同效应，实现 “1+1>2” 的共赢局面。

在网络化组织框架中，管理层负责提供服务和支持性工作，包括指导、指挥和激励员工，员工依托网络技术直接点对点服务消费者，并建立完备的售后系统应对特殊服务需求。企业职能为企业正常运转提供服务，由此构建起网络化组织架构。其中，企业、用户都是独立节点，节点之间通过数据传递建立实时连接。网络组织具有去中心化、去中介化等特点，是组织结构扁平化的典型体现。以腾讯公司的微信为例，其通过业务多元化为顾客增加价值服务。在最初的通讯功能基础上，陆续添加了微信支付、手机充值、生活缴费等新功能，通过与政府部门合作，接入国务院小程序、政务服务大厅等便民形式，与第三方合作推出衣食住行等日常服务全覆盖，通过业务的多元化组合形成强大的便民服务器，增强客户的获得感和幸福感，不仅提高了客户黏性和忠诚度，也丰富了公司的利润增长点。

在科技爆炸和消费激增的时代，市场变化以秒为单位，在企业与市场的相互影响中，企业不应是被动适应环境的角色，而应主动应对环境变化，甚至改变环境生态。此时，企业唯有对市场做出即时响应，才能在激烈竞争中赢得发展先机。这就要求企业内部迫切削减多余管理层级，减少对数据和信息传递的阻碍。然而，传统高耸的组织结构虽然管理严密、分工细致明确，但层次多、管理人员多，协调工作困难，推诿扯皮现象频发，这种管理模式越来越难以适应数字经济时代。如果坚持传统组织结构模式和业态模式，会导致信息沟通迟滞，消费者诉求无法及时反馈给企业，产品也无法及时满足消费者需求，严重削弱企业市场竞争力。而扁平化组织结构以用户为主导，团队围绕满足客户特殊需求开展工作，借助平台捕捉的用户消费需求和产品需要能够被快速反映，为客户提供个性化、定制化体验，提高企业产品的独特性和差异化，增加在特殊赛道的市场份额，提升企业核心竞争力，成为企业内部数字化转型的最优方案。

2. 决策模式与战略模式的重组和优化

在 ABCD 技术的支持下，企业处理消费者消费数据更加快捷高效。在传统工业经济时代，企业在产品推广中多采用 “广而告之” 的营销手段，将产品信息暴露在公众视野中，但在信息化和数字化时代，这种方式的广告费用投入产出比日益降低。因为在产品种类激增和消费主义盛行的当下，粗放式营销的边际效益逐渐递减。而依托人工智能、大数据等手段，通过收集、加工、处理和分析消费者的日常数据、消费偏好、浏览记录等，精准定位消费者所需产品，进行产品广告精准投放，必然会促进企业经营性收入增长。同时，大数据收集也为企业决策的科学性提供了可能。以往决策往往依赖管理层的个人经验和直觉判断，即使是群体决策，也多基于团队成员的经验认知，这种决策方式缺乏量化基础，在科学性上存在一定缺陷。在数字化推进过程中，将数字化融入企业决策，使企业能够实时获取数据，通过大数据分析和智能化技术，实时监测和分析企业内外部各类数据，包括市场趋势、客户需求、供应链信息、生产运营等方面。实时数据的支持让决策者能够更准确地把握企业运行情况和市场动态，基于数据而非主观猜测进行决策，大幅降低决策风险，提高决策准确性。

五、展望

在数字技术日新月异的当下，企业应遵循二十大报告中关于全面建设高质量发展规划的要求，以新发展理念为指引，稳步推进、扎实提升，坚定数字化转型是企业高质量发展的必由之路，把握百年未有之大变局的时代脉搏，承担起民族复兴的时代重任。

从政府层面来看，随着《关于促进中小企业健康发展的指导意见》及 2023 年国家税务总局面向企业出台的多条利好政策的实施，融资渠道得到拓宽，融资成本高的问题得到缓解，税收负担进一步减轻，从外部为企业实施数字化转型提供了机遇。未来，政府仍需以数字化为着力点，持续优化外部市场环境，加大对企业数字化转型的扶持力度，了解企业实际需求，让政策落到实处，切实回应利益相关者的诉求。

从企业层面来看，企业应坚持推进数字化转型，及时引入数字化领域人才。企业的全面数字化不仅依赖决策层的开放观念，更需要大量人才投入。企业需逐步构建自身的数字化人才发展体系。中小企业内部人才培养机制相比大企业更不完善，更需要外部平台和政府的支持与辅助。数字化转型不仅是企业内部的优化升级，通过数据协同推进降本增效，更是提升竞争力的重要手段，能够夯实企业发展根基。

从消费者角度看，数字化转型有利于坚定外部市场消费者的消费选择。随着消费不断优化，消费者要么需要通过数字化体验购买产品，要么通过数字化体验维持现有消费选择。对外服务的数字化能够帮助企业的产品或服务以最快捷、恰当的方式与消费者建立连接。