摘要：企业伦理是企业在经营过程中处理内外部关系时需遵循的道德准则体系。从伦理角度审视企业共生战略，能发现二者存在诸多共性：均致力于构建企业长期竞争优势，都涉及企业利益相关者群体，且都是企业文化的重要组成部分。同时，伦理视角也清晰展现了企业战略的几大转变：从单纯竞争转向竞合模式，战略绩效评价从侧重业绩转向兼顾社会责任，战略实现路径从技术创新延伸至社会创新。通过这些方面，可更深入理解伦理维度下的企业共生战略。

关键词：企业伦理；共生战略；竞争优势
中图分类号：F272

一、伦理视角下企业共生的理论根基

1. 企业伦理理论

20 世纪 50 至 60 年代，美国众多企业出现严重失信行为，涵盖行贿受贿、经营垄断、交易欺诈、员工歧视等，引发公众与媒体强烈不满，呼吁政府介入调查。1962 年，政府公布《关于企业伦理及相应行动的声明》调研报告；1970 年后，大量企业伦理学专著相继出版；80 年代起，包括哈佛大学在内的全球多所管理学院开设伦理学课程。

对于企业伦理，国内外学者表述各异。在西方，“伦理” 蕴含德行之意；在中国文化中，“伦” 指同类同族之人的条理与顺序，“理” 代表一定的规范与道理，“伦理” 合起来便是人与人相处需遵循的基本规则。社会中存在同事、朋友、亲戚、对手等多种关系，企业经营过程中也需处理与员工、消费者、股东、社区、环境等多方面的关系，因此企业伦理可理解为企业在生产经营中处理各类内外部关系时应遵守的道德规范。

企业伦理还体现在企业经营目标与社会责任的关系上。有人认为企业追求利润与承担社会责任难以兼顾，也有学者提出可通过建立善的标准引导企业行为，实现道德人与经济人的统一。欧阳润平在《企业伦理：实现义利统一的理论与方法》中论证，义利统一是企业生存发展的基石，也是提升核心竞争力的必然选择，书中深入分析了企业经营管理中的主要伦理问题与道德困境，并创新性地提出了实现义利统一的具体方法 [1]。

企业伦理具有自身基本特点。尽管企业家个人喜好会在一定程度上影响企业伦理内容，但企业伦理并非完全是企业家主观意识的体现，它具有客观性，受企业生产关系制约，反映经营活动中形成的各种道德关系。同时，企业伦理也受企业发展阶段影响，比如创业期企业的伦理境界通常较低，而随着企业规模扩大和影响力增强，必然要求更高层次的伦理水平支撑其进一步发展，因此企业伦理也受生产力水平制约。

2. 企业共生战略

“共生” 一词源于希腊语，1979 年由德国真菌学家作为生物学概念提出，指不同种类生物以某种模式相互依赖生活。后来有生物学家认为，共生是两种或多种不同生物彼此需要的状态，不限于此前的两种有机体范围。

20 世纪 60 年代后，共生方法作为一种方法论扩展到社会学、经济学、管理学等多个领域。其理论前提是将人视为社会人，人与人之间形成的共生关系有利于社会发展进步。日本学者黑川纪章认为，发达国家与发展中国家在工业、经济、农业等方面处于共生状态，虽存在诸多竞争与冲突，但冲突中会产生新的合作关系，在这种新合作状态下，单独个体脱离共生系统难以良好发展，在尊重其他共生个体的前提下，可适当扩展自身共享区域 [2]。

吴飞驰提出，人们一直追求以最少成本实现最大效率，而共生能使成本最小化。他还指出，在此过程中，人们经历的进化是从两性、血缘共生到交换共生的过程，并据此从人的本性出发，通过对 “共生律” 的考察得出结论：共生律是人的生存之道。多数人会寻找成本最低、快乐最高的生存方式，而共生正是这样的方式。

1998 年，袁纯清将共生理论应用于我国小型经济领域研究，指出共生是一种社会现象、社会科学方法和可塑状态，通过界定相关观念、运用分析和抽象方法，提出了共生理论假说，创建了共生理论的概念体系和逻辑框架。徐学军对共生的外延进行了定义，认为共生的广度与深度指协作的规模与程度，共生方式的关键在于共享收益的公平性，共生模式是协作的密切度。此后，众多学者将共生学说应用于经济研究领域。

刘荣增通过剖析地区协同，指出共生性的根本特点是协作，存在竞争关系的双方应秉持正面、相互理解的态度开展合作。唐强荣、徐学军将共生体概念应用于生产服务业与制造业的协作中，提出不同企业间进行业务往来时，可通过互利关系实现双方利益。胡晓鹏等人认为，共生体具有高度融合性、互动性和协同性等特点，其基础是价值观共享。张永缤从构成内容、层次等角度拓展了共生关系的研究范围，将最终生命的生存视为一种相互依存的关系。

企业共生战略是指在企业长远发展战略指引下，企业持续创造并维护有利于自身发展的良好生态，谋求互利双赢，进而提高自主创新能力和核心竞争优势，实现可持续发展。一般而言，企业共生的对象包括顾客、员工、上游供应商、下游渠道商、竞争对手、同产业及协同产业的企业。

二、企业伦理与企业共生战略的共通之处

通过对企业伦理与企业共生战略的理论分析，可总结出二者的以下共性。

1. 均以树立企业长期竞争优势为目标

企业承担社会责任、重视伦理，能为自身建立良好信用。信用度越高，企业在市场中寻找目标的费用、与目标谈判的费用就越少，从而降低市场交易费用。在同类原材料商中，企业可能以较低价格获得进货资格和较长账期；面对消费者时，能享受其他企业没有的品牌溢价，同类产品可卖出更高价格，进而建立核心优势。正如欧阳润平所述，企业伦理是企业提升核心竞争力的必然选择，且这种价格优势不会严重损害共生伙伴利益 —— 原材料商降价后可能获得长期供货合同和更大采购量；消费者支付一定品牌溢价购买商品后能获得心理满足，比如许多消费者愿意为采用环保材料的企业产品支付高价，又如鸿星尔克宣布向河南捐赠 5000 万元物资后，引发消费者共鸣与支持，大家希望鸿星尔克在渠道中上架最贵的款式。

2. 都涉及企业利益相关者

企业利益相关者是指在企业发展中对其生产经营活动有重要影响的群体或个人，既可以是企业内部的投资者、雇员，也可以是企业外部的客户、上游供应商、下游渠道商等。根据徐学军对共生外延的定义，企业与利益相关者协作的规模和程度就是共生的广度与深度，而企业与这些利益相关者共生方式的关键在于共享收益的公平性。以娃哈哈早期形成的联销体模式为例，该模式还被写入哈佛商学院经典案例。30 多年来，娃哈哈构建起一张覆盖近万名经销商、数十万家批发商、数百万家销售终端的 “联销体” 网络，像毛细血管一样深入全国各地的县镇乡村。娃哈哈组建了由经销商队伍、销售人员队伍、品牌拓展队伍、督查队伍构成的销售团队，各队伍各司其职、环环相扣。其中，遍布全国的经销商负责娃哈哈所有线下渠道销售，并链接起全国线下的数十万家批发商和数百万家销售终端；6000 多名销售人员一对一负责经销商客户管理，把控市场销售趋势，做好终端、批发商等渠道的维护工作。凭借这一模式，娃哈哈的新产品能在最短时间内铺向全国。这些都是渠道的利益相关者，而稳定的渠道价差是娃哈哈联销体成功的保障。娃哈哈制定了科学的价差体系，让经销商、批发商和零售商都能从销售产品中赚取合理利润，销售人员队伍、品牌拓展队伍、督查队伍也能获得相应工资与奖金。

利益相关者与企业关系直接，如员工、顾客、股东、上下游企业、社区等。而作为生物学概念提出的共生理论，指不同种类生物以某种模式相互依赖生活，这一理论要求企业不仅要与直接利益相关者共生，还要与竞争对手、产业链其他企业、政府、NGO、NPO 乃至自然生态环境共生。企业伦理同样要求企业在经营中处理好与员工、消费者、股东、社区、环境等多方面的关系，总的要求是实现义利统一，在处理各类内外部关系时遵守道德规范。由此引申出的企业社会责任概念，指企业在通过销售产品获取利润的同时，还需对整个社会承担一定责任和义务，提升全社会福利水准。不过，企业伦理与明确的法律法规不同，它带有一定主观意识，更多受公众舆论和社会压力影响。

图 1 企业共生利益相关者

3. 都是企业文化的重要组成部分

企业伦理主要聚焦于企业处理内部关系时应遵循的伦理原则、道德规范及其实践总和，强调应遵守的规范，因此属于企业文化范畴。对企业而言，它既具有客观性，又有主观性，企业能够主动做出改变和选择。企业伦理是企业文化的重要内容，也是衡量企业文化是否正确的标尺。同时，企业伦理由经济基础决定，受民族文化和社会文化影响，具有历史性特征。

企业共生战略需要持续创造并维护公司发展的良好生态，谋求互利双赢，在处理与共生对象关系的过程中，必然涉及企业的使命、愿景、价值观，尤其是价值观，其中包含处理与共生对象关系的原则，阿里巴巴就是一个典型例子。

阿里巴巴的使命自创立以来从未改变 —— 让天下没有难做的生意。其价值观有所变化，新老价值观对比如下表。

表 1 阿里巴巴新老价值观对比

阿里巴巴最新的企业愿景是：追求成为一家活 102 年的好公司；让客户相会、工作和生活在阿里巴巴；到 2036 财年，服务全世界 20 亿消费者，帮助 1000 万中小企业盈利以及创造 1 亿就业机会。

企业共生的对象包括顾客、员工、上游供应商、下游渠道商、竞争对手、同产业及协同产业的企业。阿里巴巴的价值观明确指出客户第一位，员工第二位，股东第三位，这三者都是企业共生的主要对象，将客户放在首位，因为客户是企业的衣食父母。

在企业文化中，阿里巴巴要求在与客户、业务伙伴、股东等相关各方的业务关系中，遵循最高标准的商业行为规范；员工与任何合作伙伴进行业务合作时，必须坚守诚信价值观，不得有任何不合法或不道德的行为。这些要求都体现了阿里巴巴在处理内部关系时应遵循的伦理原则和道德规范。

三、伦理视角下企业战略的转型

1. 企业战略从竞争到竞合的转变

前文已分析，企业伦理是人们处理相互关系应遵循的规则和道理，其中就包括如何处理与竞争对手的关系。

自然环境和社会环境不断发生巨大变化，企业价值观理论也随之改变，许多企业间单一的竞争关系需要相应调整，而企业的竞合战略恰好符合这一时期的发展规律，因此竞合理论是竞争理论发展的延续。

从企业目标来看，共生理论指导下的企业战略并非为了单纯消灭竞争对手，而是要求企业既要与消费者、经销商及社会外部环境共生，也要与竞争对手共生。总体而言，同行业企业在一定程度上存在竞争关系，因为它们提供类似的产品和服务，但具体研究企业产品会发现，多数企业之间存在不同的市场竞争策略或市场定位。即便是行业头部企业，战略也可能不同，有的擅长强势品牌运作，有的更注重渠道管理。例如，在快速消费品领域，虽有可口可乐与百事可乐这样的巨头，但娃哈哈和养生堂等中国本土饮料企业依然能够生存，还开创了许多新的细分市场。在产品质量方面，很多行业存在一损俱损的格局，比如当年三聚氰胺事件不仅让一家企业受损，整个乳制品行业都经受了严峻考验。因此，企业共生战略更多从行业生存与发展的视角考虑问题，良好的行业生态环境更有利于企业长远发展，能让企业摆脱无休止的价格战等残酷竞争，共同把市场蛋糕做大做强。

中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平在 2009 年提出 “行业利益高于企业利益，企业利益蕴于行业利益之中” 的理念。他认为做企业有两个重要思想：一是让利思想，二是地盘思想，即要彼此尊重核心利益。同一个行业里的竞争者之间是协同共生的，国企和民企之间，大企业、中企业、小企业之间也是协同共生的，正如 “大河有水小河满，大河无水小河干”，而大河也是由小河汇集而成。所以企业发展应建立在共生、共赢、共享的基础上，让大家都能从企业发展成果中受益，社会才能更美好。基于这一理念，宋志平带领中国建材充分发挥行业领袖作用，率先在全行业开展发展理性化、竞争有序化、产销平衡化、市场健康化的工作，共同建设生态的、可持续发展的更高层面的市场环境，维护了行业的稳定健康发展，被称为行业里的 “蔺相如”，竞合理念也逐步被建材行业熟知和认同。

从企业并购战略来看，以共生理论指导的企业并购战略有了实质不同。以往企业间的并购通常是为了 “吃” 掉对手，而如今更多企业的并购是以降低恶性竞争、谋求各自发展为目的。例如吉利汽车对沃尔沃的并购，一方面吉利获得了豪华汽车的品牌和技术，打开了欧美市场；另一方面沃尔沃有了充足资金支持，能继续在汽车安全技术方面加大研发投入，保持自身定位不变，同时扩大了在中国市场的影响力。

从产业链发展来看，现代公司的竞争不再局限于单一公司，更多集中在核心公司的整个产业链条，从客户、供应商、生产制造到营销环节。华为创始人任正非认为，企业需要节制贪欲，自己留存的利润低一些，多让利给客户，善待上游供应商，因为未来的竞争是一条产业链与另一条产业链的竞争，上游到下游产业链的整体强健是华为生存之本，就像一场漫长战争的胜败往往取决于后勤补给线。任正非的观点正是华为企业伦理的体现，在处理与外部潜在竞争对手的关系时，引用两千多年前李冰父子留下的 “深淘滩，低作堰” 的治堰准则。同时，任正非认为自己是拉宾的学生，因为他遵从 “用土地换和平” 的原则，华为向拉宾学习后对对手更加友善，多年来不攻击竞争对手，反而在技术方面与对手有很多沟通和交流，即使在华为领先的一些领域也是如此。向拉宾学习 “用土地换和平”，华为 “用合作换和平”，这对华为的对外战略思想有很大促进。

竞合策略能够减少处于竞争状态下的多方公司造成的资源损失，实现联盟利益最大化，增加社会财富。同时，参与竞争的公司能够建立稳固的产业链，保证产品品质和定价，降低库存、检验和交易成本。在合作者之间，通过分工和协同，能使各公司利益相辅相成，让行业分工更高效，达到最大生产效率，减少整体生产费用。相反，剧烈的竞争容易导致供应链瘫痪，使双方企业陷入竞争和利润分配的恶性循环。

综上所述，实现竞合战略的企业之间需要建立信赖合约，双方要跳出普通合伙人范畴，深入开展合作，形成长期合约，同时实现信息分享，减少信息交流费用，构建 “共生共存” 的良性竞合机制，从而实现共赢。

2. 战略绩效评价从重视业绩到兼顾社会责任的转变

通常来说，公司社会责任是公司应履行的职责，即公司在获得收益、实现利润最大化的基础上，还必须保障相关个体和群体的利益，比如保障消费者权利、捐助弱势群体、按规定纳税、保护生态自然环境等。社会责任理念是在西方经济危机引发社会问题的背景下提出的，因此企业社会责任实质上是对企业和社会关系的研究，而这正是企业伦理的本质问题之一，所以社会责任仍属于企业伦理范畴 [3]。例如 2019 年新型冠状病毒突然爆发，在急救物资、人力、医疗设备严重不足的情况下，各领域公司第一时间向疫区提供帮助，这就是企业社会责任感的体现。2021 年河南省郑州市发生特大洪水，拼多多和美团快递等公司纷纷捐赠，利润不高的鸿星尔克为河南捐赠五千万元后引发社会广泛关注，短期内获得消费者一致好评，也快速提高了企业经济效益。从企业经营角度看，鸿星尔克甚至有将承担社会责任作为提升品牌效益和经营绩效的战略性投资的趋势。

再以阿里巴巴为例，其发布的《2022 阿里巴巴环境、社会和治理报告（Environmental Social and Governance Report）》（以下简称 “ESG 报告”），展现了对环境、均衡发展、企业治理等一系列问题的思考与行动。董事会主席兼首席执行官张勇以 ESG 为线索，回答了阿里巴巴与社会的关系问题，他认为 ESG 不仅是一个评价标准，更是阿里巴巴的行动方向。6 年间，阿里与公安部共同打造的儿童失踪信息紧急发布平台 “团圆系统” 累计发布 5038 条儿童失踪信息，与社会各界一起成功找回 4960 个孩子；2021 年全国 832 个脱贫县在阿里巴巴平台销售额达 1281 亿元；2022 年国家工信部认定的一批专精特新小巨人企业中，65% 是阿里云的客户。目前阿里女性员工比例占 49.5%，女性董事和高级管理层占比 39%，工作环境更加平等、包容、多元；2022 年阿里巴巴集团通过能源结构转型共减碳 619944 吨等。张勇还认为，阿里巴巴的企业愿景能够支撑企业穿越经济周期，能够为社会创作商业之外的巨大价值，帮助企业跨越三个世纪，达到生存102年，阿里巴巴也在2021年就宣布ESG成为公司两大社会责任战略之一。

随着自然环境被日益破坏，社会环境的日趋恶化，企业的社会责任(CSR)已被越来越多的经营者重视，认为它是驱动企业健康可持续发展的重要因素，企业的社会责任已成为企业战略绩效评价体系构建的重要基石，并与经营绩效、财务绩效和社会绩效构成了企业战略绩效体系。

3.战略实现路径从技术创新到社会创新的转变

从战略的角度来看，技术创新一度被很多企业作为树立战略竞争优势的重要手段，尤其是在科技行业和互联网行业，通过在行业投入大量研发人才和资金，申请专利，占据行业技术的制高点，以高通为代表美国公司正是如此。高通靠技术专利和技术创新赚钱，几乎垄断了芯片、通信领域技术专利和技术标准基础，提前投入大量资金驱动技术与标准创新，开展多层次专利授权、技术授权和产品授权，依靠技术壁垒和多层次授权，形成专利授权战略的瀑布效应，不断攫取高额利润，每年高通会把每个财年营收的20%投入到研发当中，以保持公司持续的技术创新，发明和创新就是真正的发展基因。也有像马斯克这样进行颠覆式创新的企业家，利用第一性原理把握事物的本质，从本质层面逐步开始颠覆性创新重构，直到完成多层次的系统重塑，实现对多个领域的颠覆性创新，包括汽车、火箭、交通出行等多个传统行业。以我国企业华为公司为例，2021年华为研发投入费用达到1421亿元，约占全年营收22.4%。2022年研发费用再超1400亿元，在2022年全球企业研发榜单中排名第四位，华为也是唯一进入前十名的中企，甚至超过了苹果和三星这类竞争对手。十年以来，华为的研发总费用已累计有9859亿，在专利方面，华为已经连续五年取得国际专利申请量第一，根据欧洲专利厅公布的《2021年专利指数》报告可知，华为以3544项专利申请量排名第一，超越三星、LG、爱立信、西门子。

对企业而言技术固然重要，但德鲁克认为在引导美国经济向创业型转变的不是特定的科学发明或者技术突破，而是管理，所以他认为经济增长的动力来自于教育、保健 、政府以及政治等方面的创新，不仅仅是某个技术领域的创新，应该把创新扩展到各个社会领域，将社会问题转化成企业的经济机会和经济利益，转化为生产力，通过参与社会创新，满足社会需求 ，提升企业的经营效益，获得独特的竞争优势，达到“行善赚钱”的目的。所以从伦理的角度来看，整个社会公众不是企业的直接利益相关者，但如果企业能够把社会问题通过创新转变为自己的一种商业机会，那企业在解决社会问题后很容易从整个社会中获得正向反馈和评价，有利于全体管理者和员工增强自己企业文化自信，继续加强和保持良好的道德规范，形成良性循环，这也正是德鲁克反复强调的：企业要把社会问题转化成自我利益即商业机会，在企业生产和经营中消除负外部性、解决社会问题，从“赚钱行善”转向“行善赚钱”，在社会变化中捕捉到企业创新和参与社会发展的新机遇。

例如中国农业的特点是分散的农村产业从业人员劳动效率很低，产业损耗却很高，农民收入较低，这也是制约我国农业发展的重要因素。广东温氏集团公司采取了一种独特的方式与农场合作，将广东云浮县的农户集中在一起供应饲料，农户养好的农畜产品企业全部回收，让合作的农户都能赚钱，企业也有利润，这里的农户和温氏集团组成了一种互惠互利的共生关系，这种模式不仅帮扶个体农户脱贫致富，还能推动农村产业的整体发展，帮助广大农村地区充分发挥资源优势，打通一二三产业。温氏的成功并不是特定的科学发明或者技术突破，而是属于德鲁克所说的管理中的组织创新，不仅仅解决了政府非常重视的农民收入问题，自身也获得了极大经济收益。2022年温氏股份实现营业总收入837.39亿元，归属于上市公司股东的净利润52.2亿元。

再以中国企业比亚迪为例，创始人王传福表示在战略上的具体选择一般不考虑利润最高、回报率最高的方向，而是首先进入一个解决社会问题的大市场，然后利用技术和成本优势，成为新产业的参与者、领先者和创新者。他认为企业家要善于在解决社会问题中发展自己，让自己和社会双赢。比亚迪20年前坚持造电动车就是因为看到中国有72%的石油依靠进口，而且70%进口石油要通过南海运输，而中国石油总量一年有70%用于汽车交通，中国发展电动车比任何一个国家都有紧迫性，比亚迪有责任通过技术来解决这个问题，所以才有了比亚迪电动车的战略，今天比亚迪已经成为中国乃至世界电动车行业的领头羊。2020年在国家防疫任务异常艰巨的时期，医用口罩在全世界陷入短缺状态，王传福带领比亚迪动用一切力量援产口罩，带领集团12个事业部的一把手与涉及到研发、设计、加工等多个工作条线的三千多名工程人员三天内绘制出四百多幅设计图；七天内研制出口罩生产机器；六天左右就研制出一款用于医疗卫生的免洗手杀菌凝胶；不到两周比亚迪完成了正常需要2个月才能完成的工作，短期内成为全中国乃至全世界最大的口罩生产商，为中国解决了燃眉之急，也为全世界提供了大量医用口罩。从企业战略的角度来看，医用口罩与比亚迪主业毫不相关，不符合战略上行业相关性原则；从技术创新的角度看，口罩机器和相关设备并没有大的技术门槛，从技术累积的角度看比亚迪也没有必要做，但如果从德鲁克的社会创新的观点来看，口罩的缺乏在当时来看是中国乃至全世界的社会问题，将社会问题转化成企业的经济机会和经济利益是非常有必要的，通过短期组织调整和设备组装生产抗疫物质，不仅解决了社会的大问题，也获得了丰厚的经济利益，整个2020年比亚迪在防疫产品方面获得的净利润为25亿元，而全年比亚迪归母净利润也只有42亿元，可以说比亚迪真正达到了德鲁克所说的“行善赚钱”的目的。

从共生战略来看，比亚迪不仅仅持续地为顾客、员工、上游供应商、下游渠道商等共生对象创造价值，也在为国家和世界解决社会问题，从而能创造并维护公司发展的良好生态，也增强了员工对企业伦理的自信，形成核心竞争优势来支撑企业的可持续发展。

四、结语

基于企业伦理理论、企业共生战略理论的最新发展，本文研究探讨了二者的共性，分别涉及企业的长期竞争者、利益相关者与企业文化，同时透过伦理视角看待企业共生战略，进一步分析企业共生战略的几个转变，通过上述几个方面的转变可以更好的理解企业共生战略为什么能让企业不断地创建和维持行业的良好生态，让企业获得长久竞争力，也让企业与社会长期和谐发展。