摘要： 传统文化中的管理智慧在当代企业实践中展现出新的生命力。对于面临转型挑战的现代中小企业而言，如何从“仁、义、礼、智、信”等传统理念中汲取养分，实现管理模式的柔性创新，是获得持续竞争力的关键。得人才者得发展，企业不仅需关注外部市场，更需思考内部治理的文化根基。本文以中小型制造企业为研究对象，旨在研究如何挖掘和转化“家文化”“和合思想”等自身文化资源，运用传统文化价值分析框架进行员工多维度分析，赋能不同层级团队的精准激励与管理策略的一般方法，帮助企业实现人力资本价值挖掘与效能转化。

关键词： 传统文化；价值人群；管理模式创新

中图分类号： F279

一、引言

近年来“敏捷组织”“数字化管理”等概念席卷各行各业，尤其是制造业，企业更是期望借此东风实现管理升级。面对外部环境不确定性增加、内部员工流动性加大、归属感降低等经营难题，中小企业尤其是传统制造型企业，在推进“现代管理制度”转型过程中难度较大。它们不能一味照搬西方管理工具，也需从自身的“文化土壤”出发，思考如何“以员工为中心”、如何进行有针对性的激励策略。对于资源、技术相对匮乏、管理体系不够完善的中小企业而言，能够通过现有的“小文化”要素对有价值的员工群体进行深入有效的分析，也能赋予企业更有人情味、更有凝聚力的管理智慧，真正为企业排忧解难，实现实质性的管理效能转化。

二、研究背景及目的

过去的这些年里，用“员工画像”这个词几乎已经被管理界奉为了准则。企业对员工画像的盛行一方面表现出了极大的兴趣，另一方面在实际运用中，很多传统的制造企业尤其是中小企业，却没有真正将其融入日常管理。员工画像助力精准激励方面并没有过多的研究。其原因在于方法、工具、认知的缺乏。很多企业一提到员工分析，自然而然就会与“复杂的人力资源系统”或“大数据测评”结合，而忽略了“日常观察”“文化浸润”等自身文化资源的存在与用处，总的来说“有心无力”。因此，作为传统制造企业，也可以顺应时代潮流，勇于改革及创新，用文化分析来改善企业管理策略，增加员工体验，增强企业竞争力。本文主要研究中小企业如何利用现有的企业文化与日常管理数据进行有效价值员工群体分析，明确员工类型，并开发其价值以赋能精准激励与管理策略，同时也思考传统文化价值分析模型运用到企业管理领域的优缺点。

三、文献综述

（一）关于员工价值分层分析

员工价值分层是指通过对员工的工作表现、行为特征、发展潜力等多维度信息的挖掘与分析，获取员工的基本属性、协作能力、行为特征等标签模型，从而描述出员工的如入职年限、技能等级等基本特征以及工作态度、学习意愿等职业特征。员工价值分析普遍包含两种方法：第一种是定性画像分析，如通过经验判断、深度访谈、现场观察等，这种方法能快速识别行为动机与价值观契合度，但是缺乏数据的有效验证；第二种是定量数据画像分析，此类分析以绩效考核及统计分析为主，通过数据分析呈现员工的基本及行为特征，能有效挖掘员工的工作态度及行为背后的深层次动机，为精准激励提供有利依据。

（二）关于“仁、义、礼、智、信”分析框架

“仁、义、礼、智、信”作为儒家文化中的核心伦理范畴，沿用至今已逾两千年。早在先秦时期，孔子就提出了“仁者爱人”“见利思义”等思想，构建了基本的为人处世准则。现代管理学者在研究中发现，这五项德性可以较为客观地描绘员工的职业素养轮廓。国内学者于2018年利用此框架分析了员工的忠诚度、协作度，并结合模糊数学方法构建了矩阵，提供了员工价值分析。模型的构建出发点是从企业员工群体中细分出不同价值倾向的员工，对不同价值倾向的员工推行不同的培养与激励策略，从而将有限的资源合理并有效地分配给不同价值的员工，从而实现企业人力效益最大化。

因此，“仁、义、礼、智、信”的分析方法，主要从产生协作价值与文化契合度的角度对员工群体进行分析。部分企业运用了复杂的因子分析方法，这种方式易读性差，面向专业人士。而中小型企业可以利用日常评分与统计计算方法进行此框架分析，更为浅显直观。目前具体的分析方法主要有两种：第一种是通过对各项德性指标分段打分的方式，进行价值群体分类；第二种是按照一定的标准对五项指标进行高低判断以确定价值员工类型。本研究采用的是后者。对于此分析框架的深层思考会发现，如果不结合具体的行业、具体的岗位以及具体的活动来分析，似乎都能运用，但其实不然，很多场景是不适用的。本研究主要将该分析框架运用于中小型制造企业，研究如何借助该模型分析挖掘价值员工，结合基本群体画像帮助企业制定后期的精准激励与管理策略。

（三）关于精准激励

精准激励的概念首次由管理学者于2008年提出，其核心观点是指企业需要更精准、可衡量和高回报的员工沟通与激励机制。国内学者认为：“精准激励是借助对员工需求的精准定位，通过运用现代信息沟通手段与传统文化感召方式，构建一个与员工有效交流的独特体系，以此使企业实现低成本的效能扩张，并且使这种扩张可以度量。”随着组织行为学不断发展，精准激励的意义更加体现在如何提高员工体验、如何优化管理手段，从而提高企业竞争力。

四、员工群体画像构建及分析

以HZJ中小型制造企业为案例，通过该企业日常管理数据与行为观察数据进行“仁、义、礼、智、信”框架分析，并根据价值员工群体的划分结果给出了一些有针对性的管理策略。

（一）HZJ中小型制造企业的特征

HZJ企业是一家中小规模的机械零部件加工企业，主要从事精密配件生产。作为传统制造型企业，其产品线相对单一，员工群体以一线操作工为主，近年来也尝试引入精益生产与目标管理等现代管理工具，但效果不佳。其中主要原因一方面是员工的学习习惯与工作习惯尚未养成，对新工具存在抵触情绪；另一方面则是目前的管理手段缺乏有效的文化支撑与针对性激励。

（二）数据获取及处理

通过人力资源系统与日常班组考评记录，获取员工的相关数据。具体采集数据的内容如下表所示：

为构建“仁、义、礼、智、信”分析框架，采集了近一年的员工数据，共采集到342名在职员工的完整数据。员工基本信息包括入职年限、年龄段、技能等级、所属班组等。行为评价信息主要以团队协作表现、工作诚信记录、学习主动性为主。将原始数据导出，进行标准化数据清洗处理，包括去空值、重复值、补全异常评分、处理逻辑错误值等，得到有效数据进行模型创建及分析。

（三）构建“仁、义、礼、智、信”分析框架

该框架的构建旨在找到企业中具有高价值倾向的员工结构。框架由五个核心维度组成：“仁”代表员工对同事及团队的关怀与协作意愿；“义”代表员工的责任感与遵守承诺的程度；“礼”代表员工遵守规章、尊重流程的行为表现；“智”代表员工学习新技能、解决问题的主动性；“信”代表员工的诚信度与工作可靠性。通过数据统计将所得分值与设定的标准值进行比较，用箭头“↑”“↓”来标注各类中五个维度的特点，将员工划分为如下表所示：

分析框架的评价周期一般为6-12个月，根据企业的实际管理节奏而定。HZJ企业的员工流动频率相对稳定，因此设定评价周期为一年。制定好五个维度的评分标准后运用统计方法即可得到各类员工的人数及结构占比。用员工工号构建价值员工分类信息表。具体统计方法如下：

• 仁（协作意愿）：以年度内主动帮助同事的次数与团队项目参与度作为标准。高于平均值为“↑”，低于平均值为“↓”。

• 义（责任感）：以年度内主动承担额外任务或完成紧急订单的次数作为标准。高于平均值为“↑”，低于平均值为“↓”。

• 礼（规则遵守）：以年度内违反车间规章或考勤异常的次数作为标准。低于平均次数为“↑”，高于平均次数为“↓”。

• 智（学习能力）：以年度内主动参加技能培训并通过考核的数量作为标准。高于平均水平为“↑”，低于平均水平为“↓”。

• 信（工作诚信）：以年度内工作数据记录真实、无隐瞒失误作为标准。无不良记录为“↑”，有不良记录为“↓”。

（四）“仁、义、礼、智、信”框架分析

通过对HZJ企业342位员工进行框架划分，最终得到各类价值员工数量及占比，从而得到目前管理体系中价值员工的主要结构及特点。

（此处仿照原文插入示意图，文字描述如下）

从数据分析及占比图中可看到，占比最多的员工类型是“基础可靠员工”，对照划分表可知这类员工特点是“义”与“礼”偏低（责任感与规则遵守有待加强），但“智”与“信”尚可，属于能够完成基本工作但缺乏主动性与纪律性的一类。这类员工较容易因管理松懈而变成低效群体，应降低这类员工占比，需进一步查找原因，是否与入职培训不足或激励机制单一有关。其次是“边缘观察员工”，这类员工的特点是多个维度均偏低，需要重点关注其留任风险。占比最少的是“核心骨干员工”，这类员工特点是五个维度均为优秀，是企业的中流砥柱，但仅占全部员工的百分之七左右，可见高价值核心员工占比较少，员工整体结构不够合理。因此企业应及时调整价值员工结构，通过管理策略实现价值人群转化，优化员工结构，利用及开发高价值员工的潜力，提高企业整体实力。

基于单个指标可以进一步对员工进行分层，细化价值群体，以帮助制定精准激励策略。

（五）员工群体画像描述

从不同类型的价值员工群体出发，分析不同群体的工作特点，即进行员工群体画像的描述。分析的适用标签维度包括：入职年限、年龄段、岗位类别、平均绩效分、技能等级。其中年龄段根据员工的实际分布划分为“二十五岁以下”“二十五至三十五岁”“三十五至四十五岁”和“四十五岁以上”四个阶段。最后得到各类价值员工群体的画像标签设定。环形图或饼图比较适合性别、年龄段等标签值数量少且占比之和为百分之一百的标签。简单人群画像分析只能对员工进行最直观的画像分析，比如年龄结构和工龄结构。但如果需要查看该员工群体中所有一线操作工的具体情况，那么需要深入到一线操作工中进行更深层的画像分析。因此通过人群下钻分析增加分析的层次，由浅入深、由粗入细地进行员工画像分析，例如针对核心骨干员工中占比百分之六十五的一线操作工进行下钻分析，发现此类员工最突出的学习方向是数控设备调试，平均技能提升速度为同事的一点五倍。员工群体画像的确定是为了进行有针对性的管理策略，最大化实现价值转换。

五、基于传统文化价值框架的管理策略

以员工为出发点，围绕“仁、义、礼、智、信”分析框架的价值员工划分，针对不同的员工特征运用管理策略可以实现价值员工群体的转化。

优化价值员工各类型结构，挖掘员工价值，从开发员工价值的角度出发，需考虑价值员工群体之间的转化路径。例如，从“基础可靠员工”到“潜力发展员工”的转换在于提高员工的责任感（义）与协作意愿（仁）；“边缘观察员工”到“基础可靠员工”的转换关键在于提升其规则遵守度（礼）与工作诚信度（信）。各类人群之间的转换是有迹可循的。

（一）提高“仁”与“礼”——即增强团队协作与规则意识

对于协作意愿低、规则遵守度差的边缘观察员工及基础可靠员工，应防止其进一步边缘化。管理策略上，通过班组文化建设活动与师徒结对机制，增强团队归属感。例如，设置“每月协作之星”表彰，通过内部通报方式公开奖励。也可以从数据中选取受此类员工认可的班组长作为榜样，推出“老带新”积分奖励活动。具体推送管理信息（班前会表扬、内部群通告）的契机与频率需有所不同，不能盲目进行。

针对“仁”与“礼”指标较低的员工分组管理策略：

• 低协作型员工：安排参与小型团队任务，逐步增加协作曝光。

• 中协作型员工：在班前会上给予口头肯定，鼓励继续保持。

• 低规则型员工：加强规章宣贯，结合柔性提醒而非单纯处罚。

（二）提高“义”与“信”——即增强责任感与工作诚信

提高“义”与“信”的关键在于建立清晰的责任归属与诚信档案，培养员工对工作成果的担当。这也是防止员工出现消极怠工或数据造假的重要渠道。管理上，可以建立“责任积分卡”，对主动承担急单、发现安全隐患并上报的员工进行积分奖励。积分可用于兑换调休或小礼品。同时，对于诚信记录良好的员工，在评优评先中给予优先考虑。

针对不同责任与诚信水平的员工分组管理策略：

• 低责任型员工：赋予较小的、可控的独立任务，逐步建立责任感。

• 中责任型员工：公开表扬其责任行为，树立榜样。

• 高诚信型员工：纳入企业“蓝领人才库”，给予更多发展机会。

（三）提高“智”——即提升学习能力与技能水平

提高“智”是提升员工长期价值的最重要途径。线下可以采取“技能微课堂”“午间三十分”等短时高效的学习方式，降低员工学习门槛。同时，对主动学习并通过技能考核的员工，给予技能津贴。对低学习型员工，可通过强制性参加基础培训并结合趣味技能比武的方式进行引导。

针对不同学习能力水平的员工分组管理策略：

• 低学习型员工：提供基础、简单的操作视频学习，降低心理负担。

• 中学习型员工：推送进阶课程，鼓励其挑战更高一级技能认证。

• 高学习型员工：让其担任内部讲师，给予讲课津贴，发挥其带动作用。

（四）不同价值员工类型的管理策略

不同类型的价值员工有着不同的特征，通过对五个维度的分析，最终目的是可以通过员工划分来精准地对各类人群进行针对性激励与管理。因此，借助此框架可进行人才分级。传统的员工分级主要基于工龄或绩效分，对于员工管理及激励方面，一般只是简单加薪或发奖金，这从价值员工挖掘方面，没有起到更好的作用。因此，借助价值员工划分，可以对员工设定不同的培养等级。

首先，由于该企业员工平均工龄为三点五年，平均绩效分为八十二分（满分一百分），因此，划分培养等级的标准以及对应的激励措施制定如下：

结合HZJ企业的数据，合同制员工占全体员工的百分之八十三。从员工的五维分析结构看，存在不合理的现象，结构不近似金字塔，而近似倒梯形，底部积累了太多基础可靠与边缘观察员工，核心骨干员工较少。基础可靠与边缘观察员工数合计占比百分之四十三，说明员工整体活力不足，企业应该引起重视，可继续调查导致“仁”“义”偏低的原因。因此提升团队协作与责任感迫在眉睫。一方面，通过班组早会、内部文化墙加大对团队协作事迹的宣传，利用节假日或厂庆契机，组织团队建设活动，激发员工的归属感。另一方面，结合两类员工的人群画像（年轻员工偏多、初级岗位为主），设置有针对性的技能趣味竞赛，如“快速换模挑战赛”。

对于核心骨干员工，主要的管理策略是保留与发展。该门店的核心骨干以及潜力发展员工较少，在给予技能津贴的同时，根据这类员工画像特点（工龄五年以上、年龄三十五至四十五岁为主），定期提供外部培训机会或管理技能课程，通过提高其职业发展空间来加大其对企业的贡献。节假日送上管理层亲笔感谢信，采取“情感维系”的方式来提升其留任意愿，从而维持核心团队的稳定。

基于传统文化价值框架的不同价值员工划分以及精准激励策略需要一定的保障措施。首先要做好员工的分类动态管理，建立完整的员工美德档案，完善员工荣誉体系，对员工的管理维护保持动态持续性。二是不断完善内部沟通渠道，开发一些如“金点子”信箱、技能达人线上展示等互动形式，增加员工组织粘性，将文化认同逐渐转化为工作投入。也可以根据不同的培养等级，分建学习与交流群，进行有针对性的员工服务，包括培训信息推送、技能竞赛通知。最后，可以借助简单的人力资源信息系统，完善员工行为记录与提醒功能，以保证基于价值员工的精准信息推送，后期根据员工的反馈以及行为分析结果不断调整管理策略。

六、传统文化价值分析框架的优缺点

该分析框架虽然能辅助中小企业进行有效价值员工划分，但因为本身还存在一定的局限性及短板，因此还要不断思考改进实际应用方法。就框架本身，有着以下优缺点。

（一）优点

首先，该分析框架的底层原理是关注了员工的工作行为与职业素养，从协作意愿、责任感、规则遵守、学习能力、诚信度五个维度进行了多角度的分析，结合员工的基本画像，可以从重要程度帮助企业进行员工分层，不断优化和改进员工关系管理策略，更有助于企业精准激励以及制定精准培养策略。其次，该框架对数据本身的维度要求并不高，只要有日常的班组评价与绩效考核数据，就能进行分析，因此应用的管理范围较广，这也是该框架的最大优势。最后，框架分层的可解释性较强，其他很多如心理测评、素质模型等往往需要通过复杂的统计方法进行员工分层，相对此框架较为复杂，因此该分析方法普适性较强。

（二）缺点

该框架虽能实现价值员工的分析，但还存在着短板。其中最大的短板在于评价的主观性较强，对管理者的公正性要求极高。虽然设定了量化标准，但对于“仁”“义”等抽象德性的判断，仍然容易出现评分偏差。这对于中小企业来说，并不是一件容易的事，尤其是班组长管理风格不同，同样的行为可能得到不同评分，进而导致整个评价数据出现偏差，直接影响分析结果的准确性。其次，由于员工的工作行为有时会受到团队或家庭因素的影响，单一年度的评价容易导致“刻板印象”，使得某些员工被长期归为低价值类型，也会影响价值人群的判断以及管理策略的实施。因此如何优化评价者校准培训变成了基于该框架分析的关键前提。除此之外，此分析框架是对已发生的工作行为的分析，而缺乏对员工未来潜力和职业发展路径的动态预测能力，并且缺乏持续的、实时的行为追踪与分析。最后，该分析框架如果不结合具体的行业、具体的岗位、具体的团队文化来看，似乎是成立的，但是一旦涉及到具体的场景，不难发现，有些场景是不满足其分析条件的，不同行业应用是有差别的。例如，对于完全计件制的、极少需要协作的岗位，“仁”（协作意愿）的指标就失去了意义；对于高度标准化、不允许个人创新的岗位，“智”（学习主动性）的重要性也会降低。

七、总结

“仁、义、礼、智、信”分析框架应用在中小型制造企业的员工管理上，从本质上能够帮助企业识别高协作、高责任员工中的价值群体，从而进行有效的精准激励，从方法上是可行的，也能有一定的成效，但也存在着一些缺点与不足。企业可以结合此分析框架的方法及其优点，进一步完善模型运用。该框架的前提是要能够建立相对公正的员工行为记录体系，保证获得更多的真实行为数据，增加分析结果的真实性。因此，企业需加强日常的班组管理记录与沟通，整合人力资源系统与现场观察记录，实现员工信息的有效对接和共享，并且在不同班组之间提供相对统一的评价尺度和培训，提高评价的公正性与一致性。其次，要进行纵深的员工发展意愿及职业偏好挖掘，需要结合职业生涯规划访谈，才能深度刻画员工价值画像。最后，不能仅限于模型分析，应该将其与管理策略，尤其是非物质激励与文化管理结合起来，发挥其最大效用。