王禹舜

（长江大学经济与管理学院，湖北 荆州 434000）

摘要：在当前面临的百年未有之大变局中，我国企业面临着经济结构调整、劳动力水平下降和经济发展速度缓慢等多重挑战。为了应对这些挑战，企业必须积极进行数字化和智能化转型，这不仅是顺应时代变革的必要举措，也是立足当下、谋求长远发展的关键所在。通过数智化转型，企业可以提高生产效率、降低成本、提升市场竞争力，并更好地适应不断变化的市场环境。习总书记在党的二十大报告上指出要加快发展数字经济，促进数字经济与实体经济深度融合，利用数字经济为企业创新发展赋能、建立新模式与新机制已成为企业创新发展应对新经济结构的必经之路。本文通过分析了通威股份和南钢集团两个典型的案例来讲述数字经济是如何赋能企业创新发展，实现数字化运营，最终走在行业中遥遥领先。

关键词：数字经济；数智化转型；组织变革；创新发展

中图分类号：F49；F279

一、数字经济赋能企业组织研究现状评述

1.数字经济的内涵与意义

“数字经济”亦被称为“互联网经济”是在上世纪九十年代末由美国经济学家Tapscott最早提出。在数字经济时代，在社会发展和技术经不得推动下，经济波动的周期越来越短，企业的经营也变得复杂且充满不确定性，以“大智移云物”为代表的新一代技术迅速发展，在各个领域推动企业创新发展。

2.数智化企业发展现状

随着数字化和智能化的发展，人工智能和大数据等互联网技术不仅深度赋能了经济和社会的各个领域，还催生了平台经济、共享经济等新型商业模式，颠覆了各方对传统企业的既有认知。哈佛商学院的一项研究表明，选择进行数智化转型的企业，在三年内平均毛利润提高了55%，而未选择数智化转型的企业，其毛利润同期下降了37%。这一数据促使中国企业普遍认识到数智化转型的必要性，并开始着手推动转型进程。其中，国有企业更是发挥表率作用，牵头引领这一变革。然而，尽管多数企业都已开始尝试数智化转型，但仅有9%的企业取得了显著的成效，这些企业被视为“转型领军者”^[1]。

3.研究现状评述

日前，在国际上，数字经济迅猛发展，企业进行数字化转型已是迫在眉睫，但是，我国大部分企业仍处在数字化转型的初级阶段。只有很少一部分公司已经对此进行了思考和启动，大部分公司还处在不理解和不了解如何通过数字经济来帮助公司组织实现转型的状况，存在着创新惰性。其中，国企和大科技公司处于变革的前沿，但是效果并不明显。数字化浪潮下，企业如何提升企业的创新管理水平，加快数字化转型进程，是一个迫切需要解决的问题。

二、数字经济背景下企业创新发展新趋势

在经济全球化的背景下，企业组织系统相继出现了两种结合：第一种是通过产业分工来实现不同组织和地区之间在产业链上的协作；二是资金在世界范围内的流动，在产权层次上交织着错综复杂的关系，使资金配置成为了经济和组织一体化的重要手段。而在数字经济背景下，各种类型的企业组织将会在运作上进行整合^[1]。

数字经济的特点就是将所有事物都贯通起来，渗透到组织内部，使其成为联通各种组织的基本元素。在这一背景下，各种类型的组织都在进行业务链重构、信息渠道重构、用户画像重构、供应链重构、运营决策体系重构等方面的需要。

在将来，组织之间的管理会逐步从企业内部的经营活动中走出来，而组织则会从传统的专业领域中走出来，成为一个新的研究焦点，也是中国企业追赶上来的突破口。现如今，在数字经济的背景下，企业组织发展的新趋势具体可以表现为以下三个方面。

第一，平台化趋势：企业组织架构逐渐转向平台化，以更好地支持数字化转型和互联网化。这种平台化的组织架构可以促进企业与外部利益相关者、合作伙伴之间的合作和分享，同时鼓励内部员工的创新实践。具体表现为企业通过建立平台式的组织架构模式，方便开展合作、跨界融合，提高组织协同和创新能力。

第二，开放化趋势：企业在数字经济时代需要采用一种更加开放的工作模式来适应互联网和信息化的特性。这种开放化的趋势表现为企业不断开放自身的组织、资源和价值链，通过优秀的顶层设计把整个企业的各个组成部分有机地结合在一起，提升整个企业的资源整合水平。以开放为目的的组织形式一方面的体现是企业能够与市场更加紧密地联系，另一方面是企业在产业链上实现资源的优化配置和高效整合。

第三，虚拟化趋势：在数字经济时代，信息和通讯技术是产业组织虚拟化与网络化的技术平台。具体表现为分布在不同地区的企业利用信息和通讯技术等网络手段，根据市场需求组成动态联盟，同时，在虚拟空间集聚的供应商、分销商、服务提供商、消费者等，应用互联网技术实时交换数字化信息或知识，持续为虚拟化的网络组织结构增值。

三、通威股份：数字经济的核心是引领业务迭代升级

从“渠道金属网箱式流水养鱼技术”到全球最大的水产饲料生产企业，从农牧业到新能源行业的跨界延伸，通威的营运成本总是要低于行业平均水平的，但营运效率却总是高于行业平均水平。无论是“渔光一体”模式还是双主业发展模式，都是超出其他企业的创举乃至是整个行业的前瞻之举。

1.数字经济建设从提升效率到引领变革

通威公司对数字化经济的愿景是：将数字化经济作为一项商业活动，打造自身的竞争优势；数字化经济的任务是：企业赋能、支持战略转变、引导企业变革、促进经营创新；数字经济的目的，就是要建立一个“数字通威”，实现“卓越运营”、“极致体验”和“生态融合”。通威公司在数字经济方面的远景，目标，计划，都能让人感觉到它的团队是一支考虑周到，服务意识很强的数字经济队伍。

2018年年底，通威启动了其新一轮的数字化转型。首先，在外部环境方面，近年来，以大数据、物联网、云计算、区块链、人工智能等为代表的新一代技术迅速兴起，并逐步深入到企业内部。面对这一波数字化大潮，通威集团等传统制造业企业如何与时俱进，以新技术支持业务拓展，推动管理创新，已经成为 IT部必须思考的问题^[3]。

聚焦公司核心业务，以技术领先为保障，专注于打造极致产品和创造客户价值，强化核心竞争力；以机制激活、满产满销、标准化管理为驱动，提高内部运营效率，从而提高行业领先的控制成本能力，实现公司与客户的共赢发展，继而持续夯实公司在行业的龙头地位。基于公司质量方针，打造公司核心竞争力就需要IT系统的及时跟进和提高，数字化转型成了必要之举。

2.走过数据整合的三个阶段

（1）数字化

通威IT系统基本覆盖了所有的业务和数据，如图1所示。这些业务数字化及数据整合能力，让通威股份在很早之前就取消了所有的纸质报告，实现了所有管理流程和内部沟通交流的数字化。通过业务数字化的建设，基本实现了对生产要素数据的采集及整合工作。

图1 通威股份IT系统数据来源

第一，整个公司的管理过程都是电子化的，管理层不需要再进行人工签字。第二个是，所有的报表都是电子化的，只需要在电脑上浏览即可。管理人员是否使用该系统，也是衡量一个企业数字实施成效的一个重要标准。第三，公司内的通讯和通讯全部实现了数字。通威公司在国内和国外都有许多的工厂，可以通过视频会议、声音和文字信息交换。

通过信息技术，大幅提升了数据加工处理的效率。每个月的结算报告，在每月1日早上8点前完成结账，并在完成股份月结快报后提交。300多家分公司的合并报表出具时间为每月3号。

（2）标准化

对通威而言，数据的标准化主要包含两个层面。第一，底层数据的标准化和规范化，就是要建立一个统一的数据和业务标准体系。第二，是要建立一套统一的管理报告体系，管理报告体系就是标准化，自上而下，从同一个视角老看实际业务的运营情况，来改进现存的管理方式。

3.基于数智中台提升业务运营能力

“打造效率领先、持续增值且不可替代的产业链，并实现公司和客户共赢发展”是通威永恒的目标。在此目标下，通威基于“管理＋数据＋平台”，能构建好面向未来的智能数字化运营体系能力，也能驱动通威业务价值链各环节的高效协同，并助力经营高效决策、促进管理持续优化、牵引业务快速创新、实现公司智能化卓越运营，从而打造行业不可替代的持续竞争力。

基于数据平台提供的高质量、规范化、标准化、可管控的数据服务，引入先进的数据分析与应用理念，结合通威现有业务场景，以数智运营总体思想为引导，能够展开数据应用的规划、设计与研发工作。以数据标准化、资产化、价值化、服务化为牵引，并基于统一的方法与工具构建支持对数据进行快速移动，再结合实时加工、存储、计算、处理、探索和运用的新一代融合大数据平台，能够对数据进行全生命周期管控、为业务运营智能化提供底层能力支撑。

通威数智化运营的核心在于夯实数据基座，打造三大数字能力，形成以数据驱动为基础的新型数字化运营管理模式。

第一，风险管控能力。通过结合公司战略目标、建立业务监控模型、实时监测经营指标，能够实现公司从战略到行动、从流程到执行的泛风险识别和管理的能力升级，形成事前预判、事中监控、事后跟踪的风险管控闭环流程。打造风险管控能力包括对风险模型定义的理解，也包括对动态监控、洞察分析、跟踪反馈及知识库沉淀的能力要求，这能够助力业务流程优化变革，提升业务运作效率。

第二，数据驱动能力。通过建立面向不同业务域、不同管理域的数据分析，探查应用，提供实时洞察、归因分析、决策建议、业务预测诊断等数字化服务能力，形成“数据-洞察一决策一行动一跟踪一报告”的数字运营闭环管理。

第三，自动运营能力。在通威“标准运营”的基础上，构建面向业务自动化运营通用基础能力。并结合业务运营规则来赋能各业务系，实现业务自动化运营、持续推进业务运营质量提升，从而降低运营成本。

通威的价值观是强调“每天进步1％”，日积月累就会从量变到质变！数字化转型工作，聚焦于公司打造核心竞争能力，能够实现“实时在线、数据驱动、智能运营”的新型数字化管理模式。

四、南钢集团：让财务共享成为数字化转型的“一号工程”

南京钢铁集团（下文简称“南钢”）的产业转型堪称行业经典，其转型目标非常清晰，意志异常坚定。

身处承受“去产能、低排放”压力的钢铁行业，南钢并不热衷于搞兼并重组，走规模化经营的道路。南钢着力拓展新材料、绿色环保、智能制造、“互联网＋”等新产业版图，打造钢铁业和新产业“双主业”发展新格局，立志成长为钢铁行业转型发展的引领者。

身处传统大型钢铁制造业，南钢却率先采用“JIT（Just In Time，准时制）＋C2M（Customer-to-manufacturer，用户直连制造）”的智能制造方式，用为客户量身定制的方式提高产品竞争力和服务灵活性，赢得更多客户信赖。

身为18家重点钢企之一的1958年成立的老牌国企，南钢早已开启混合所有制改革，以创建“国际一流受尊重的企业智慧生命体”为企业愿景，打造了全球化科技驱动型中国企业的时代形象。

从整体上市的2010年提出“双主业”发展战略，到2016年组建新产业投资集团之后，南钢以数字新经济为主线，围绕“一切业务数字化，一切数字业务化”的目标，通过数字化快速定制研发系统、全流程智慧质量预测系统、先进计划与排程系统、成本效益预测系统、电子商务系统等五大支柱，将公司带入数字化、智能化运营的新时代。

随着企业战略的不断深入，分支机构的层次越来越多，分支机构的数量也越来越多，业务种类也越来越多。与此相适应的是，企业的财务管理规模越来越大，链条越来越长，原来的财务管理结构与制度已不能适应“双主业”的发展需要。以信息化为核心，以“智慧财务”为核心，不断推进高效率、高效率、高效率的财务管理，是当前企业财务改革的一个新任务。

“财务共享是南钢数字化转型的一号工程！”南钢董事长黄一新的表态非常清晰地表明了财务共享项目的重要地位。财务共享不仅是财务转型的起点，也是南钢整体数字化转型的关键点，其统揽大局的意义不言而喻。

1.以财务共享建设作为财务转型突破口

“一切工作都要用数字化来表达”，这是南钢管理层对各业务部门的最根本要求，也是“所有工作都要数字化，所有数据都要用数字化来实现”的根本要求。南钢金融行业中常被提及的“业、税一体化”具有得天独厚的优势。现代企业的财务管理包括绩效考核、会计核算、会计监督、财务关系、资产监控、信用管理、决策支持等。因此，在企业的财务管理上，要更好地适应企业的战略转变。

南钢管理层在2018年提出了以“金融共享服务中心”为突破口，进行金融改革的迫切需要。南钢以“构建富有弹性的智能财务管理系统，帮助海尔，中兴，苏宁，中石化等国内龙头企业，宝钢，山西焦煤，山东临沂矿等行业的经验，以创建财务共享服务中心为突破口，以创建管控服务型财务共享服务中心、财务集中控制中心为目标，进行财务共享服务中心的建设。

2015年至2018年间，南钢集团由以钢材为主、业态较为单一的现状，迅速形成了涵盖“钢+新材料”、“绿色环保”、“新能源”、“智能制造”、“现代物流”、“航天航空”等六大新兴产业的“1+6”产业体系。下属机构由4级增至7级，下属机构由42个增至106个（不包括总部）。随着“双主业”的不断深入，传统的财务管理结构与制度已不能适应公司的发展需要，实现企业的战略转变。

在整个南钢实现数字化转型过程中，财务转型也是必不可少的。南钢的高管们对数字技术对公司运营产生的巨大冲击有了很深的认识，也很快地采取了行动。在整个南钢实现数字化转型过程中，财务转型也是必不可少的。南钢以“数字新经济”为主线，在生产管理的各个方面，逐渐形成了一个数字化体系，包括：研发管理，质量管理，成本管理等。智慧制造、智慧工厂的建设为“智慧财务”带来了新的需求，同时也促使企业的财务管理向着高效率、高效率、智能化方向发展。

这是企业财务管理系统的优化和升级的需要。南钢对公司的内部财务管理有着十分清晰的认识：总部的专业部门更多地集中在了钢铁产业的上下游，而对多元化的财务管理在专业性和穿透性方面还不够强。子公司数目多，层次复杂，财务组织结构松散，对集团财务控制的总体效能产生了较大的影响；大部分的财务人员仍然把大部分的精力投入到了会计核算等基本功能上，不能满足现代企业对决策支持和战略支持等新的需求。相互之间的互动性、集成性都不高，不能实现实时的互联共享。新设子公司财务系统参差不齐，且缺乏统一部署，系统之间交互和集成度不够，无法实现数据实时联动共享。

南钢将“管控与服务相容”作为财务共享服务中心的建设目标，通过构建“财务专业服务中心”、“财务标准监控中心”、“财务人才培训中心”、“财务专业知识输出”、“财务中台”“财务数据价值创造中心”的目标。

首先，对过程进行重新设计。规范会计核算，统一业务流程，统一审计规则。当企业进行新的行业或者是并购的时候，要将南钢的规范输出出来，制定一个统一的数据标准与接口，保证数据的一致性，为数据的共享打下坚实的基础。同时，还要将内部控制的流程化，例如， SOP （Standard Operation Procedure，标准作业程序），让核心的控制流程化，从而提升了集团的财务规范管理，强化了财务风险的控制。

其次，组织变革。为实现人才的集中化，需要组建一个标准化和平台化的财务共享小组，以达到对业务的集中处理；也要实现功能的专业化，将基本的财政功能进行细化，建立核算车间，提高财务的处理效率。

再次是构建金融共享制度。将管控手段制度化，降低了人为的干涉与主观的判断，对各个分支机构的经济活动进行实时监测；同时，也要提高工作的效率，帮助主管和职员充分利用碎片化的时间，随时随地完成审批、报销等工作。简化了多余的程序，提升了生产力，并对商业需要做出了迅速的反应。

最后是推动企业经营水平的提高。提供经营数据支持，也就是对整个集团的经营和财务信息进行整合，并抽取相关的数据，形成财务管理报告，供企业主管进行分析决策及业务监管。推进业财融合，即以金融中台作为连接点，将业、财在数据和管理层面相结合，达到对整个财务过程的控制运作以及多维度的数据收集。

总的来说，该公司的数智化转型旨在强化公司的管理控制能力，提高公司的运营效率，并实现公司“双主业”发展的战略目标。这一战略目标不仅仅有助于公司提高行业竞争力，还可以可以进一步扩大公司的业务范围，提升公司的市场地位和影响力。通过建立该公司，公司可以更好地应对市场变化和挑战，立足于当下，实现可持续发展和长期盈利。

2.以流程梳理找出数字化转型的痛点需求

在前期准备过程中，南钢对苏宁易购、鲁商集团、宝钢集团、鞍钢集团、山西焦煤、山东临沂矿业等企业进行了调研。在总结其他企业的成功经验和走过的弯路后，南钢进一步厘清了自身数字化转型的思路和理念。并成立了相关项目小组。

经过一系列调研，最后项目小组提出的具体优化方向有：建立包括基金计划、资金收付、资金增益和粉线管控的管理机制。

(1)对整个公司进行财务规划和管理。筹资方案应先确定筹资来源及筹资方向。这部分是从策略性金融投入，例如投资规划，到期债务及财务规划，而从收入预测，应收帐，应付帐款，其它支出和支出请求。该系统可以实现三个月的现金收入、支出和支出的滚动计划和一个月的收入和支出的滚动计划。

(2)在经营财政方面，逐渐实现了资本规划的自动产生，提高了企业的效益。

(3)财务管理是闭环的。实现了银行与企业之间的资金直接划拨。

(4)对基金收益的有效支持。向策略财政输出的内容：资本盈余预测，以收入为基础的存款调整，银行金融报告。

(5)对在线资金进行监管和控制。做好资金余额日报，信用到期提醒工作。

前两点属于业务财务，后三点属于共享财务。南钢计划在项目一期实现：统一集团资金计划管理框架；增加直联银行数量，扩大银行覆盖度；实现线上资金计划支出管控（一期上线主体）。

南钢以财务共享服务中心建设为起点的企业整体数字化转型无疑是其管理支撑力的重要内容，更是支撑其转型发展、为其提供长远驱动力的重要力量！

五、结论与展望

本文通过文献回顾与案例分析的方法总结了数字经济的意义及我国数智化企业的发展现状，分析了数字化浪潮下企业创新发展未来发展的新趋势，用通威股份和南钢集团的数字化转型成功之路证明了，在数字经济的大环境下，企业整体数字化转型才能推动整个企业的创新发展，让企业在整个行业不断颈部的大环境中稳稳的屹立于发展前列。

数字化转型工作是一项在为公司打造核心竞争能力的战略行动，它通过聚焦于实现“实时在线、数据驱动、智能运营”的新型数字化管理模式，推动公司在数字化时代取得更大的成功。通过数字化转型，公司可以更好地掌握市场需求和趋势，提高运营效率，优化资源配置，降低成本，提升产品和服务质量，从而增强自身的竞争力和市场地位。同时，数字化转型还有助于公司打破传统的管理模式和业务流程，推动组织的创新和变革，更好地适应市场变化和客户需求。在数字化转型过程中，公司需要注重数据驱动的决策和运营方式，通过数据分析和挖掘来指导业务决策和运营管理。同时，公司还需要建立智能化的运营体系，通过运用人工智能、机器学习等技术手段，实现自动化、智能化的运营和管理，提高工作效率和质量。总之，数字化转型是公司打造核心竞争能力、提升管理水平和适应市场变化的必要手段。通过聚焦于实现“实时在线、数据驱动、智能运营”的新型数字化管理模式，公司可以更好地应对市场挑战和机遇，实现持续发展和长期盈利。

在数字经济背景下，我们为了进一步实现企业，我们需要深入思考和探讨以下问题：如何将数字技术与日常工作深度融合，以提升企业管理的效率和效果？如何培养和招募具备数字化思维和技能的人才，以适应企业数字化转型的需求？如何将业务流程再造与智能财务紧密结合，以实现财务与业务的深度融合^[4]？如何发掘信息的价值，以实现财务的价值守护和价值创造？在这个过程中，我们需要不断探索和实践，不断总结和反思，以实现财务数字化转型的目标。只有这样，我们才能更好地适应数字经济时代的需求，为企业创造更大的价值，最终赋能企业创新发展。

参考文献：

[1]殷跃,金福.数字经济赋能企业组织创新管理机制研究[J].中阿科技论坛(中英文),2023(8):52-56.

[2]王宏利,张耀杰.产业数字化转型的现实意义[J].产业创新研究,2023(5):9-11.

[3]周勇,秦长城,余红燕.基于数据中台的企业赋能体系构建——以通威股份为例[J].管理会计研究,2019(6):79-86+88.

[4]邹立宾,梁丽亚.企业集团基于价值创造的财务数字化转型[J].中国管理会计,2022(3):50-60.