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 金融视线
商业银行战略转型下战略成本管理的思考
发布时间:2022-09-15 点击: 发布:《现代商业》杂志社
摘要:随着利率市场化的加速和互联网金融的冲击,银行业面临着前所未有的挑战。面对挑战,商业银行必须进行战略转型。从财务管理的角度看,银行战略转型更重要的问题是成本管理,“重业务轻管理,重运营轻成本”的观念必须改变。与传统银行相比,互联网金融和互联网银行的出现一方面依赖于互联网的发展,另一方面其较低的运营成本是其盈利能力强的一大优势。为了在激烈的竞争中取得优势,商业银行必须加强自身的成本控制,实施战略成本管理。本文从银行的战略转型出发,探讨了商业银行战略成本管理的要点,并针对当前商业银行成本管理中存在的问题提出了解决方案。
关键词:银行战略转型;战略成本管理;价值链分析
一、战略成本管理的管理理念
战略管理是指利用成本管理技术,使公司在提高效益水平和战略能力的基础上降低成本。具体来说,金融行业的成本管理不同于传统行业。从商业银行的角度来看,战略成本管理是对商业银行各种投资、资本运作、产品设计、产品营销等环节进行全方位监控的过程。商业银行运用简明成本管理原理,从战略角度分析影响成本的原因,从而进一步寻找降低成本的方法。
二、传统商业银行成本管理存在的问题
(一)成本管理的理念没有被所有员工认真对待。
商业银行的不同部门有不同的职责。信贷、投资等部门侧重业务拓展,人力资源、行政等部门注重人事和综合事务的管理。从传统角度看,财务部门负责预算、核算、结算等会计处理,但无权约束或建议其他部门。很多商业银行只是把会计部门作为业务发展的辅助部门,而在业务发展过程中,除了会计部门之外的其他部门很少考虑成本和收益。会计部门对其他部门所做的业务了解不够,成本管理仅限于预算金额的控制,而不能有效评价支出,造成财权和事权的不匹配。。
(二)成本管理的概念没有深入到企业的各个方面。
目前很多商业银行,尤其是农村商业银行,仍然是事前核算成本,过程中测算成本,事后核算成本。对于一个企业来说,很难对整个环节进行全面的价值分析和优化,也很难对成本进行精细化管理。比如,开展一项新的国际业务,需要大量的人力、物力等成本。但是,在计算国际业务收入时,财务报表只会反映国际业务收入,而不会计算这项业务的成本。
 
(三)业务流程不顺畅,价值链观念不强。
目前,商业银行许多跨部门业务流程存在重复设置、权责不清、瓶颈效应等问题。,导致各部门之间信息传递脱节,每个部门只参与整体业务的一部分。会计部门人员无法理解业务的本质,因此无法计算和分析各业务环节产生的价值,无法消除和改善非增值业务环节。成本管理的效果往往不明显。
(四)成本管理片面,成本动因分析不完整。
传统成本管理的内容仅限于资金成本、不良贷款、坏账损失、业务及管理费用、税收成本等显性费用,忽略了市场开拓、资产购买、网络建设、规模扩张等隐性成本因素。商业银行特别容易忽视固定成本费用,这不仅无法全面掌握商业银行的成本构成,也阻碍了管理层制定战略,难以实现成本管理创新。
三、实施战略成本管理,现阶段的主要工作
(一)推行全面成本管理理念,引起全体员工的重视。
应该强调战略成本管理作为一种管理思想的作用,应该引起全体员工的注意。为了统一商业银行内部的思想,成本管理尤其应该引起高级管理层的重视。只有高层重视并把成本管理纳入战略规划,才能引起全体员工的重视。但需要注意的是,战略成本管理不是少花钱或不花钱,而是在保证经营效益的基础上,以最少的成本取得最大的效益。这种成本既包括显性成本,也包括隐性成本,而战略成本管理不是一张纸的节省,而是商业银行业务的价值链,以客户为导向,以效益为导向,消除非增值活动成本,增加增值活动成本,从而实现成本控制。比如柜员做好柜员工作,减少差错,控制风险,就可以降低操作风险带来的成本。管理者可以做好优质客户的服务,识别潜在风险的客户,留住优质客户,降低坏账风险,也是一种成本的节约。
 
(二)加强财务集约核算,确保成本监控。
财务集约化管理可以降低商业银行的运营成本,提高其内部控制水平。商业银行有先进的会计制度,可以拥有收支行下级的会计权限。一方面可以保证成本信息的真实性,减少财务核算的环节,进一步降低成本管理的层次,从整体上规范财务核算和税务核算,从而降低财务风险。另一方面可以减少商业银行的会计人员,减少人员总数,应用到其他岗位。
(三)完善集中采购和招标制度。
根据战略成本的概念,企业的成本管理应该向上延伸到供应商,向下延伸到客户。成本管理先进的企业建立了高效的集中采购体系,如招商银行管理先进,成本管理精细化,2014年成本收入比达到30.54%。在官网设立了专门的采购委员会,对大宗采购业务进行招标,奉行“采购创造价值”,对保证产品质量、降低企业成本起到了很好的作用。
然而,大多数商业银行,尤其是中小商业银行,往往忽视采购业务。对于商业银行来说,除了核心的存款业务,网络建设、资产采购、货物采购等。都是支出比较大的项目,采购的商品质量也影响商业银行的正常经营。因此,商业银行应建立和完善集中采购等制度,采购招标制度不应流于形式。本着对企业最有利并兼顾“营改增”影响的原则,相关采购部门除外。供应商提供的产品也应进行后续评估。如果产品质量差或者相对价格高,就会中断与供应商的合作,从而加强成本管理,降低成本收入比。
(四)建立重大项目论证制度。
与其他企业不同,银行主要从事资金业务。所以银行的成本动因分析主要考虑资金占用成本。银行应对新业务和支出较大的采购项目建立论证制度,同时引入成本否决制度,将成本管理纳入经营决策的重要范畴,避免资产规模的盲目扩张。
首先,要建立新的商业项目论证体系。在业务拓展和创新方面,要实行成本论证制度,指定专门部门梳理新业务的价值链,确定新业务的成本是否可以追加。只有增值的新业务才值得发展。
其次是建立大额资产采购和网络装修扩容项目论证制度。对于商业银行来说,一个网络的改造往往要花费数百万,新大楼的购置往往要花费数千万甚至上亿。这些成本是银行的固定成本,需要很多年才能收回投资成本。传统的成本管理在考虑银行成本时没有考虑这些因素,只关注可变成本。在战略成本管理下,业务成本是全方位成本,应考虑这些固定成本的影响。比如互联网银行的出现,如电子商务银行、微众银行等没有营业网点、没有营业柜台的银行,说明单纯的增加设备、扩大网点已经不能满足银行的竞争。因此,商业银行应建立固定成本投资的项目论证体系,并考虑这些项目的隐性成本和机会成本。
最后,建立其他大额支出项目的成本论证体系。商业银行的成本对象非常广泛。除日常业务外,其他大额支出项目也需要经过成本论证,评估其成本和收益、支出形式等。,从而确定是否有必要花费。
 
(五)建立和完善成本激励机制,强化成本管理的内在动力。
无论哪种成本管理模式,都必须贯彻到底,才能最大限度地激发人的主观能动性和工作积极性。要建立高效的成本考核激励机制,责任到人,把成本管理和成本控制与部门利益、网络利益、员工自身经济利益结合起来,强化成本管理的内在动力。
商业银行根据自身认识和市场情况制定长期战略目标后,只有引入全新的战略成本管理理念和方法,通过价值链分析,从全新的战略角度分析商业银行的经营活动,加强成本管理和成本控制,全面实施精细化管理,将价值创造细分到各个战略环节,进而提高盈利能力,商业银行才能在竞争中立于不败之地。
 
 
参考文献:
[1]李骏.商业银行全面成本管控体系研究[J].新金融.2017(2).
[2]江新,张巍,彭振礼,李琦.基于价值链的工程项目群全面成本管理模型研究[J].人民长江.2013(10).
[3]胡妍.论作业成本管理与战略成本管理的融合[J].现代商贸工业,2010年15期
[4]陈新初.战略成本管理与作业成本管理:比较与融合[J].商业会计,2007年23期
 
 

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