摘要：为回答互联网金融冲击下中小城商行如何实现差异化竞争这一问题，以长三角地区若干典型城商行为例，遵循中小银行经营的四维分析框架，剖析差异化竞争路径的价值创造机理，通过三家城商行的多案例比较研究，探讨互联网金融冲击下中小城商行差异化竞争的实现路径。研究结果显示，中小城商行差异化竞争的核心维度主要为客户市场定位、产品服务特色、合作伙伴关系和组织能力建设。城商行通过这四个维度可以有效创造客户价值、关系价值和体验价值。最后，本研究从中小城商行的视角切入，探讨其在互联网金融冲击下实现差异化价值创造的机理，并为城商行转型发展和区域金融生态建设提出有效建议。未来，中小城商行应注重差异化能力培育，重视客户体验与关系维护，实现银行、客户、合作伙伴与地方经济的多方共赢。

关键词：中小城商行；互联网金融；差异化竞争；价值创造；数字化转型

中图分类号： F832.33

近年来，随着互联网金融的迅猛发展和大型银行业务的下沉，我国银行业竞争格局发生了深刻变化。截至2024年末，全国共有城市商业银行125家、农村商业银行1600余家，中小银行总资产占比接近银行业总资产的四分之一。然而，这些扎根地方的中小城商行正面临着前所未有的生存压力：一方面，互联网金融平台凭借技术优势和用户体验优势，分流了传统银行的存贷汇业务；另一方面，国有大型银行借助资金成本优势，将普惠贷款利率压降至2.4%左右，中小银行被迫跟进降价，甚至低于自身负债成本。据中国银行业协会2024年《中国银行业运行报告》，近三年有超过15%的中小银行因过度依赖高息揽存，导致负债成本率突破2.1%，部分机构甚至陷入"高息吸存—低收益放贷—利润下滑"的恶性循环。以浙江台州地区的泰隆银行、民泰银行、台州银行三家城商行为例，2025年上半年，台州银行营业收入同比下降10.42%，归母净利润下降23.89%；泰隆银行营业收入下降3.80%，净利润下降5.32%。究其原因，在于长期以来中小银行与大型银行在客户群体、产品服务、技术路径上日益趋同，缺乏真正的差异化竞争能力。根据消费者金融需求的逻辑演变，从"基础存取—贷款融资—综合服务—体验价值"，客户在金融服务中越来越成为被重视的主体。于是，为打破与大型银行之间的竞争壁垒，给予客户更大的选择空间和更好的服务体验，以差异化定位重构商业模式，进而赋能价值创造。

当前国内外对商业银行竞争战略的研究较为丰富，但对于互联网金融冲击下中小城商行差异化竞争路径的实证研究较少，且研究多以问题分析、原因解析或对策探讨为主，缺乏以案例为支撑的深度分析。城商行借助地缘人缘优势以及灵活的经营机制有利于形成差异化竞争优势。基于扎根理论，研究表明城商行的区域深耕能力、决策效率优势和客户关系管理能力正向影响客户信任与忠诚度；不同的服务体验会对客户的金融决策产生差异化影响，提供不同的价值创造；互联网金融从规模驱动向价值驱动转型，客户对于金融机构的需求反馈，也使得银行业向场景化、个性化、体验化的方向转变。客户价值主张是构建差异化竞争模式的逻辑起点，因此，通过差异化定位这一核心要素赋能中小城商行价值创造的重要性不言而喻。越来越多的城商行开始探索特色化发展道路，希望赋能其经营模式，实现价值创造。

本文从客户主导逻辑出发，重点研究中小城商行差异化竞争对价值创造的赋能与创新，因此更注重客户市场定位（价值创造的前提条件）、产品服务特色、合作伙伴关系和银行自身能力之间关系的探讨；其次，归纳和对比长三角地区不同城商行差异化经营模式的关键构成要素，阐明中小城商行差异化价值创造的机理；最后，基于上述分析，搭建中小城商行差异化竞争赋能价值创造的路径框架。

一、理论基础与文献回顾

（一）中小银行差异化竞争相关研究

随着互联网金融的普及和金融科技的发展，商业银行面临的竞争环境发生了根本性变化。网络金融将互联网的广泛覆盖优势与数据驱动的精准服务优势融合起来，形成了一种面向长尾客户、可实现高效触达的服务模式。互联网金融凭借其高便捷性、低门槛和强体验的特点，在支付、理财、信贷等领域快速崛起，传统银行的存贷汇业务面临全面冲击。此后，对中小银行的研究开始转向战略转型与差异化发展。学者们认为，中小银行应发挥"地缘、人缘、亲缘"优势，深耕本地市场，避免与大型银行正面竞争。城商行是服务地方经济的重要力量，其核心优势在于对区域内产业结构和客户需求的深度理解。互联网金融的属性对消费者行为和银行经营模式产生直接影响。研究表明，客户粘性是银行零售业务的核心竞争力指标，中小银行通过差异化服务可以有效提升客户粘性。基于金融包容视角对中小银行数字化转型进行了研究。互联网金融通过技术赋能推动了普惠金融的发展，也为中小银行的转型提供了新机遇。可见，目前对中小银行的研究从早期的规模扩张到战略转型，再到如今的数字化与差异化，研究视角不断拓宽。

作为城商行差异化竞争的核心要素——区域深耕，大致分为三种模式：第一种是"产业深耕型"，聚焦本地特色产业，提供全产业链金融服务，如围绕纺织、制造、农业等支柱产业设计定制化金融方案。第二种是"社区融入型"，依托广泛的物理网点，深入社区和乡镇，将金融服务与民生服务深度融合，例如将网点打造为集金融、政务、生活服务于一体的社区中心。第三种是"数字普惠型"，利用金融科技手段，以低成本服务小微企业和长尾客群，通过线上化、自动化实现高效获客与风控。这类银行同时会进行产品创新，通过差异化设计吸引特定客群，提供更具针对性的金融服务。

（二）商业银行差异化战略相关研究

对于差异化战略的文献研究较早，国外学者在此方面所做论述较多，主要包括对差异化内涵的界定及差异化维度构成的分析。对于差异化战略的内涵，众多研究基本形成共识。波特认为，差异化战略是企业通过提供与众不同的产品或服务，建立独特竞争优势的策略。在银行业，差异化意味着在目标市场选择、产品设计、服务模式、客户关系等方面形成与竞争对手的明显区隔。

从差异化战略的具体维度来看，不同学者基于自身研究视角有不同的提炼与划分。如有的学者将商业银行差异化维度划分为目标市场、产品创新、服务体验和渠道布局；有的学者将差异化维度划分为客户价值、关系价值和企业能力；有的学者将差异化维度划分为价值主张、核心战略、资源配置和盈利模式；还有学者将差异化维度划分为客户细分、价值主张、营销渠道、核心资源和合作伙伴。虽然学界对于差异化维度的观点尚未统一，但根据已有研究，结合中小城商行经营情境，可以将差异化竞争的主要维度总结归纳为以下几类，包括：客户市场定位、产品服务特色、合作伙伴关系、银行自身能力等。传统的同质化竞争中以规模为导向的经营模式正在逐渐失效，以客户需求为导向的差异化经营模式和价值创造正在兴起。银行竞争的主要壁垒已由物理网点转为数字能力，互联网金融时代的银行竞争已成为平台化、场景化的竞争。

通过整理上述各个学者提出的差异化维度可以发现，不同的维度之间存在一定程度的内容重叠；其中，客户市场定位这一要素在多数学者研究的维度中均有提及，由此可见客户定位在差异化战略中的重要性。客户市场定位是指银行明确自身服务的核心客群，并针对该客群的需求特点设计针对性的产品和服务。通过清晰的客户定位，银行能够更好地满足特定客群的需求，从而提高市场份额和客户忠诚度。

（三）商业银行价值创造相关研究

部分学者从产业角度研究价值创造与行业发展的关系，认为在构建产业生态系统的阶段，主要是形成有利于"价值创造"的产业前提条件，同时厘清各主体"价值获取"的基础关系。在管理产业创新生态的阶段，一方面是维持"价值创造"的稳定性和产业系统整体竞争力，另一方面则是促进产业行为主体从中实现"价值获取"。另有学者从平台经济角度探讨价值创造，认为共创驱动是平台驱动用户参与行为和协同行为为平台及其他用户创造价值，从而进一步提高平台整合资源的能力，并创造创新价值，带动行业转型升级。还有学者从电商直播角度提出消费者可以和品牌实现价值共创，而在银行业，客户与银行同样可以实现价值共创。

价值分为使用价值和交换价值，金融产品的使用价值可体现为客户主观意义上所需的金融服务特性。传统银行交易中，客户对金融服务的理解往往不够深入，因此客户转化率不高。而在互联网视阈下，价值往往由银行和客户共同创造。其中，客户更关注使用价值的被体验程度，即体验程度增加，使用价值被感知程度越高。在数字化服务中，银行通过线上渠道的便捷性、个性化推荐和全天候服务，让客户能够直观地感受到服务的便捷性和可得性，大大增加了客户主观意义上的被体验程度，从而促进客户转化。

传统理论认为，只有企业才能够创造价值。然而，随着消费实践的发展，消费者逐渐能够参与到价值创造中，消费者在使用企业服务与产品的过程中创造价值，服务主导逻辑开始替代传统商品主导逻辑。其中，以消费者逻辑为主导逻辑，消费者是价值创造者。这种基于顾客视角的企业价值创造研究认为，企业只有以顾客为导向，为顾客提供有价值的产品和服务，促进顾客购买，才能实现其自身价值。有学者认为，消费体验会引起顾客体验价值，体验价值是一种顾客价值，是消费体验中顾客表示出来的一种价值判断，是随着人们消费模式转换所表现出来一种新型的顾客价值观。

在消费者主导逻辑下，价值共创理论应运而生。价值共创理论认为，消费者能够参与到价值创造中，消费者在使用企业服务与产品的过程中创造价值，即在消费领域与企业共创价值。价值共创理论从消费者角度出发，消费者成为价值创造核心，企业则成为了次要方。比如，银行通过搭建线上服务平台，以手机App形式向客户展示和销售金融产品，为客户带来更加便捷、直观的服务体验，吸引客户来赋能银行的价值创造，从而也创造了经济价值和社会价值。

（四）文献述评

综上，目前对于中小银行差异化竞争、价值创造和差异化战略的探讨随着互联网的深入不断更新其维度。国内外学者围绕这些主题进行了长期深入的研究，形成了较为丰富的成果体系，为本文研究提供了可借鉴的研究范式和良好的理论支撑。总的来看，现有的研究已经关注到中小银行转型这一重要议题，但其研究角度、研究内容还不够全面：一是国内外学者大多是从宏观政策、金融监管等角度进行研究，缺少从管理学视角对中小银行价值创造的深入研究；二是现有学者对中小银行转型的研究层次较为简单，学者已经关注到了差异化战略和价值创造之间的密切联系，但仍缺乏对三个维度的深度探讨；三是现有学者对中小银行的研究多为发现问题、分析原因或对策探讨等定性研究为主，缺乏以案例分析为基础的较为深入的研究。而且在新经济、新技术的发展背景下，需要探索对中小银行转型赋能的新概念、新主体、新机理。本文立足于长三角地区典型城商行，关注差异化竞争的价值赋能问题，探索差异化竞争与中小银行经营模式之间的价值赋能关系，从而为城商行转型发展提供一定的学理依据。

二、研究设计

（一）研究方法

本文通过文献研究和案例研究探讨中小城商行如何通过差异化竞争实现价值创造。通过文献研究，了解已有的有关中小银行差异化竞争价值创造的研究成果和理论框架，为本文研究提供理论基础和研究思路。通过案例研究法，揭示互联网金融冲击下中小城商行差异化竞争赋能价值创造的理论框架。回答"中小城商行差异化竞争实现价值创造的机理"这一科学问题，属于"怎么样"和"为什么"的研究问题，该研究问题的属性决定了其应采用案例分析方法，以便深入挖掘实践现象背后所隐藏的理论逻辑和规律。首先，研究者长期关注银行业发展，在数据获取上与研究对象保持密切联系，所获取的信息更加及时、真实；其次，结合国家金融监督管理总局公开数据、中国银行业协会年度报告及各银行年报披露信息，深入了解中小城商行差异化经营的实际运行情况，分析差异化竞争对价值创造的影响，为研究提供数据支撑。

为保证研究的"外在效度"和"内在信度"，本文选择纵向案例演化分析。既有多案例的比较分析，亦有单案例的纵向研究。多案例研究能通过案例的交叉验证提升研究的内部和外部效度。单案例研究则能够提升案例研究的深度。论文将对所选案例实践进行归纳和提炼，使该研究结果更具有普适性；同样，案例选取还将遵循理论抽样原则，使所选案例具有针对性。通过数据分析，分析中小城商行差异化竞争的不同维度，为研究提供数据支持和量化分析。

通过以上研究方法的综合运用，可以全面深入地研究中小城商行差异化竞争的价值创造，为城商行、监管部门和地方经济提供指导和建议，促进整个银行业的健康发展。

（二）案例选择

1. 城商行样本区域选择

长三角地区是我国经济最发达、金融资源最密集的区域之一，同时也是银行业竞争最为激烈的区域。在该区域内，既有工农中建等国有大行，也有招商、浦发等股份制银行，更有蚂蚁、微众等互联网银行，以及众多深耕地方的城商行和农商行。在这样一个高度竞争的市场环境中，部分城商行通过差异化定位成功突围，形成了独特的竞争优势，这为研究提供了极佳的样本。

据国家金融监督管理总局数据，2024年末，全国城市商业银行不良贷款率为1.79%，农村商业银行高达2.86%，远高于大型银行。净息差方面，2024年中小银行平均净息差仅1.6%，较国有大行低0.35个百分点。在这样严峻的形势下，依然有部分城商行保持了良好的经营业绩和资产质量。例如，苏商银行2024年净资产收益率达15.7%，成本收入比保持在23%左右，资产规模约1600亿元，在江苏省内同业中排名第六。宁波通商银行截至2025年6月末总资产1880亿元，较2021年增长21.14%，在《银行家》全球银行1000强中排名第604位，较上年提升16位。这些银行通过差异化战略，在激烈的市场竞争中赢得了生存和发展空间。

2. 差异化竞争模式选择

2022年8月，苏商银行董事长黄金老在"2025金融发展年会"上指出，中小银行不应参与追求规模的"价格战"、依赖平台的"流量战"等无序竞争，而是应将资源集中于构建多元化的服务能力上。这一判断得到了实践的验证。以苏商银行为例，该行成立8年来，从40亿元净资产增长至90亿元，资产规模达到约1600亿元，2025年上半年实现18.8%的营收增速。其核心战略是"科技驱动的O2O银行"定位，将数据转化为信用资产，应用于业务发展与内部管理的全流程。

同样值得关注的是宁波通商银行的"三金"战略。该行坚定实施"做实园区金融、做大供应链金融、做稳科创金融"的融合发展策略。截至2025年6月末，园区金融授信余额217.9亿元，较2021年增长59%；供应链金融授信余额145.9亿元，较2021年增长31.4%；科创金融贷款余额50.6亿元，较2021年增长53.9%。这一数据表明，差异化战略能够带来实实在在的经营成效。

更接地气的案例来自鄂尔多斯银行。这家扎根内蒙古的地级城商行，通过"普惠下沉、数字赋能、产业绑定"三大突破口，构建起"总行+旗县支行+服务站+专职客户经理"的四级服务体系。截至目前，该行在鄂尔多斯、呼和浩特、包头等地布局208家服务站，辐射189个行政村，完成助农支付交易8.69万笔、4.36亿元。这种"不止于金融"的服务模式，使其在农村市场建立起稳固的客群基础。

基于此背景，本文将选取苏商银行、宁波通商银行和鄂尔多斯银行三家城商行作为案例研究对象，其原因主要体现在以下两方面。

首先是所选案例的典型性。三家银行均处于竞争激烈的区域市场，分别代表了不同类型的差异化路径：苏商银行代表"科技驱动型"，宁波通商银行代表"产业深耕型"，鄂尔多斯银行代表"普惠下沉型"。三种模式各有侧重，形成了完整的研究谱系。

其次是所选案例的异质性。三家银行在资产规模、区域特征、战略定位上存在较大差异，这有助于进行对比分析。同时，这些银行在差异化竞争赋能价值创造方面具有本质上的一致性，这使得本文的案例选取和研究更为科学、合理和全面。

（三）分析框架

在文献述评中已总结提出，中小城商行差异化竞争实现价值创造的核心维度主要为客户市场定位、产品服务特色、合作伙伴关系和组织能力建设，且在价值创造研究部分针对客户价值进行了相关阐述。在此基础上，本部分将本文中所提到的客户价值分为：功能价值、关系价值和体验价值，搭建如图1的初始案例分析框架。本部分后续内容，将对各要素的内涵做简要说明。

图1 中小城商行差异化竞争价值创造分析框架

1. 中小城商行差异化竞争的四个核心维度

客户市场定位：银行明确自身服务的核心客群，针对该客群的特点设计差异化的产品和服务，通过精准定位提高获客效率和客户满意度。

产品服务特色：指银行提供的金融产品和服务所具有的独特特点和竞争优势，通过打造特色产品矩阵，银行能够更好地满足特定客群的需求，提高客户黏性。

合作伙伴关系：银行与政府、企业、科技公司等外部机构之间的合作关系，良好的合作关系可以帮助银行获取更多资源、拓展业务边界、提升服务能力。

组织能力建设：主要包括银行的决策效率、员工素质、科技能力、风险管理水平等内部能力，这些能力决定了差异化战略能否有效落地。

2. 中小城商行的三类客户价值

结合文献综述中客户价值主张是构建差异化竞争模式的逻辑起点，价值创造最终归结于客户价值的实现这一思路，本文将中小城商行差异化竞争创造的客户价值大致划分为以下三类：

功能价值：金融产品的基础价值，包括存款收益、贷款利率、支付便捷性、资金安全性等核心功能。客户通过使用银行的基础服务获得功能价值，银行通过满足客户的金融需求创造功能价值。

关系价值：银行通过持续的客户关系维护，提供的增值服务和情感连接。包括客户经理的专业咨询、专属服务通道、个性化方案等。关系价值催生了客户的信任和忠诚，银行通过关系维护创造关系价值。

体验价值：通过服务流程优化和渠道融合，提升客户的整体服务体验。包括线上渠道的易用性、线下网点的舒适度、服务的响应速度等。在提供基础服务的基础上，客户从各项服务中获得正面或负面的情绪反馈，即服务体验，银行通过优化体验创造体验价值。

（四）单案例分析

1. 案例一：苏商银行——科技驱动的O2O银行

（1）背景简介

本部分将从战略定位、经营数据、核心举措三个方面展开对苏商银行差异化竞争案例的背景介绍。

战略定位：苏商银行成立于2017年，是江苏省首家民营银行。该行确立"科技驱动的O2O银行"战略定位，从成立第一天起就确立了科技驱动的战略方向，坚持"每一笔业务、每一项管理，都要思考能不能通过科技手段加以改进"。

经营数据：截至2025年上半年，苏商银行资产规模约1600亿元，净资产从成立初期的40亿元增长至90亿元。2025年上半年实现18.8%的营收增速，全年有望实现近60亿元的营收。成本收入比长期保持在23%左右，2024年ROE达15.7%，处于江苏省内同业领先水平，并保持每年5%的股息率。

核心举措：该行将每年营业收入的6%至8%投入科技研发，自2023年起，更将科技投入的10%专项用于人工智能领域。在信贷全流程全面推进AI应用，从尽职调查报告自动生成到信贷审批智能决策，再到全流程风险预警，实现智能化全覆盖。

（2）单案例分析

本部分将从客户市场定位、产品服务特色、合作伙伴关系、组织能力建设四个方面展开对苏商银行差异化竞争案例的分析。

客户市场定位：苏商银行在战略上恪守"有所为，有所不为"原则，专注于耕耘风险可控、盈利清晰的业务领域，着力开拓主流银行"不愿做"或"做不了"的差异化市场。该行聚焦于小微企业主、个体工商户、新市民等长尾客群，这些客户往往被大型银行忽视或因服务成本高而被排除在外。

产品服务特色：苏商银行的核心能力集中在"化数据为资源"上，将数据转化为信用资产。例如，针对小微企业"短、频、快"的资金需求，开发了纯信用、全线上的信贷产品，实现"3分钟申请、1分钟审批"。该行还推出应收账款管理、资产负债表优化、汇率风险管理、税务规划等多元化企业服务，超越传统存贷业务模式。

合作伙伴关系：苏商银行践行"开放银行"理念，与金融科技公司、地方政府平台合作。通过引入BaaS模块，快速搭建产品体系。在风控方面，加入区域性风控数据联盟，共享行业数据与模型。2024年，该行通过与京东科技合作，仅用2个月上线"线上供应链金融平台"，半年服务小微企业300余家，放贷金额超15亿元，不良率控制在0.5%以下。

组织能力建设：苏商银行仅有约700名员工，但人均效能处于行业领先水平。该行在2021年已基本完成全部业务的数字化，近三年重点推进管理数字化。在AI领域全面布局，培养了一支精通金融与科技的复合型人才队伍。

经营成效（客户价值创造）：功能价值方面，该行为小微企业提供了低门槛、高效率的融资服务，有效降低了融资成本；关系价值方面，通过专业化服务建立了稳固的客户关系，客户留存率持续提升；体验价值方面，全线上化流程极大提升了客户体验，客户满意度保持在较高水平。

2. 案例二：宁波通商银行——产业深耕的"三金"战略

（1）背景简介

本部分将从战略定位、经营数据、核心举措三个方面展开对宁波通商银行差异化竞争案例的背景介绍。

战略定位：宁波通商银行作为新生的小型城商行，坚定走差异化、特色化、专业化发展道路，实施"聚焦主业、错位竞争、数字融合、精益治理"四大战略，聚焦"园区金融、供应链金融、科创金融"三大战略业务融合发展。

经营数据：截至2025年6月末，全行总资产1880亿元，较2021年增长21.14%；各项存款余额1243亿元，增长27.78%；各项贷款余额988亿元，增长33.57%。2025年《银行家》全球银行1000强排名第604位，较上年提升16位。

核心举措：园区金融深耕地方，实施"一园一策"差异化服务；供应链金融围绕"四大行业、八大产业集群"布局；科创金融坚持"信贷+投贷"双模驱动，打造"四专机制"。

（2）单案例分析

客户市场定位：宁波通商银行聚焦于长三角区域的园区企业、供应链上下游中小企业和科创企业。该行坚持城商行"三服务"定位，立足地方强化特色化经营，发挥"勤快专"比较优势。这种精准定位使其避免了与大型银行的正面竞争。

产品服务特色："三金"战略构成了该行差异化的产品体系。园区金融方面，实施"一园一策"差异化服务，加强全流程线上化产品优化；供应链金融方面，聚焦多级流转、订单融资等重点产品，构建"一大一小"产品体系；科创金融方面，打造差异化产品体系，服务科创企业全生命周期。

合作伙伴关系：该行与重点园区建立战略合作，与核心企业深度绑定，与投资机构协同服务科创企业。通过"银行-园区-企业""银行-核心企业-供应链"等联动模式，构建起多方共赢的生态体系。

组织能力建设：该行持续丰富"332N"五层技术架构，推进数据架构健全、安全架构搭建。在风控方面，深化数字赋能，完善模型管理体系，提升多场景融合应用能力。

经营成效（客户价值创造）：截至2025年6月末，中小微贷款余额274亿元，其中普惠小微贷款余额162.9亿元，较2021年增长25.5%；制造业中长期贷款余额29.5亿元，增长63.4%。功能价值、关系价值和体验价值均得到显著提升。

3. 案例三：鄂尔多斯银行——普惠下沉的"接地气"模式

（1）背景简介

本部分将从战略定位、经营数据、核心举措三个方面展开对鄂尔多斯银行差异化竞争案例的背景介绍。

战略定位：鄂尔多斯银行坚守"服务地方经济、服务中小企业、服务城乡居民"的定位，以普惠金融服务站为支点，构建覆盖城乡的服务网络。

经营数据：截至目前，该行在鄂尔多斯、呼和浩特、包头等地布局208家服务站，辐射189个行政村，完成助农支付交易8.69万笔、4.36亿元。乡村振兴贷授信客户达1.73万户，授信金额24.73亿元，在贷余额6.68亿元。

核心举措：打造"总行+旗县支行+服务站+专职客户经理"的四级服务体系；推出"暖商贷""便民贷"等数字化普惠产品；建立"银行-协会-企业"的产业服务模式。

（2）单案例分析

客户市场定位：鄂尔多斯银行的客户定位极其清晰——农牧民、个体工商户、小微企业主。这些客户往往是被大型银行边缘化的长尾客群，却恰恰是地方经济中最具活力的组成部分。通过208家服务站扎根乡镇村庄，该行真正做到了"离客户最近"。

产品服务特色：该行突破"抵押担保"的传统桎梏，打造农村数字化批量授信平台，通过"线上申请、自动审批、自主提款"模式，推动农牧民从"有抵押才能贷"向"讲信用就能贷"转变。"暖商贷""便民贷"两款产品上线仅5个月，便实现授信申请人数33535人，授信金额19.02亿元，且无不良、逾期记录。

合作伙伴关系：该行与地方产业协会、商会建立深度合作，截至2025年11月初，已与超100家地方重点组织、园区及协会建立合作，覆盖能源、建筑、羊绒、物流等核心行业。通过"银行-协会-企业"联动，实现批量获客与风险管控。

组织能力建设：构建"四维支撑体系"——绘制产业金融地图、制定标准化营销工具包、建立评审快速通道、实行行领导与专家库包联机制。这种"上下协同"的组织模式，既保证了分支机构的服务灵活性，又通过总行统筹规避了服务碎片化风险。

经营成效（客户价值创造）：功能价值方面，为农牧民提供了便捷的融资服务，有效支持了乡村振兴；关系价值方面，服务站不仅是金融网点，更是便民服务中心，深度融入社区生活；体验价值方面，"村口办业务"的便捷体验赢得了客户口碑。

（五）跨案例比较

通过上述单案例分析，可以初步得到以下结论：第一，客户市场定位在案例中主要通过目标客群选择、客群需求匹配度来体现；第二，产品服务特色主要通过差异化产品设计、场景化服务能力来体现；第三，合作伙伴关系主要通过政府资源整合、产业链协同能力来表现；第四，组织能力建设包括决策效率、科技能力、人才队伍建设等。

如上所述，本文分析是以差异化竞争的主体——城商行为出发点，但从案例的具体分析中不难看出，三家银行的差异化路径与经营成效之间呈现出一定的整体关联性，具体如表1和表2所示。

表1 不同城商行差异化竞争要素及其差异对比

要素 苏商银行 宁波通商银行 鄂尔多斯银行

价值主张 科技驱动的O2O银行，服务"不愿做、做不了"的客群 "三金"驱动的产业银行，服务园区、供应链、科创 普惠下沉的社区银行，服务农牧民、小微

客户市场 小微企业主、新市民 园区企业、供应链上下游、科创企业 农牧民、个体工商户、地方产业

合作伙伴 金融科技公司、数据联盟 园区、核心企业、投资机构 产业协会、商会、地方政府

组织能力 AI全流程赋能，700人高效团队 "332N"技术架构，四专机制 四级服务体系，四维支撑体系

数据来源：根据公开资料整理

表2 不同城商行差异化竞争案例分析结果汇总表

维度 细分要素 苏商银行 宁波通商银行 鄂尔多斯银行

客户市场定位 目标客群精准度 +++ +++ +++

客群需求匹配度 +++ ++ +++

产品服务特色 差异化程度 ++ +++ ++

场景化服务能力 ++ +++ +++

合作伙伴关系 资源整合能力 ++ +++ ++

产业链协同 ++ +++ +++

组织能力建设 科技能力 +++ ++ +

决策效率 +++ +++ +++

人才队伍 ++ ++ +

经营成效 资产质量 +++ +++ ++

盈利能力 +++ ++ +

客户粘性 ++ ++ +++

注："+"代表做得较差，"++"代表做得一般，"+++"代表做得较好。

通过分析，可以看出不同城商行的差异化竞争要素差异主要在于客户市场定位、产品服务特色、合作伙伴关系和组织能力建设四大方面。针对不同的区域环境和客户需求，城商行需要制定不同的差异化路径，实现金融与实体的有机融合，提高银行创造的客户价值，帮助银行在激烈的市场竞争中更好地实现价值创造，实现利益相关方的共赢。

三、探析中小城商行差异化竞争赋能价值创造的机理

（一）中小城商行差异化竞争赋能价值创造的不同作用维度

客户市场定位：客户定位是否精准、客群需求是否被充分理解、服务是否与客户特征匹配。客户定位精准，获客成本和风险成本都会降低，客户价值主张是构建差异化竞争模式的逻辑起点，价值创造的最终结果归结于是否实现客户价值主张。

产品服务特色：对于自己目标客群的金融需求需要明确，并在产品设计上体现差异化。如果客户对标准化产品接受度高，则优先提升线上化服务能力；如果客户需求个性化强，则优先从定制化切入，打造特色产品矩阵，价值创造的效果更好。

合作伙伴关系：合作伙伴对于城商行差异化竞争的价值创造非常重要。银行通过与不同机构合作，获取更多资源和能力支持，帮助提高服务效率和价值创造。与政府、园区、协会的合作可以提高银行的获客能力和风险识别能力。

合作伙伴提供的资源支持，也能在一定程度上帮助银行创造价值。平台提供的技术支持可以辅助银行了解客户需求、优化服务流程，制定更加精准的经营策略，这样银行能更好地把握客户需求，提高服务转化率，实现价值创造。

组织能力建设：最直观地，该行决策链条越短，其市场响应速度越快，对客户需求变化越敏感，所提供的服务越贴合客户预期；科技能力和人才素质对于价值创造同样非常重要。银行通过提升员工技能、优化业务流程、加强科技赋能，更好地服务目标客群，促进良好的客户互动，提高服务质量和效果。

银行的数据能力对于差异化竞争的价值创造也非常重要。银行通过数据分析，深入了解客户需求，精准识别风险，从而提高服务质量和风控水平。优秀的数据能力可以帮助银行吸引更多优质客户，进而实现价值创造。

（二）探析中小城商行差异化竞争赋能价值创造的机理

经过案例研究可知，城商行通过不同维度实现差异化竞争，所创造的主要价值也各不相同；其中，功能价值为最基本的价值创造，在此基础上，银行额外创造了客户的关系价值和体验价值，体验价值是基于服务产生的、是影响客户价值主张的要素之一。

进一步研究上述三家城商行在互联网金融冲击下的差异化竞争赋能价值创造的维度和影响程度可以发现，同一差异化维度具体内容有所不同，上述三家城商行会结合差异化四大维度下的细分要素，为差异化竞争赋能价值创造。

城商行借助差异化战略解构原有经营模式，将差异化要素与解构后的经营要素相融合，通过不同的组合方式赋能价值创造，如在客户市场定位下，精准定位与产品设计相互作用，精准满足客户需求，赋能功能价值创造；如在产品服务特色下，产品与场景结合越紧密，客户获得的服务就越全面，可以通过场景嵌入提升客户体验，赋能体验价值创造；又如在组织能力建设下，决策效率越高，越能快速响应客户需求，创造关系价值。总体而言，城商行差异化竞争通过"功能价值—关系价值—体验价值"三种客户价值的创造程度，借助"差异化定位"和经营要素互相作用的个性化配置，通过不同组合赋能价值创造。由此，本文构建如表3所示的中小城商行差异化竞争赋能价值创造机理。

表3 中小城商行差异化竞争赋能价值创造机理

差异化维度 细分要素 赋能过程 客户价值

客户市场定位 目标客群选择 ·银行以客户定位为出发点确定产品策略

·精准定位缩小服务范围，聚焦核心客群

·对核心客户深度经营，提供对应服务，为客户带来价值 功能价值

关系价值

客群需求匹配 ·客群需求越匹配，服务效果越好

·将潜在客户转化为实际客户的难度更低

·银行和客户互动基础好，信任程度更高 功能价值

体验价值

产品服务特色 差异化程度 ·产品设计越贴合客户需求，创造的功能价值越高

·特色产品形成品牌辨识度，降低获客成本

·场景融合度越高，客户体验越好 功能价值

体验价值

场景化服务  体验价值

合作伙伴关系 资源整合能力 ·政府提供政策支持，科技公司提供技术支持

·银行与合作伙伴关系越紧密，服务能力越全面 功能价值

关系价值

产业链协同  关系价值

组织能力建设 决策效率 ·决策链条短，市场响应速度快

·科技能力越强，服务效率越高

·人才队伍素质越高，服务质量越好 关系价值

体验价值

科技能力  功能价值

体验价值

人才队伍  关系价值

体验价值

资料来源：本研究整理。

如表3所示，中小城商行差异化竞争赋能价值创造是基于特定时空特定条件出发的，具体的赋能价值创造机理可以从以下三个方面理解。

第一，赋能功能价值创造机理。以客户市场定位为主，产品服务特色为辅，通过精准定位客户需求去设计产品，满足客户的核心金融需求，借助高效的科技手段，实现获客和转化，从而赋能功能价值创造。

第二，赋能关系价值创造机理。城商行通过以四要素多方联动的方式打造客户服务体系，从开户、交易到贷后管理，每个环节都为客户提供了相应服务。借助地缘人缘优势，通过公私联动、社区渗透实现关系变现，赋能关系价值创造。

第三，赋能体验价值创造机理。以产品服务特色和组织能力建设为主，客户市场定位为辅，挖掘客户服务痛点，借助差异化产品和高效服务，通过流程优化、渠道融合等一系列方式解决客户服务难点，打造服务爽点，赋能体验价值创造。

在差异化竞争中，各价值关联方之间的联系并不是线性的，而是多方互动，围绕差异化竞争进行价值创造的主体除了银行外，还包括：客户、合作伙伴和监管机构。其他利益相关方如何赋能城商行差异化竞争价值创造的机理也值得简单分析。

客户：价值共创的核心，在这种服务场景中，客户通过消费活动为自身创造体验价值，从而让其他相关方获利。客户转变为消费者后，需要给予其他相关方最真实的体验感受反馈，帮助其他相关方总结改进。

合作伙伴：政府提供政策支持和资源对接，科技公司提供技术赋能，产业协会提供客户渠道和风险信息，多方协作共同创造价值。

监管机构：通过差异化监管政策，为不同类型银行创造发展空间。例如，对中小银行侧重于普惠金融服务成效的考核，为特色化经营提供政策支持。

四、结论与启示

（一）研究结论

以差异化为竞争策略的银行经营新生态，使客户主体、服务客体和消费期望等均发生了深刻的变化，差异化经营方式正逐渐引起银行业的广泛关注和情感共鸣，并由此引发客户的交互性、融合性和沉浸式的服务体验。差异化定位是城商行实现"客户需求"与"服务供给"动态平衡的核心手段，客户在金融服务中的期望满足主要通过差异化服务实现，差异化逐渐成为满足客户多元化金融需求的内容新载体和服务新模式。信息环境变化驱动着客户金融期望的变革，差异化成为城商行价值创造的新动能。通过上文的理论和案例研究，我们可以得到以下结论。

1．城商行通过客户市场定位和产品服务特色创造功能价值

城商行确定客户定位后，与合作伙伴联动，以利益相关体对价值创造进行赋能；通过精准的产品设计和高效的渠道触达，增加了获客机会，从而给予其价值变现的可能；合作伙伴通过提供资源和渠道支持来吸引客户，银行通过设定差异化的产品定价和服务策略来维持客户粘性，客户受到"便捷高效"的服务刺激，产生使用意愿，从而促使大量客户转化，创造功能价值。

2．城商行通过合作伙伴关系和组织能力建设创造关系价值

城商行确定差异化定位后，通过合作伙伴提供的数据分析和科技支持，对客户市场进行深度剖析，了解不同客户所需要的具体服务，从而制定最优的服务策略；同时城商行可通过提升决策效率、优化服务流程、加强员工培训、积极参与地方建设等方式，实现关系价值的创造。

3．城商行通过产品服务特色和组织能力建设影响体验价值

城商行确定差异化定位后，通过在服务前、服务中、服务后与客户进行有效地沟通、互动和反馈，从而大大提升其在服务体验上的价值；只有精准把握客户需求和心理预期，才能针对性地满足其在服务体验上的追求，解决其在服务体验上的不满。城商行还可以通过打造特色品牌、形成服务风格、营造网点氛围等方式，对新型服务模式和差异化经营模式进行持续学习和融合创新，从而赋能体验价值的创造。

（二）理论意义

研究的理论成果主要集中在互联网金融冲击下城商行如何通过差异化竞争实现价值创造、差异化各维度之间互动对于价值创造的影响两个方面：

第一，研究拓展了中小银行价值创造的新切入点，充实了价值共创理论的研究。目前为止，国内多数对于中小银行转型的研究仍停留在宏观政策层面，忽略了差异化定位这一核心要素。本文以差异化竞争视角切入，为城商行如何实现价值创造这一问题提出了新的参考思路。

第二，研究界定了基本的差异化竞争要素与价值创造间的逻辑联系，搭建了简单的城商行差异化价值创造研究框架，同时提出了城商行差异化中各利益相关方的作用及基础的赋能机理，为之后的相关研究提供了新的研究方向和切入点。

本研究旨在为中小城商行的差异化转型提供一定的理论参考和实践指导，促进城商行的长远发展，推动差异化竞争在城商行价值创造中作用和价值的持续提升。

（三）实践启示

目前，差异化竞争已经成为城商行转型发展的必然选择，这也为城商行和各利益相关方提供了更多的价值创造空间。未来，城商行差异化竞争赋能价值创造可以从以下几个方面予以完善和发展。

第一，重视战略定力和差异化定位的培养。城商行应摒弃"求大求全"的思维，在专业赛道上深耕细作。无论是科技驱动、产业深耕还是普惠下沉，都需要长期坚持才能形成真正的竞争壁垒。

第二，按需细化客户的金融服务期望。银行应针对特定的客户人群选择合适的赛道进行价值转化，同时也要注重客户的分层分类经营，以最大化满足客户需求。

第三，注重银行与客户之间的互动联系。在以客户为主体的互联网金融时代，消费者和银行之间的关系更加微妙，消费者在面对庞杂金融产品时，惯于选择自己较为熟悉和信任的银行。重视消费者与银行的链接，培养客户粘性，助力私域流量的转化，也能帮助企业增加经济效益的转化。

在差异化竞争成为城商行转型必然选择的情况下，对于差异化竞争战略的深化需要强调区域特色，重视城商行的差异化风格，以满足客户金融需求的转变。以城商行和各利益相关方获得更多价值创造空间的同时，以重视差异化能力和积极转变经营模式为客户创造更为细化的服务体验，从而实现更为良性的更加具有创新的发展新模式。