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 人力资源
国有企业中层管理人员宽带岗位年薪制设计分析
发布时间:2023-03-08 点击: 发布:《现代商业》杂志社
摘要:中层管理者是大型国企发展、改革、创新的推动者。为了有效地开发和利用人力资本,必须建立与之相匹配的相对科学合理的薪酬管理体系,以吸引、留住和激励人才。本文以SG公司中层管理人员为研究对象,针对中层管理人员薪酬存在的问题,在薪酬调查和岗位分析的基础上,结合宽带薪酬的特点,优化中层管理人员的薪酬,提出了相对具有竞争力、激励性和公平性的宽带岗位年薪设计思路,并对实施效果进行了分析。
 关键词:中层管理者;宽带;岗位年薪;系统设计
 一、研究背景
 国企中层管理者在企业中起着承上启下的作用,是推动企业发展的中坚力量。SG公司的岗位效益薪酬制度已经实行多年,中层管理人员主要按照行政级别薪酬。不同机构的中层管理人员薪酬差别不大,无法体现关键岗位的价值。个人收入与组织绩效紧密挂钩,忽视个人工作能力和绩效;与职工平均工资水平差距过小,不能体现重要管理岗位的劳动贡献;人均收入倍数明显小于行业,缺乏市场竞争力。基于存在的问题,为了激发中层管理人员的创新和创业精神,对中层管理人员的薪酬进行改革势在必行。通过对中层管理人员实施宽带岗位年薪,构建内部公平、外部竞争的薪酬激励机制,有效调动中层管理人员的积极性和创造性,适应技术创新和企业转型升级的需要,适应公司管理创新和挖潜的需要,适应公司薪酬创新和强化激励的需要。
 二、宽带岗位年薪的定义
 宽带岗年薪是激励年薪员工发挥个人潜能,为企业创造价值,通过提高个人技能获得高薪的优秀管理模式。是一种双赢的薪酬管理模式。具有以下特点:
 1.薪资范围广,弹性大。对同一企业的同一个岗位设置带宽制度,适合大企业,薪酬制度更灵活,能起到激励作用;科学设置薪级,同岗位工资动态调整,机制灵活,有利于调动积极性。
 2.薪酬差距大,档次弱。同一个企业不同的薪酬水平和档次设置,体现差距水平;宽带薪酬允许重叠设置,可以在一定范围内弱化等级大小对薪酬的影响,起到更好的调节作用。
 3.薪资跨度更大,波动性更强。对于同一企业的不同薪酬水平,可以将按行政级别区分的多级薪酬跨度替换为宽带薪酬跨度大的少数薪酬区间,并将薪酬水平优化压缩为若干级;扩大各工资级别的浮动范围,不一定按照行政级别增加工资,可以沿着同一个工资宽带范围浮动。
三、SG公司宽带中层管理人员年薪制的设计
 (一)宽带岗位薪酬结构机制
 考虑到大型国企“中层管理人员”岗位的特殊性,他们都是各个机构的负责人,主要根据所辖机构的重要性、难易程度、管理范围、责任大小、贡献大小等进行岗位划分和考核。SG公司将岗位年薪按岗位分为三大类14小类,通过岗位评估比较各岗位的价值,确定各岗位的价值差。从低到高设置职级系数为2.0 ~ 4.5,共26个职级(每个职级系数之差为0.1),体现其岗位价值,以保证企业内部薪酬的公平性和外部竞争力。同一个岗位有10个薪级,现在薪级根据个人的工作年限和工作表在宽带内晋升,确定其能力工资,体现个人价值,调动中层管理人员的积极性和创造性。宽带岗位年薪由宽带岗位年薪核定基数、个人绩效年薪、专业管理指标考核和公司表彰四部分组成。
 (二)公司中层管理人员宽带岗位年薪设计思路
 真实宽带岗位年薪与事业单位管理机构绩效完成情况、个人素质评价奖扣款、集团公司整体经济效益完成情况挂钩。具体计算公式如下:
 S=Sa×(KOP K)-M+E
 s为有偿宽带岗位年薪,Sa为核定宽带岗位年薪;
 KOP为组织绩效系数,k为干部绩效素质评价考核奖惩比例;
 各专业管理指标考核会扣除m,E作为公司专项奖励。
 3.2.1宽带岗位核定年薪基数
 核定宽带岗位年薪基数由岗位年薪基本标准、个人宽带岗位年薪系数和分配比例三个因素决定。
 1.岗位年薪基本标准由公司根据在岗员工收入、业务规模、经营效益等因素核定。当条件发生较大变化时,公司可根据生产经营实际进行调整。
 2.实行岗位年薪的人员的个人宽带岗位年薪系数,按照事业单位岗位等级和本人工资水平对应的岗位系数核定。
 3.分配比例是根据同一机构负责人的职责赋予岗位的个人价值。各机构主要负责人分配比例为100%;正职空缺的,主持工作的副职分配比例按85%核定,副职分配比例由单位负责人确定。根据副职的重要程度、工作难易程度、管理范围、责任大小、贡献大小等因素,拉开60% ~ 80%的差距,但副职平均分配比例不得超过正职的70%。兼职有多个岗位的,按照就高不就低的原则核定。
 3.2.2组织个人绩效年薪。
 组织个人绩效年薪由组织绩效系数(KOP)和干部绩效素质评价(K)控制。
 1、组织绩效系数(KOP)评估
 公司负责考核各机构负责人的专职岗位,专职岗位的个人绩效就是机构的组织绩效,组织绩效系数(KOP )=组织绩效得分/100。
 (1)组织绩效考核标准的设计。
 公司下达各机构年度经济责任制考核计划,根据各机构特点设定考核指标,确定组织绩效考核标准,以“标准人均奖金”体现。根据各机构生产经营的主要指标,确定各机构的考核指标,分为领导考核项和专业管理考核项,其中:
 ①领先考核项目:厂商领先考核指标为同口径工艺的产量、工艺成本、工艺利润、加工费,考核权重分别为30%、30%、30%、10%;管理和辅助单位的考核采取生产厂考核和单位关键指标考核相结合的方式,挂钩考核和关键指标的权重分别为60%和40%;机关和部门考核与生产经营考核挂钩,权重100%,附加部门费用考核。
 ②专业管理考核:围绕生产经营,开展对标挖潜、二次能源利用、备件辅材耐久性、质量管理、节能降耗、安全环保、生产协调、设备管理、现场管理、科技管理、铁前攻关、政治思想工作等一系列专业管理考核指标。
 (2)组织绩效系数的评价方法
 ①生产和辅助类的组织绩效系数
 将年度目标逐月分解,动态调整。根据月度生产指标综合考核结果,以“实际人均奖金”直接体现。年度组织绩效直接根据“实际年人均奖金”计算,排除各单项影响,生产类和辅助类各组织的组织绩效系数=实际年人均奖金/标准年人均奖金×100/100;
 ②政府部门的组织绩效系数。
 机关部门设置绩效考核表(标准分100),对KPI指标的考核进行打分。根据月度KPI考核得分,计算年度实际组织绩效考核得分,部门内各机构组织绩效系数=实际组织绩效考核得分/100。
 2、干部绩效素质评价(K)考核
 干部绩效素质的评价对象是中层管理者。根据各机构的职能差异和工作性质差异,将分为五个单位:第一单位(生产过程和服务生产)、第二单位(市场营销和采购管理)、第三单位(党政)、第四单位(总部部门)、第五单位(所有制企业)。构建干部绩效素质评价体系。
 (1)干部实绩质量评价指标的选取、指标权重(见表1)和指标考核说明(见表2)。
 表1:SG公司中层干部绩效素质考核一级指标权重及评分标准
 单位绩效评价(K1)能力和素质评价
 上级评价(K2)相互评价/客户评价(K3)民主评价(K4)
 一、二60% 15% 10% 15%
 三个50% 15% 10% 25%
 4.40% 15% 30% 15%
 五70% 10% 5% 15%
 表2:SG公司中层干部绩效素质评价指标说明
 考核内容考核对象公司正职公司副职。
 根据组织的绩效评价得分、公司分管副职的绩效评价得分和中层正职对副职的绩效评价,结合个人平时表现,给出中层领导干部的绩效评价得分。
 K2全日制60% 40%
 完全掌控
 副手40% 30% 30%
 40%没有管理,60%
 K3单元1、2:团队互评占30%,上下游流程互评和客户满意度评价占70%。如果没有下游流程互评,团队100%互评;
 第三单元:团队互评占100%,其中主要行政领导占60%,同级占40%;
 单元四:团队互评占30%,二级单位评价占70%;
 第五单元:团队互评占100%。
 K4召开了一次评估会议,选择了一些员工进行评估。
 “负面清单”和“红线”考核:“负面清单”考核与质量考核同时进行,主要用于上级考评,考核结果运用与绩效质量考核相结合;制定“红线”考核指标。中层干部一旦触碰“红线”考核指标,公司办公室会研究确定处理级别。
 (2)各项指标的评分标准和计算方法。
 (1)指标评分标准。
 绩效评价分为A级(任务完成特别好)、B级(任务完成较好)、C级(任务基本完成)、D级(任务完成一般)、E级(任务完成较差)五个等级,对应分值分别为5、4、3、1、0;上级评价、互评、民主测评按优秀、称职、待改进、不称职四个等次进行评价,分值分别为5、4、3、1;上下游过程互评和顾客满意度按非常满意、比较满意、一般、不满意四个等级进行评价,分值分别为5、4、3、1。
 (2)个人指标得分计算方法
 个人年度考核得分=绩效评价得分×K1权重+上级评价得分×K2权重+互评/客户评价得分×K3权重+民主评价得分×K4权重。
 (3)评估结果的应用
 按各单位人数实行“271”强制分配,20%优秀档、70%称职档、10%待改进档预排,待改进人员投票表决:60%定为“待改进”或“不称职”,40%定为“基本称职”。根据公司当年经济效益完成情况,公司决定对“合格以上”的中层管理人员平均奖励10%,分别奖励5%、10%、15%、20%四个档次。年终绩效分配具体奖励方式如下:上半年“优秀等次”按核定年薪的20%奖励;后“优秀档案”二分之一部分,按核定年薪的15%奖励;“称职档”前4/7部分按核定年薪的10%奖励;“称职档”最后3/7部分按核定年薪的5%奖励;“基本称职”人员,不奖不扣;“待提升”人员,按核定年薪的5%扣减;“不称职”人员按核定年薪扣除25%。
 3.2.3专业管理指标评估
 为减少各类事故的发生,确保生产经营有序进行,各专业管理部门加强了对各机构负责人的专项考核,专业管理指标考核将在宽带岗位年薪年终结算时兑现。中层管理岗位实行专业化管理考核,间接促进企业整体管理水平。
 3.2.4公司特别奖励
 对于做出突出贡献或业绩的个人,公司给予个人一定的特殊奖励,增强薪酬的弹性和激励性,促进中层管理人员个人价值的实现,激活公司技术和管理创新动力,有利于核心人才的留住。
 (三)公司中层管理人员宽带岗位年薪的考核和调整
 为避免考核指标目标值与实际生产经营的差距,实际宽带岗位年薪与核定宽带岗位年薪的比例上限设定为140%,下限为60%;因不可抗拒因素影响生产经营指标完成的,考核可适当调整;在公司经营效益严重下滑的情况下,可以降低宽带岗位年薪,最高降低比例不得超过宽带岗位核定年薪的30%。
 (四)公司中层管理人员宽带岗位年薪提升措施
 新提任副职或正职中层管理人员,按照所在事业单位岗位等级对应的一级薪级核定,副职按照就高不就低的原则核定;宽带岗位年薪实施后,个人同职级干部年度绩效素质评价结果为称职以上的,每两年晋升一个薪级,加0.1的岗位系数;对个人有突出贡献或业绩的,公司可破格晋升一个薪级,加0.1的岗位系数;凡同职级晋升至第十职级已满的,实行同职级之间的岗位调动,晋升的薪级不变。
 四、SG公司中层管理人员实施宽带岗位年薪效应
 (一)宽带岗位薪酬体系设计,薪酬相对合理公平。
 开展岗位评价,根据各机构的重要程度、工作难易程度、管理范围、责任大小和贡献大小,分类确定岗位等级,更好地体现关键岗位的价值;分配比例的确定拉开了副职与同一机构副职年薪的差距,体现了重要管理岗位的劳动贡献;岗位年薪基本标准与员工收入、业务规模、经营效益等因素紧密挂钩,进行动态调整。薪酬设计整体上体现了一定的内部公平和外部公平,更注重岗位价值和市场劳动力价格,有利于公司不可或缺的人才保留。
 (二)打破职称和岗位工资制,注重组织个人“双控”绩效考核。
 公司中层管理人员不再按职称或职务确定薪酬水平,而是看重各类机构为企业创造经济效益所发挥的作用,体现关键岗位的价值,用岗位级别代替行政级别,使分配适当向关键管理岗位倾斜。加强绩效考核,将薪酬发放与公司经济效益和个人绩效紧密挂钩,对个人实行“双控”,将组织下达的绩效指标落实到中层管理岗位,再落实到其岗位人员。中层管理人员年薪制通过年度考核制度,更好地将绩效考核结果与薪酬发放挂钩,将中层管理人员个人和企业视为利益共同体,促进共同发展。
 (三)建立“宽带”薪级,促进个人和企业的共同成长。
 “宽带”薪级提供了一定的加薪空间,在职业生涯中基本处于同薪宽带,激发工作活力。中层管理者的工作变动流程是横向的。随着个人能力的提高,中层管理者被鼓励承担新的责任。薪酬晋升以个人绩效评价结果为依据,促进其在原岗位上的绩效不断提高,获得较高的薪酬收入。“宽带”薪级引导自我提升,不断提升企业所需的技术和管理能力,引导中层管理者的思维和理念得到高度提升,促进个人发展到公司发展,提升个人技术的成长和能力,间接提升企业核心竞争力和企业整体绩效,实现共赢。
 
 通过深化分配制度改革,优化薪酬结构,构建中层管理人员宽带年薪制,建立核心员工“效益为导向、岗位为基础、绩效为核心”的激励机制,打破职称岗位薪酬制度,注重组织个人“双控”绩效考核,设立“宽带”薪酬等级,增强薪酬分配的激励约束功能,引导更多关注个人技能的成长和能力的提升,从而促进企业的提升。
 
参考文献:
[1]明旭.宽带薪酬管理的创新模式研究[J].现代商业,2014,27:129-130.
[2]李秋婷.国有企业内部薪酬管理的思路研究[J].知识经济,2015,16:117-118.