摘要：国有企业作为社会主义市场经济的重要构成，在保障国家安全、维护社会稳定以及促进经济发展等方面发挥着关键作用。国有中层干部是国有企业经营管理的中坚力量，在推动企业实现战略目标和高质量发展进程中，承担着承上启下的重要职责。为国有企业中层干部建立科学、准确且公正的绩效管理体系，有助于提升企业经营管理水平、优化经营结构，进而实现战略目标。由于国有企业中层干部兼具国家工作人员（干部）与企业经理层的双重身份，如何对其进行科学有效的绩效管理，成为国有企业收入分配制度改革的重点与难点。本文围绕国有企业中层干部绩效管理体系存在的问题及优化构建展开探讨。

关键词：国有企业；中层干部；绩效管理体系；构建策略

中图分类号：F272.92

国有企业中层干部通常指集团企业中各控股公司、子公司的高层管理人员，他们肩负着企业生产经营、管理和发展的重要责任，是企业改革创新、转型升级的主力军，更是决定企业能否实现高质量发展的关键因素。借助科学合理的管理手段，全面提升中层干部的综合素质与能力，能够为企业组织的高效运作提供强有力的支撑。健全中层干部绩效管理，是提升国有企业管理水平的重要环节，因此，如何构建科学合理的中层干部绩效管理体系，以提高其工作积极性和创造性，是当前国有企业亟待解决的问题。

一、绩效管理的基本内涵

绩效指的是企业组织内部个人或群体在一定时期内所做出的贡献，是衡量个人对企业贡献程度的重要指标。绩效管理注重全流程管理，涵盖计划、执行、评估与反馈等环节。与传统的绩效考核相比，它更侧重于为实现既定绩效目标而进行的沟通和指导，旨在提升个人的专业能力和整体素质，进而提高企业的运营管理效能与效益，为企业的经营和发展提供保障。

绩效管理由上级领导主导，专门的绩效评估机构组织实施，各级管理者、职能部门共同参与合作，以实现企业战略为目标，以价值创造为方向，以激励约束机制为手段的一系列管理活动。绩效管理一般包含组织和个人两个层面，两者都具有重要性、独特性和不可替代性。从组织角度来看，绩效管理首先是对组织内部绩效目标、重点工作、重点任务等综合年度计划的分解；其次，通过绩效沟通将分解的工作内容与中层干部个人利益相联系；最后将这些计划与目标转化为可执行的具体指标加以实施，从而促进组织管理目标的实现。从个人角度而言，国有企业中层干部通过绩效管理环节中的执行与评估获得薪酬和福利，同时，贯穿绩效管理全过程的绩效沟通与反馈，也有助于提升个人的综合素质和能力，为未来的职业发展积累宝贵经验。组织与个人的有机结合，最终将实现共同成长。

二、国有企业中层干部绩效管理体系构建的必要性

提高国有企业核心竞争能力的需要

由于有国有资本的支持，大多数国有企业普遍缺乏竞争力。但随着国有企业改革的不断深入，它们将逐渐面临不同程度的市场化竞争。特别是近年来，市场经济形势复杂多变，国有企业面临的内部监管压力不断加大，内部管理改进的需求也日益迫切。为了适应外部监管要求和内部管理需要，在日益严峻的外部环境下，国有企业必须不断提高经营管理水平，增强国有资产运营能力。而建立健全中层干部绩效管理体系，能够促进组织和中层干部绩效的提升，激发企业行业活力，从而提升企业的整体竞争力。

实现国有企业战略任务目标的需要

中层干部绩效管理作为现代企业人力资源管理的重要组成部分，已逐渐成为企业实现经营目标的有效手段。企业实施中层干部绩效管理的过程，就是就中层干部如何实现工作目标达成共识，完善其成功实现目标的管理方法，推动其实现卓越绩效的过程。长期以来，由于国有企业内部分配存在平均主义的消极倾向，“大锅饭” 现象较为普遍，这导致企业内部活力不足，中层干部工作积极性不高，严重制约了国有企业整体绩效的提升。实施中层干部绩效管理，以绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的计划、实施、评估和反馈，对中层干部的工作绩效进行客观衡量、及时监督、有效指导和科学奖惩，能够调动全体员工的积极性，发挥各岗位的优势，提高公司绩效，逐步实现国有企业的战略发展目标。

促进中层干部队伍素质提升的需要

国有企业的竞争，归根结底是人才的竞争，培养一批学习型、实用型、创新型人才队伍至关重要。通过实施绩效管理，充分利用绩效管理手段评价中层干部绩效，分析绩效结果，找出问题原因并制定改进措施，以提升其绩效。同时，以绩效评价结果指导中层干部的薪酬分配和晋升，逐步搭建以绩效评价结果为导向的中层干部职业发展体系，促进其职业成长。

四、国有企业中层干部绩效管理存在的问题分析

绩效管理目标不明确

设置绩效管理目标是绩效管理流程的关键环节，绩效目标是否明确直接关系到绩效考核评价的效果。当前，国有企业在绩效目标设置中普遍存在目标过于笼统的现象，主要体现在三个方面。一是绩效目标颗粒度过大。随着国有企业收入分配制度改革的深入推进，企业着力打破 “大锅饭” 分配模式，但长期以来的 “老好人” 思想仍然存在。因此，在设置绩效目标的过程中，存在一定程度的形式主义，只是为了完成 “考核动作” 而进行考核。直接将企业整体的经营目标或重点任务作为中层干部的个人绩效指标，不进行分解，并且以企业整体经营发展成果作为中层干部的个人绩效成绩，未能有效衡量中层干部的个人价值和努力程度。二是绩效目标分解不明确。国有企业中层干部肩负行政职能与企业经营管理职能，其年度工作目标往往以企业战略目标的实施为载体，具有一定的全局性，且带有较为浓厚的行政管理色彩，难以用具体的业务量、项目投资额等可量化标准进行全面阐述与衡量。绩效目标分解不明确，导致企业管理层不能很好地理解国有企业战略和考核目标，使得考核无法达到预期效果。三是绩效目标设置缺乏针对性。现行绩效目标的设置通常以财务指标为核心，对于企业管理层无差别考核营业收入、利润等，绩效目标只停留在企业整体层面，而不涉及个人分管的具体业务领域，对重大项目进展、重点投资、专项工作等分管业务的完成情况缺乏具体评价。

绩效管理手段不够科学

绩效管理手段的不科学性体现在以下三个方面。第一，绩效评价的形式不够合理。国有企业中层干部的人际关系较为复杂，在进行考核评估时，往往只是简单地根据经验确定考核方法，主观干预过多，缺少理论支撑和专业化测评工具，这使得绩效完成情况的客观性和公正性容易受到人情关系、亲属关系的影响。第二，绩效沟通的效率较为低下。随着国有企业经理层任期制和契约化管理的逐步渗透，中层干部在年初签订经营业绩责任状，订立各项指标。但如果在考核周期内企业经营管理思路或客观市场环境发生变化，通常缺乏科学灵活的机制进行绩效沟通，不能根据实际情况对考核指标和评价标准进行及时调整和修正，导致经营层个人绩效目标与企业目标不能及时同步，无法形成良性循环。第三，绩效考核结果反映的信息不全面。由于企业中层干部的工作内容持续周期较长，而考核周期通常为一年，使得考核周期内得出的评价结果可能无法完全匹配工作进展和成效，考核结果反馈的管理人员工作成效和贡献存在一定的滞后性，无法及时对表现优异者进行嘉奖，从而影响工作积极性。

绩效管理的制度不够健全

当前，国有企业对于管理层人员的考核多流于形式，一个重要原因就是缺乏制度支撑。一是绩效改进机制不健全。国有企业绩效评估结果缺乏深度分析，没有转化为完善企业组织管理及优化提升员工个人素质的依据。针对中层干部个人价值等方面的考察比例严重不足，同时绩效管理的内容重复性较高，主观参与程度过大，纵向考核与横向考核的结合不够紧密。第二，绩效管理的指标不够完善，各考核指标之间没有统计关系，无论是权重占比还是绩效管理结果都无法具象化展现出来，使得许多中层干部不清楚考核不达标的原因。第三，由于考核时间过长，导致整个工作进度被拖慢，无法及时根据考核结果对表现优异者进行嘉奖，等到中层干部调整后，又开启新一轮的考核，始终无法真正实现考核的目的。

五、国有企业中层干部绩效管理体系构建策略

加强组织，健全制度

经营业绩考核对于企业来说并不陌生，企业在这方面已经积累了很多经验。20 世纪 70 年代末 80 年代初，我国实行承包经营责任制，政府和企业签订包保合同，政府保障原料、产品、运输、投资、人员、工资等，在政企不分的情况下，改革迈出了第一步。企业通过承包，把任务分解落实到基层。承包制退出历史舞台后，开始实行经济责任制，做到 “纵向到底，横向到边”。之后，全国开展学邯钢活动，采用成本倒算法，将经济责任制由实物形态转向价值形态，把经济核算从物流形态转换成货币形态，倒算成本，一直深入到车间、班组。接着推行现代科学管理办法，企业都实行目标管理，每个企业都有自己的经营战略、经营方针、市场分析和经营目标。国有企业都建立了内部自上而下的业绩考核制度，并且与奖惩挂钩，引入了社会劳动力价位，激励机制发挥了作用。伴随着国有企业改革，企业内部已经形成了一套比较完善的经营责任制，积累了许多很好的经验。因此，现在对国有企业进行经营业绩考核，具备了共同的基础，大家也都赞成和拥护出资人对被出资企业进行经营业绩的考核，形成了共识。

良好的管理工作离不开制度的支撑，国有企业应根据自身绩效管理水平所处的阶段，制定相匹配的管理制度和规定，对管理办法、考评办法以及绩效管理整体要求进行规范。绩效管理系统要根据国有企业战略调整、内外部环境变化、人力资源需求等因素适时健全。国有企业中层干部绩效管理体系需要内嵌到企业现有的组织结构当中，在现有组织框架的基础上，明确绩效管理工作中不同级别部门的责任，区分系统内各单位的职责和权限，逐层分解任务指标，实现职责全覆盖、指标不重叠、任务不重叠，以保证绩效管理体系的顺利实施。同时，要明确绩效管理标准，加大考核力度，务必做到事事有人尽责、事事有人监管、凡事有人考评、凡事有章可循。此外，国有企业还应建立以绩效管理为主的 “评先选优” 机制，加大奖励力度以提升激励效果，进一步保障绩效管理工作的顺利开展。

明确指标，分类考核

国有企业应当逐渐建立起差异化绩效管理意识。当前，多数国有企业想要冲破人力资源管理的困局，重要的一步就是改变传统的人才管理观念，提高对人力绩效管理的重视程度，不断学习国内外国有企业优秀的管理经验，革新管理模式，将绩效管理作为重要的管理办法。一是明确绩效管理的目标。在国有企业中层干部绩效管理体系构建的评价指标设计中，既要有可量化的指标（如产量、管理成本、制造成本），也不可避免地会有不可量化的指标（如职能管理指标）。要尽可能遵循指标量化的原则，将不可量化的指标转化为量化指标，例如将劳动纪律指标量化为出勤率，将工资差别分配量化为差别比例等，以提高考核评价的客观性和可测量性，确保制度客观公正地运行。同时，将绩效管理目的与中层干部发展战略、人才队伍建设、核心竞争力等质量目标相结合，做到定量考核与定性考核相结合，以定量为主、定性为辅，主辅结合，充分发挥预算在绩效管理中的作用。二是实施分类考核。不同中层干部岗位的绩效管理体系构建应当更加注重该岗位的特点，明确不同岗位的边界、工作量等，为后期考核嘉奖提供基础。绩效考核指标要突出关键工作和重点任务，做到少而精，不追求面面俱到。分类考核主要可以从以下几个方面考虑：一方面是针对性制定 KPI。在工作初期，各部门围绕国有企业发展向人力资源管理部门提交三个及以上绩效目标，并以该目标为考核标准，按目标分配指标比值和比例。在工作周期结束前，不同部门向上级汇报结果，并将结果落实到每一个中层干部身上。具体做法可以采用一企一策的形式，对中层干部设置个性化指标，区分所管理的企业性质进行分类考核，完全参与市场竞争的企业侧重考核经济效益指标及运营成效指标，政策性公益性企业侧重考核服务质量、成本控制等方面。在岗位区分上，党委书记、专职党委副书记、纪委书记等引入党建指标，经理层成员则更加侧重经营业绩的考核。个人业绩指标更多应体现执行能力、专业技能、忠诚度等方面，以激励中层干部的潜能，促进其提高工作业绩。另一方面是明确综合系数。国有企业相较于其他企业面临更多类型的风险，不同岗位面临的风险程度也有所不同。因此，国有企业在进行绩效管理时，要根据中层干部面临的不同经营环节，对标细分的行业利润水平、资产回报率等，同时考虑资产规模、人员规模等经营难度因素及经营风险因素。综合多个方面对制度进行调整，可设置 A 至 F 多个不同等级系数，F 作为最高等级，拥有最大的绩效考核杠杆。在一个工作周期结束时，人力管理部门应当对各部门进行综合评估，根据目标的完成情况，选择对应的等级指标。

推进考核，科学评价

绩效评价是中层干部对照工作目标、岗位规范和绩效标准，对被考核中层干部的绩效计划完成情况进行沟通、讨论并确定，然后将考核结果反馈给被考核中层干部，以便对其中层干部绩效形成客观公正的评价，并提出进一步的改善建议和措施，同时了解其个人职业生涯发展需求的过程。在管理过程中，要根据绩效管理的策划、实施、评价、反馈阶段，形成动态的 PDCA 循环，实现闭环管理。中层干部应做好绩效评估准备工作，在绩效计划执行周期内组织和整理收集绩效数据、行为事例（STAR）；对绩效目标完成情况进行自我评估并提交给上级，主动与上级预约绩效评估面谈；明确自身的优势和发展需求。

国有企业中层干部绩效评价考核最重要的方面是实现考核内容的综合性。可拓宽经营业绩指标范围，除包含传统意义上的财务指标外，还应包含职业素养、创新能力、决策能力、执行能力等指标，促使企业中层干部勤勉尽责，认真履职。对于国有企业中层干部的考核，主要应从以下几个重点进行：一是中层干部的业务绩效，虽然中层干部的业务绩效并非每年都进行全面考核，但它是反映中层干部工作水平最直观的因素之一，在年度考核中占很大比例。二是中层干部的领导能力，中层干部同时具有干部职能，在企业内部具有一定的领导权威，所以其实际领导能力也很重要，直接关系到部门的整体工作效率。三是中层干部的生活作风，一个优秀的中层干部必须做到廉洁自律，在日常生活中品德高尚、作风朴实、为人正直、自律能力强，在工作中恪尽职守、不怕困难、敢于挑战、勇于创新。四是中层干部的政治素养，这是对每一个中层干部的必要要求，确保其理想信念坚定，坚定拥护党的领导，对企业发展有信心，这是部门必须遵循的大方向。

党的十六届三中全会《决定》提出要坚持党管干部的原则，并与市场化选聘企业经营者的机制相结合。要建立区别于党政领导的企业领导人员的考核标准和评价体系，重业绩、看表现、听公论，提高企业经营者的决策能力、应变能力、协调处置能力和生产经营能力。因此，实施企业负责人经营业绩考核也是出资人考察企业领导人员的重要方式。20 多年来的实践证明，我们实行目标管理和业绩考核是正确的。因此，在绩效评估时，中层干部素质考评与绩效评分必须进行充分融合，避免出现考核结果 “两张皮”、素质考评结果与业绩考核结果相悖的情况。

应用结果，持续激励

绩效评价结果的应用程度和执行力度是实施绩效管理体系的内在驱动力和生命力。建设国有企业绩效评价体系需要加强刚性兑现，明确刚性兑现的考核内容，以确保评价的标准化和一致性。绩效考核部门可协同企业上级主管部门、国有企业中层干部代表、行业技术专家，共同参与绩效评价标准、绩效考核方式、执行程序和技术指标的制定，以达到协调合作、监督评估和优化改进绩效考核工作的目的。一般来说，绩效评价的结果主要应用在薪酬分配、评先选优、岗位调整、岗位晋升等方面。通过实施绩效管理，实现绩效评价结果不同的被管理组织或个人薪酬的差异化分配，更直观地体现干与不干、干好干坏的区别，不断建立健全绩效导向的薪酬分配机制；国有企业的绩效评价结果还可用于管理中层干部的任期、年度评价，并作为选人用人的主要参考，有效避免用人盲点，有利于形成能者上、平者让、庸者下的良性竞争局面；在评先评优中，对绩效评价结果优秀的，可进行年度表彰、单项奖励，从物质及精神层面给予激励，起到良好的示范带动作用，在一定范围内形成辐射功能。总之，要实现权责利统一，将绩效管理结果与激励约束机制紧密结合，做到严考核、强激励。注重绩效评价的综合运用，能够引导和激励中层干部不断改善岗位输出成果，促进个人绩效和组织绩效的提升，从而不断实现国有企业的经营目标及战略任务。

培育优良绩效文化

建设绩效文化是国有企业提升管理活力的一项重要工程。在领导和管理层的指导下，必须高度重视绩效文化的建立，才能有效地推动绩效管理的全面实施和执行。国有企业管理者可以根据企业的实际情况和未来发展需求，逐步建立相应的绩效文化，对宏观环境、行业、标杆企业、内部综合能力等多个方面进行综合分析和把握，形成相对统一的系统性思维，从思想意识上建立对绩效考核管理模式的认同感。实施绩效管理，逐步培育绩效文化，将崇尚绩效、实施绩效、运用绩效的思想深植到国有企业经营发展的历程中，内嵌到企业顶层设计里，加强宣传贯彻，不断引导，形成以绩效文化吸引人、影响人、激励人的氛围，不断扩大绩效管理的影响深度和广度，营造出重视绩效文化、追求绩效成果的良好环境。