供应链中牛鞭效应的成因及解决方案分析
发布时间：2022-06-06 点击：
发布：《现代商业》杂志社
摘要:“牛鞭效应”的存在导致信息传递效率低下，影响上下游的无缝连接，损害供应链中各企业节点的利益。本文在文献综述的基础上，分析了"牛鞭效应"产生的原因，探讨了互联网+时代现代物流管理的新模式，利用信息技术电子商务为削弱"牛鞭效应"开辟了新思路，并提出了相应的缓解策略。
关键词:供应链；牛鞭效应；互联网+；问题；反措施
随着全球化进程的加快，越来越多的企业意识到供应链在市场竞争中的重要性。供应链是从原材料采购开始，经过中间商制造半成品和最终产品，最后由销售企业向最终消费者交付产品和服务的活动，由商流、物流、信息流、资金流控制组成的所有网络系统的总和，具有复杂性、动态性、层次性和跨类型的特点。对供应链中信息流的不完全控制导致供应链成员之间无法无缝连接，影响整个供应链的运作，产生“牛鞭效应”。
一、牛鞭效应及其成因分析
(一)现象研究
“牛鞭效应”，又称“需求变异加速放大原理”，是美国供应链专家Hau l.Lee教授对供应链中传递的需求信息失真的形象描述。P&G在经营过程中首先发现了“牛鞭效应”的存在:在研究其“尿布”市场需求时，发现这种产品的零售量相当稳定，但其分销商和批发商在订货时有明显的数量波动，P&G与其供应商的订单波动更大。后来惠普、佳能等企业也发现了这种消费者需求逐步增加的现象，证实了牛鞭效应的存在。
在供应链的流通运作中，当供应链中的各级供应商仅根据邻近下游厂商的需求信息进行生产时，信息共享无法有效实现，导致需求信息和供应链沿线上游发生扭曲，造成各级乘数放大现象。这种现象被称为“牛鞭效应”。
这种效应使得上游供应商持有比实际需求更高的库存水平，从而导致更高的成本和过时的库存。制造商不得不在多变的生产环境中频繁改变生产计划，这会影响产品质量、增加额外成本、降低服务水平并增加市场风险。牛鞭效应对企业的负面影响不言而喻。它不仅导致社会资产的盲目投资和重复利用，有时甚至会带来灾难性的后果，影响国民经济的正常发展。因此，减少“牛鞭效应”对供应链企业降低成本、提高运输效率、准确把握需求趋势、提高市场竞争力具有关键作用。首先，在前人研究的基础上，本文分析了供应链中“牛鞭效应”产生的原因:
(2)原因分析
(1)需求预测。供应链中的所有企业总是使用下游订单数据作为其市场需求预测的参考，但消费者需求是不确定的。为了保证持续销售，零售商会在预测值上加上一定比例进行修正，使总订货量大于实际需求。同样，批发商为了安全，在零售商订单数量的基础上，再给经销商增加一定的批次；增加分销商对制造商的需求，最终会使订货量大于需求量，产生供应链的牛鞭效应。
(2)批量订购。一般来说，卖家为了降低成本，规避断货风险，会按照最佳经济规模批量下单，而不是高频率的小批量采购。同时，由于供应商处理频繁订单的成本较高，他会要求卖方在一定数量或一定时期内订货，卖方为了及时得到所需需求，会人为夸大订货量。然而，Zara是一个快速时尚品牌，以其对市场的高速反应而闻名。其中一个重要原因就是Zara的订货模式:量小多次。根据现有的销量和需求预测，卖家每周订货两次，保证订单数量满足未来几周的销售需求，基本消除了批量订货的不利影响。
(3)价格波动。由于商家做出的价格折扣、数量折扣等促销活动或者由于经济和自然原因、通货膨胀、突发灾害等原因造成的供应短缺，购买者购买的商品多于真实需求，以应对供不应求时由于缺乏供应储备而导致利润下降的可能，而销售者往往愿意提前大量订购商品。这会对上游企业造成虚假信息，加剧牛鞭效应。比如每年的“双十一”期间，市场需求激增，如此大量的需求使得卖家增加订货量和库存来满足需求。这时，订货量和实际需求就会产生一定的偏差，导致“牛鞭效应”。
(4)短缺博弈。当厂家产能不能满足需求时，就会按照下游企业的订货量配额进行供应。这时，为了获得尽可能多的供应配额，买方会故意增加订货量，超过实际需求，当需求热度下降时，订货量就消失了。
(5)缺乏协作。由于供应链成员之间的利益冲突，难以实现信息透明，无法有效建立战略伙伴关系和合作共赢。人们不愿意公开分享商业信息，增加了供应链中的隐形因素，扭曲了传递过程中的需求信息，无法将真实需求反馈到起点，造成信息流和物流的双重滞后。这也是牛鞭效应产生的重要原因之一。
(6)规避环境风险。自然环境、国家政策、社会环境等。都会增加市场的不确定性。为了规避这些风险，卖方唯一的办法就是保持库存，而当卖方对市场不确定性的预测增加时，必然会大量采购库存，增加向上游供应商的订货量，这就造成了供应链各节点的“牛鞭效应”。
二、弱化牛鞭效应的对策
(A)互联网+模式下的信息共享和供应链精简
“牛鞭效应”的主要原因是信息共享程度低、透明度不够，因此加强需求信息的高效传递尤为必要。信息化是当今衡量现代物流企业的重要标准之一。互联网Internet plus)的提出，使物流行业通过大数据处理、云计算、移动互联网等形式优化生产要素、更新业务系统、精准捕捉信息成为可能，打破了传统供应链中信息不对称导致的需求波动的束缚，促进了企业生产、销售、物流的优化发展。
在生产阶段，以小米的电商模式为例，小米利用贴吧、微博等移动互联网构建“米粉文化”，让企业与用户形成粘性社交，定位为“手机热”，组织热爱技术创新的忠实用户在论坛上为新产品研发提供创新建议和改进意见，并吸收到最终的产品生产设计中，以降低研发成本，满足消费者的个性化需求。这种柔性生产在过去数据成本高的时代是低的，但是现在。同时，海尔集团还引入C2B预售，为用户添加个性化DIY元素，实现以聚合消费需求为导向的逆向电商模式。这种将ECR(高效消费者响应)与CRM(客户关系管理)相结合的供应链机制，大大削弱了终端用户需求信息的扭曲和不对称，弱化了“牛鞭效应”。
在销售阶段，小米采用直销模式，搭建C2B预售平台，线上下单，线下购买。直销模式扁平化供应链中的交易流程，减少流通环节，一站式整合服务，整合资源抢占大份额市场，规避外部风险，使需求快速响应实现敏捷制造，减少中间商成本，降低产品价格，提高客户认知满意度，促进销售。其创新的F-code取代了传统库存，使零库存成为可能。企业可以根据转售的F码判断市场需求，以销定产，减少库存浪费，让每一个动态库存都属于客户。在传统供应链中，库存是导致“牛鞭效应”的另一个重要原因，零库存避免了供应链中各节点缺乏专属库存信息资源合作而导致需求放大的可能。
在物流阶段，传统物流企业无法掌握货物运输的信息，只能考虑规模经济和批量订货。互联网+下的信息技术(EDI，CAO)可以有效收集企业的物流信息，集中分散企业的订单，打破订单批量，采用混合运输，实现装车发货，大大降低企业的物流成本，并实现物流的实时跟踪，实现信息对称，使企业可以放心选择小订单，削弱“牛鞭效应”。
(二)基于传统供应链削弱牛鞭效应的策略分析
(1)订单分类管理。按照“二八定律”，关键部分只占20%，剩下的80%都是次要成分。因此，我们可以对供应链中的供应商实施分级管理，根据重要性将其分为关键供应商、重要供应商和一般供应商。针对不同供应商的订单需求，给出不同程度的满意度:供不应求时，首先保证重点供应商货源充足，实现完善管理，对重要供应商全面管理，对一般供应商采取满意度管理。这种有针对性的供应安排可以减少很多损失。
(2)加强仓储管理。联合库存管理(JMI)和供应商库存管理(VMI)可以减少牛鞭效应，实现企业间的库存共享和货物转移，合理分担库存责任，共同承担风险，建立合作联盟，防止需求变异和放大。第三方物流也可以用来管理库存和实施外包服务。根据第三方物流平台的信息，企业可以更加准确、高效地获取需求信息。协同的第三方物流取消了各自独立的库存，增强了信息的可用性，提高了供应链的敏捷性。
(3)缩短交货时间。根据沃尔玛的调查，如果提前26周购买，需求预测的误差为40%，如果提前16周购买，误差为20%，如果在销售季节开始时购买，误差为10%。因此，缩短提前期可以有效抑制牛鞭效应，保证信息获取的及时性和准确性。
(4)避免游戏行为。为了避免销售商的博弈行为，供应商可以与销售商共享供货能力，告知销售商供货数量和库存状况，这样可以减少销售企业的顾虑，防止恶性竞争和短缺博弈。而且一般来说，供应商往往是根据订货量而不是销量来定量的。这时候误导信息就大大增强了。供应商要根据互联网信息技术，追求下游企业的销量，并以此作为供货依据，防止客户为了获得更多的货源而夸大事实。
(5)减少流通环节。供应链的复杂结构使得节点之间难以有效沟通。信息流在链条中移动时，出于对企业业务需求的考虑，信息无法准确地从下游流向上游，需求信息变得失真。因此，减少流通环节可以缩短供应链，拉近供应商与消费者的距离，高效捕捉市场需求。供应链整合是当今提高运营效率的有效措施，它有三个维度:供应商整合、内部整合和客户整合。对于现代物流管理者来说，做好供应链整合，意味着企业可以建立协调有序的交易伙伴关系，为客户提供更高的价值，提高竞争优势，在市场竞争中拔得头筹。
(6)稳定物价。要防止“牛鞭效应”，应该避免促销等活动引起的价格波动，每天实行低价，这样消费者就不会为了囤积而在一段时间内大量购买，从而膨胀需求。
(7)建立战略联盟。在供应链上的企业之间建立战略伙伴关系，使所有成员之间信息共享，利益共享，风险共担。这种良性关系符合现代管理模式，信息流保真高效，有利于提高服务水平，实现利益最大化。互联网技术的提高可以帮助企业提高信息共享程度，缩短信息资源的保留时间，实现协同运作。
(8)建立健全激励和监督机制。激励机制的建立需要一个标准来判断其好坏，而供应链协议可以使供应链管理有程序和标准，提供绩效评估和奖惩激励的平台。在此基础上，协调成员关系，发挥激励机制激发行为和监督机制约束行为的作用，共同维护彼此的利益。
三、结束语
牛鞭效应在供应链中普遍存在，对供应链的整体运作产生严重影响。正确认识、分析和弱化牛鞭效应是实现供应链管理目标的关键因素，也是应对市场竞争和消费者需求变化的有效途径之一。通过分析“牛鞭效应”产生的原因，探讨削弱传统行业和电子商务新模式中“牛鞭效应”的对策。在互联网+的新时代，信息技术的发展提供了处理信息不对称的直接方式。应该将其与传统物流行业相结合，应用大数据、云计算、数据交换等技术，减少需求放大带来的不必要影响。当然，由于供应链固有的基本面特征和对各节点经济利益的考虑，目前只能提供方法论来削弱“牛鞭效应”，仍需努力从本质上消除“牛鞭效应”。
[参考文献]
[1] 刘永胜，杜志平，白晓娟.供应链管理[M].北京：北京大学出版社，2012：204-206
[2] 达庆利，张钦，沈厚才.供应链中牛鞭效应问题研究[J].管理科学学报，2003：86-93
[3] 陈瑞.互联网+对牛鞭效应的影响分析[D].北京：对外经济贸易大学，2016：1-35
[4] 马祖军，代颖，武振业.用信息共享抑制供应链中的牛鞭效应[J].西南交通大学学报，2003：1-4
[5] 龚本刚，程幼明.“牛鞭效应”的成因及解决途径[J].上海管理科学，2002：38-40
[6] 雷星晖，朱琳婕.缓解供应链中牛鞭效应的策略及方案[J].同济大学学报，2004：1540-1544
关键词:供应链；牛鞭效应；互联网+；问题；反措施
随着全球化进程的加快，越来越多的企业意识到供应链在市场竞争中的重要性。供应链是从原材料采购开始，经过中间商制造半成品和最终产品，最后由销售企业向最终消费者交付产品和服务的活动，由商流、物流、信息流、资金流控制组成的所有网络系统的总和，具有复杂性、动态性、层次性和跨类型的特点。对供应链中信息流的不完全控制导致供应链成员之间无法无缝连接，影响整个供应链的运作，产生“牛鞭效应”。
一、牛鞭效应及其成因分析
(一)现象研究
“牛鞭效应”，又称“需求变异加速放大原理”，是美国供应链专家Hau l.Lee教授对供应链中传递的需求信息失真的形象描述。P&G在经营过程中首先发现了“牛鞭效应”的存在:在研究其“尿布”市场需求时，发现这种产品的零售量相当稳定，但其分销商和批发商在订货时有明显的数量波动，P&G与其供应商的订单波动更大。后来惠普、佳能等企业也发现了这种消费者需求逐步增加的现象，证实了牛鞭效应的存在。
在供应链的流通运作中，当供应链中的各级供应商仅根据邻近下游厂商的需求信息进行生产时，信息共享无法有效实现，导致需求信息和供应链沿线上游发生扭曲，造成各级乘数放大现象。这种现象被称为“牛鞭效应”。
这种效应使得上游供应商持有比实际需求更高的库存水平，从而导致更高的成本和过时的库存。制造商不得不在多变的生产环境中频繁改变生产计划，这会影响产品质量、增加额外成本、降低服务水平并增加市场风险。牛鞭效应对企业的负面影响不言而喻。它不仅导致社会资产的盲目投资和重复利用，有时甚至会带来灾难性的后果，影响国民经济的正常发展。因此，减少“牛鞭效应”对供应链企业降低成本、提高运输效率、准确把握需求趋势、提高市场竞争力具有关键作用。首先，在前人研究的基础上，本文分析了供应链中“牛鞭效应”产生的原因:
(2)原因分析
(1)需求预测。供应链中的所有企业总是使用下游订单数据作为其市场需求预测的参考，但消费者需求是不确定的。为了保证持续销售，零售商会在预测值上加上一定比例进行修正，使总订货量大于实际需求。同样，批发商为了安全，在零售商订单数量的基础上，再给经销商增加一定的批次；增加分销商对制造商的需求，最终会使订货量大于需求量，产生供应链的牛鞭效应。
(2)批量订购。一般来说，卖家为了降低成本，规避断货风险，会按照最佳经济规模批量下单，而不是高频率的小批量采购。同时，由于供应商处理频繁订单的成本较高，他会要求卖方在一定数量或一定时期内订货，卖方为了及时得到所需需求，会人为夸大订货量。然而，Zara是一个快速时尚品牌，以其对市场的高速反应而闻名。其中一个重要原因就是Zara的订货模式:量小多次。根据现有的销量和需求预测，卖家每周订货两次，保证订单数量满足未来几周的销售需求，基本消除了批量订货的不利影响。
(3)价格波动。由于商家做出的价格折扣、数量折扣等促销活动或者由于经济和自然原因、通货膨胀、突发灾害等原因造成的供应短缺，购买者购买的商品多于真实需求，以应对供不应求时由于缺乏供应储备而导致利润下降的可能，而销售者往往愿意提前大量订购商品。这会对上游企业造成虚假信息，加剧牛鞭效应。比如每年的“双十一”期间，市场需求激增，如此大量的需求使得卖家增加订货量和库存来满足需求。这时，订货量和实际需求就会产生一定的偏差，导致“牛鞭效应”。
(4)短缺博弈。当厂家产能不能满足需求时，就会按照下游企业的订货量配额进行供应。这时，为了获得尽可能多的供应配额，买方会故意增加订货量，超过实际需求，当需求热度下降时，订货量就消失了。
(5)缺乏协作。由于供应链成员之间的利益冲突，难以实现信息透明，无法有效建立战略伙伴关系和合作共赢。人们不愿意公开分享商业信息，增加了供应链中的隐形因素，扭曲了传递过程中的需求信息，无法将真实需求反馈到起点，造成信息流和物流的双重滞后。这也是牛鞭效应产生的重要原因之一。
(6)规避环境风险。自然环境、国家政策、社会环境等。都会增加市场的不确定性。为了规避这些风险，卖方唯一的办法就是保持库存，而当卖方对市场不确定性的预测增加时，必然会大量采购库存，增加向上游供应商的订货量，这就造成了供应链各节点的“牛鞭效应”。
二、弱化牛鞭效应的对策
(A)互联网+模式下的信息共享和供应链精简
“牛鞭效应”的主要原因是信息共享程度低、透明度不够，因此加强需求信息的高效传递尤为必要。信息化是当今衡量现代物流企业的重要标准之一。互联网Internet plus)的提出，使物流行业通过大数据处理、云计算、移动互联网等形式优化生产要素、更新业务系统、精准捕捉信息成为可能，打破了传统供应链中信息不对称导致的需求波动的束缚，促进了企业生产、销售、物流的优化发展。
在生产阶段，以小米的电商模式为例，小米利用贴吧、微博等移动互联网构建“米粉文化”，让企业与用户形成粘性社交，定位为“手机热”，组织热爱技术创新的忠实用户在论坛上为新产品研发提供创新建议和改进意见，并吸收到最终的产品生产设计中，以降低研发成本，满足消费者的个性化需求。这种柔性生产在过去数据成本高的时代是低的，但是现在。同时，海尔集团还引入C2B预售，为用户添加个性化DIY元素，实现以聚合消费需求为导向的逆向电商模式。这种将ECR(高效消费者响应)与CRM(客户关系管理)相结合的供应链机制，大大削弱了终端用户需求信息的扭曲和不对称，弱化了“牛鞭效应”。
在销售阶段，小米采用直销模式，搭建C2B预售平台，线上下单，线下购买。直销模式扁平化供应链中的交易流程，减少流通环节，一站式整合服务，整合资源抢占大份额市场，规避外部风险，使需求快速响应实现敏捷制造，减少中间商成本，降低产品价格，提高客户认知满意度，促进销售。其创新的F-code取代了传统库存，使零库存成为可能。企业可以根据转售的F码判断市场需求，以销定产，减少库存浪费，让每一个动态库存都属于客户。在传统供应链中，库存是导致“牛鞭效应”的另一个重要原因，零库存避免了供应链中各节点缺乏专属库存信息资源合作而导致需求放大的可能。
在物流阶段，传统物流企业无法掌握货物运输的信息，只能考虑规模经济和批量订货。互联网+下的信息技术(EDI，CAO)可以有效收集企业的物流信息，集中分散企业的订单，打破订单批量，采用混合运输，实现装车发货，大大降低企业的物流成本，并实现物流的实时跟踪，实现信息对称，使企业可以放心选择小订单，削弱“牛鞭效应”。
(二)基于传统供应链削弱牛鞭效应的策略分析
(1)订单分类管理。按照“二八定律”，关键部分只占20%，剩下的80%都是次要成分。因此，我们可以对供应链中的供应商实施分级管理，根据重要性将其分为关键供应商、重要供应商和一般供应商。针对不同供应商的订单需求，给出不同程度的满意度:供不应求时，首先保证重点供应商货源充足，实现完善管理，对重要供应商全面管理，对一般供应商采取满意度管理。这种有针对性的供应安排可以减少很多损失。
(2)加强仓储管理。联合库存管理(JMI)和供应商库存管理(VMI)可以减少牛鞭效应，实现企业间的库存共享和货物转移，合理分担库存责任，共同承担风险，建立合作联盟，防止需求变异和放大。第三方物流也可以用来管理库存和实施外包服务。根据第三方物流平台的信息，企业可以更加准确、高效地获取需求信息。协同的第三方物流取消了各自独立的库存，增强了信息的可用性，提高了供应链的敏捷性。
(3)缩短交货时间。根据沃尔玛的调查，如果提前26周购买，需求预测的误差为40%，如果提前16周购买，误差为20%，如果在销售季节开始时购买，误差为10%。因此，缩短提前期可以有效抑制牛鞭效应，保证信息获取的及时性和准确性。
(4)避免游戏行为。为了避免销售商的博弈行为，供应商可以与销售商共享供货能力，告知销售商供货数量和库存状况，这样可以减少销售企业的顾虑，防止恶性竞争和短缺博弈。而且一般来说，供应商往往是根据订货量而不是销量来定量的。这时候误导信息就大大增强了。供应商要根据互联网信息技术，追求下游企业的销量，并以此作为供货依据，防止客户为了获得更多的货源而夸大事实。
(5)减少流通环节。供应链的复杂结构使得节点之间难以有效沟通。信息流在链条中移动时，出于对企业业务需求的考虑，信息无法准确地从下游流向上游，需求信息变得失真。因此，减少流通环节可以缩短供应链，拉近供应商与消费者的距离，高效捕捉市场需求。供应链整合是当今提高运营效率的有效措施，它有三个维度:供应商整合、内部整合和客户整合。对于现代物流管理者来说，做好供应链整合，意味着企业可以建立协调有序的交易伙伴关系，为客户提供更高的价值，提高竞争优势，在市场竞争中拔得头筹。
(6)稳定物价。要防止“牛鞭效应”，应该避免促销等活动引起的价格波动，每天实行低价，这样消费者就不会为了囤积而在一段时间内大量购买，从而膨胀需求。
(7)建立战略联盟。在供应链上的企业之间建立战略伙伴关系，使所有成员之间信息共享，利益共享，风险共担。这种良性关系符合现代管理模式，信息流保真高效，有利于提高服务水平，实现利益最大化。互联网技术的提高可以帮助企业提高信息共享程度，缩短信息资源的保留时间，实现协同运作。
(8)建立健全激励和监督机制。激励机制的建立需要一个标准来判断其好坏，而供应链协议可以使供应链管理有程序和标准，提供绩效评估和奖惩激励的平台。在此基础上，协调成员关系，发挥激励机制激发行为和监督机制约束行为的作用，共同维护彼此的利益。
三、结束语
牛鞭效应在供应链中普遍存在，对供应链的整体运作产生严重影响。正确认识、分析和弱化牛鞭效应是实现供应链管理目标的关键因素，也是应对市场竞争和消费者需求变化的有效途径之一。通过分析“牛鞭效应”产生的原因，探讨削弱传统行业和电子商务新模式中“牛鞭效应”的对策。在互联网+的新时代，信息技术的发展提供了处理信息不对称的直接方式。应该将其与传统物流行业相结合，应用大数据、云计算、数据交换等技术，减少需求放大带来的不必要影响。当然，由于供应链固有的基本面特征和对各节点经济利益的考虑，目前只能提供方法论来削弱“牛鞭效应”，仍需努力从本质上消除“牛鞭效应”。
[参考文献]
[1] 刘永胜，杜志平，白晓娟.供应链管理[M].北京：北京大学出版社，2012：204-206
[2] 达庆利，张钦，沈厚才.供应链中牛鞭效应问题研究[J].管理科学学报，2003：86-93
[3] 陈瑞.互联网+对牛鞭效应的影响分析[D].北京：对外经济贸易大学，2016：1-35
[4] 马祖军，代颖，武振业.用信息共享抑制供应链中的牛鞭效应[J].西南交通大学学报，2003：1-4
[5] 龚本刚，程幼明.“牛鞭效应”的成因及解决途径[J].上海管理科学，2002：38-40
[6] 雷星晖，朱琳婕.缓解供应链中牛鞭效应的策略及方案[J].同济大学学报，2004：1540-1544
