余 乐

 建发房地产集团有限公司  福建厦门  361008 

摘要：天虹商场在新的市场形势下，通过进行产品线转型，不断拓宽零售渠道，用三年时间实现了从线下到线上的业务布局，同时开发出红领巾APP、天虹微喔便利店等创新型产品，并提供各类特色的服务，在激烈的市场竞争中建立了新的发展优势。

关键词：天虹商场；产品线；转型  

1 天虹商场简介

天虹商场股份有限公司（以下简称天虹）于 1984年1月成立，公司旗下拥有“天虹”与“君尚”两大零售品牌,属于国有控股的连锁零售企业，其控股股东是中国航空工业集团下属的中国航空技术深圳有限公司。

天虹主要面向中高收入居民提供中高档商品零售服务。在国内首创了“百货+超市+X”的业态组合模式，提高了超市和其他相关业态在百货商场的地位和作用，并根据消费者需求和竞争对手灵活配置“X”部分（如电器、家居、餐饮等）。这种弹性定制的组合模式，强化了业态间的协同效应，在购物中心尚未大量面世的早期地满足了消费者的购物需求^[1]。

天虹自1985年深南天虹首店开业，2000年起开始连锁经营，到2003年跨越珠三角，开设厦门汇腾天虹，公司的营业规模和会员数取得了巨大的发展。2015年天虹百货全年营业收入达到108.6亿元，天虹超市营业收入达53.6亿元，所有业务收入共计173.9亿元^[2]。

2 面临的挑战

经过三十余年的发展，天虹面临着内部和外部的挑战。以深圳天虹为例，其人力成本每年在以30%的速度上升，而实体店又受到新兴电子商务网络排山倒海一般的冲击和来自外企、地产商等行业的挑战，天虹百货传统的优势面临被瓜分的风险^[3]。

2.1传统百货线下受购物中心冲击

以厦门天虹大西洋百货为例，经营品种化妆品、珠宝、鞋服、箱包、超市、小家电等以购物消费为主。而购物中心除了百货已有的商品外，还包含餐饮、电影院、儿童游乐、电玩城等体验消费产品，购物中心会分流大批百货客户。

2.2传统百货线上受电商冲击

传统的零售商品从厂家到消费者，存在层层中间代理商，但电商平台厂家直面消费者，跨越了地域上的限制，减少了中间代理商，降低了流通成本，因而那些线下服务较少的商品纷纷转移至线上，这对线下零售商品的销售产生了非常大的冲击。

2.3由消费升级带来的冲击

消费习惯的变化是导致传统百货业绩下降的主要原因。天虹百货以60-70后顾客为主，随着商品的不断丰富和潮流环境的冲击，他们的消费理念和心理年龄也呈现年轻化，更愿意尝试和接受新兴品牌。而百货商场内往往以传统零售品牌为主，这些品牌在市场发展处于下降阶段，取而代之的是以宣扬个性、崇尚自由的各类设计师及小众品牌。

新生代80-90后顾客消费行为由从众模仿向个性体验转变。他们主张需求个性化，购买多渠道化、移动化、碎片化，购买及消费过程简单化，对商场环境、商品质量、性价比的要求不断提高。他们对购物中心的认同度更高，消费不再是以购物为目的，而变成了社交和体验。

3 整体产品线转型情况及思路

2013年天虹启动业务模式转型，实施了“全渠道”、“体验式消费”和“价值链纵向整合”三大战略。其中“全渠道”战略：打通线下实体店（百货商场、便利店）、网上天虹、移动手机平台（天虹微信、天虹微店）三者之间的联系，在商品、营销、物流、客户服务、订单管理、数据分析等方面实现共享。

2014年，全渠道初步形成了“网上天虹+天虹微信+天虹微店+天虹微品”的立体电商模式，采取“零售+餐厅式+个性化服务+O2O”的模式，从零售切入本地生活服务。社区O2O方面推出“智慧管家”，将其打造为天虹线上业务的订货点、取货点和退换货点。

2015年，在自认为全渠道购物场景打通后，推出新的官方APP——虹领巾，形成 “微信+虹领巾+微品”的移动电商平台，通过“天虹到家+跨境电商体验店+自提点”的方式实现门店电商化^[4]。

2015年8月虹领巾APP于上线，天虹完成业务模式布局的转型。其业务模式变革是以“三化”为核心，即互联网化、购物中心化、生活方式主题编辑化。互联网化不光要求推广互联网应用，还要求团队以开放、共享、创新的互联网思维进行变革。购物中心化是百货商场往购物中心方向调整，增加体验类业态，同时也往购物中心。生活方式主题编辑化即以消费者的生活方式和习惯进行品牌招商、组合、陈列。

4 各类产品线简介

天虹由单一的百货产品线转换成线上线下同步发展，城市中心和社区店同步布局的多品类、全渠道产品线，详见下表：

表1：天虹各类产品线架构

4.1原有产品

天虹百货：根据天虹商场上市公告，2014年其天虹百货数量为73家，到2016年降至58家，营业面积约175万㎡，平均面积为3万㎡，一半以上的门店签约时间集中在2007年~2012年间。

君尚百货：作为高级百货的独立运营商，君尚定位于高端的综合性百货，目前全国共4家门店。

天虹网上商城：天虹网上商城于2010年正式上线, 主要经营母婴用品、品牌折扣、美容护理、家居床品、食品饮料、厨卫清洁、生活家电等七大类别的商品。目前已根据新的业务线进行改版，增加了海淘、团购、会员等商品和服务。

4.2新增线下产品

天虹购物中心：为了应对新的市场变化，于2013年开始新开发的产品模式，主要针对城市年轻白领消费群体，首家购物中心于2013年10月26日在深圳宝安开业，目前全国正在筹建并开业的购物中心达到12家。

天虹微喔便利店：定位于O2O模式下的社区便利店，消费者可以在店中下单、提货、退货。微喔不仅拥有众多商品，而且延伸多种社区类型的服务，如存取款、银行开户、缴费、衣物干洗、下午茶、早餐系列等。微喔便利店分为地铁店、交通枢纽店、社区店、商务店、学校店等，在商品构建（国际直采、水果及鲜食商品等）、服务平台（50米商圈生活服务、充值类业务、最后一公里配送及电商的合作互动等）、O2O（天虹到家和预购等）做出差异化。便利店的拓展方式比较灵活，包括自营、加盟、并购、成立合营公司等，目前天虹在深圳、厦门、南昌共有170多家门店（包括收购万店通的153家门店），计划未来5年开店达1000家以上，这是天虹未来重点开发的线下平台。

4.3新增线上产品

天虹微信公众号：公众号于2013年12月20日上线，包括购物、活动、我的三个部分，针对三大功能板块：社群服务营销、精选购物和会员服务。2014年9月，微信支付接口正式对外开放，天虹成为首批接入微信支付的九家公司之一。从2013年12月上线到2015年9月，对外公布的微信粉丝已超过400万。

天虹微品：基于移动社交的BCC模式。第一个“B”就是天虹，第二个“C”就是加入到微品平台的店主，第三个“C”就是消费者。微品上提供天虹在售的当季销量最好的商品，天虹在后台精选一百个左右的商品，店主可以从中挑选符合自己的商品进行分享、推送，天虹负责商品采购和库存管理、营销图文制作、订单处理、物流配送和统一客服等工作。天虹微品APP于2014年12月10日起上线，早期主要针对内部员工开放注册，现已对外开放注册。

虹领巾APP：天虹互联网的核心产品，包含了“天虹到家”和“海淘”业务，消费者可实现自由购物，享受天虹到家的服务和享受部分商品的优惠。虹领巾前端连接了消费者，后端连接会员中心、营销中心、大数据中心、全渠道销售中心、流量中心，向前导出购物平台、营销中心、会员联盟、本地生活四大核心功能，实现了对天虹线上平台的整合。虹领巾于2015年8月上线，“虹领巾”还涵盖10万件全品类商品，支持当日达或次日达并配送全国。

5 各类产品线定位

由于消费者购物呈现多渠道化、移动化、碎片化的特征，现今同一类空间或平台很难涵盖不同消费者、不同时间段的购物需求，因而天虹各类产品线有着非常明确的定位，详见下表：

表2：天虹各类产品线定位

6 总结

天虹商场作为百货行业的典型代表，它所面临的经营压力在百货行业具有一定的普遍性。天虹用三年时间实现了从线下到线上的业务布局，开发了红领巾APP、天虹微喔便利店等创新型产品，并提供各类特色的增值服务，在激烈的市场竞争中建立了新的发展优势，对于其他百货公司的发展有一定的借鉴意义。

参考文献

[1]  高书林.天虹商业模式:分享生活之美[J].军工文化.2011.3

[2]  天虹商场股份有限公司2015年年度报告[R].广东 天虹商场股份有限公司,2016.

[3]  高书林.新形势下的零售企业战略变革[J].商业文化.2013.7

[4]  卓泳.天虹推“电商化门店”大数据让零售更有“柔性”[N].南方日报.2015-10-29

来源：商场现代化