一、传统渠道租赁盈利模式的式微与内在局限

长期以来，渠道租赁模式（俗称 “收租模式”）在商超零售领域占据主导地位。此类模式下，零售企业本质上扮演 “渠道中间商” 角色，其盈利核心并非商品进销价差，而是通过向品牌商及供应商收取进场费、条码使用费、营销服务费等多元化费用，并结合场地租金收入实现利润增长。只要合作方完成费用支付，即可获得货架陈列权与销售资格，这一机制直接弱化了零售企业对商品流通的主导权。

永辉超市 2023 年经营数据可直观反映该模式的盈利特征：当年商品销售产生的零售业务收入达 737 亿元，毛利率仅 16.32%；而以供应商费用为核心的服务性收入虽仅 49.3 亿元，毛利率却高达 94.72%。高利润率与收益稳定性成为零售企业长期依赖该模式的关键诱因，但同时也引发了深层行业问题：零售企业逐渐丧失选品主导权与定价话语权，部分企业甚至出现陈列位置商品化现象，商品质量审核让位于费用支付能力，最终导致终端商品品质参差不齐。

电商渠道的爆发式增长彻底打破了零售业原有市场格局。消费者购物行为向线上迁移的趋势日益显著，电商平台凭借丰富的商品矩阵、便捷的交易流程及价格比较优势，持续分流线下客流。这一变革直接导致传统零售企业面临客流量锐减、商品周转周期延长、库存积压等多重压力，渠道租赁模式的结构性弊端全面暴露，行业利润空间持续压缩。沃尔玛、家乐福等国际零售巨头的大规模关店，物美、大润发的业绩低迷，以及永辉超市 2021-2023 年累计超 80 亿元的归母净利润亏损（各年度分别为 - 39.44 亿元、-27.63 亿元、-13.29 亿元），均印证了传统模式的不可持续性，零售业转型已进入 “窗口期”。

二、供应链深度整合：零售业转型的必然选择

消费市场的结构性变迁与竞争加剧，推动零售业进入 “供应链竞争时代”。当前消费者对商品品质的诉求持续升级，在追求产品实用性的基础上，更注重性价比与消费体验的双重满足，这要求零售企业重新审视运营逻辑，将供应链深度参与作为核心战略支点。

从行业竞争维度看，渠道租赁模式下的商品同质化问题已成为零售企业的核心痛点，而供应链整合为差异化竞争提供了有效路径。通过介入上游生产环节，零售企业可实现从源头把控商品质量、开发自有品牌、优化供应链效率等多重目标。盒马的全球直采模式便是典型案例，其通过减少中间流通环节，使采购成本较传统模式降低 10%-15%，形成显著价格优势，进而推动销售额与市场份额的双重提升。

供应链深度参与的价值还体现在市场响应效率的优化上。通过与供应商建立协同合作机制与信息共享平台，零售企业能够实时掌握原材料供应状态、生产进度等关键信息，依据市场需求波动灵活调整商品结构与库存水平。这种动态调整能力既避免了需求激增时的缺货风险，也降低了需求萎缩后的库存积压成本，为企业构建起柔性化运营体系。胖东来对自有品牌的精细化运营同样印证了这一路径的有效性，其虽保持较慢的产品开发节奏，但通过严苛的品质管控建立起强大的消费者信任，在区域市场形成独特竞争壁垒。

三、自有品牌建设：供应链整合的核心竞争力载体

在零售业供应链转型进程中，自有品牌已成为企业构建核心竞争优势的关键抓手。通过与制造商直接合作，自有品牌可规避中间环节的层层加价，将更多利润留存于企业内部，显著提升盈利水平。从市场定位视角看，自有品牌能够基于目标客群的消费偏好进行精准开发，形成与竞品的差异化区隔，进而增强消费者粘性与品牌认同感。

山姆会员店的 Member's Mark 品牌构建了高端自有品牌的成功范式。依托沃尔玛全球供应链整合能力，山姆与超 1000 家优质供应商建立长期合作关系，深入全球核心产区进行原料直采。以其坚果产品为例，原料源自美国、澳大利亚、越南等优质产区，从筛选、采摘到加工包装的全流程均执行严格标准，通过先进工艺保障产品口感与营养保留，大容量包装设计既满足家庭消费需求，又通过规模效应降低成本，最终实现品质超越知名品牌、价格更具优势的双重目标。借助会员体系大数据分析，山姆精准捕捉健康消费趋势，推出低糖低脂高蛋白系列产品，进一步巩固高端市场地位，其自有品牌销售额占比已超 30%，成为核心利润增长点。

盒马与胖东来则展现了不同维度的自有品牌建设路径。盒马构建了包含盒马工坊、日日鲜、黑标、MAX 等多系列的自有品牌矩阵，门店占比达 35%，其中盒马工坊草莓盒子蛋糕通过自建原料基地降低 20% 成本，实现 48 小时从采摘到上架的极速供应链，2024 年销售额突破 1 亿元，复购率达 45%，彰显了大数据驱动下的快速市场响应能力。胖东来聚焦生鲜与食品领域，依托本地供应链资源开发贴合区域消费习惯的产品，其自有品牌馒头采用传统工艺与本地优质原料制作，配合全流程质量追溯体系与精细化服务，部分门店自有品牌销售额占比超 40%，形成强大的区域品牌壁垒。家家悦的实践则进一步拓展了自有品牌的边界，通过构建 “制造 + 零售” 全产业链模式，自建加工中心与食品工业园，实现从原料到终端的全链路管控，2024 年自有品牌与定制产品占比达 13.63%，为行业提供了 “从卖商品到造商品” 的转型样本。

四、源头直采：供应链优化的关键实施路径

源头直采作为供应链深度整合的核心环节，正成为零售企业破解同质化竞争的重要手段。该模式的核心价值体现在成本控制与品质保障两大维度：通过直接对接源头供应商，省去多级经销商加价环节，有效降低采购成本，为终端价格优势奠定基础；同时，企业能够深入生产一线，对种植养殖环境、生产加工流程进行全程监督，确保商品符合高品质标准。

大润发 M 会员店的源头直采策略颇具代表性。其通过全球供应链网络引入马来西亚鲜榴莲、西班牙李子等特色商品，借助产地直采缩短流通链路，形成显著价格优势。在草莓采购中，M 会员店聚焦丹东、南京两大核心产区，根据成熟周期精准布局：丹东红颜草莓凌晨采摘，4 小时内完成采收，48 小时空运直达门店；南京溧水草莓则实现 24 小时从田间到货架的极速配送，全程冷链保障品质，最大化保留新鲜度与口感。京东华冠折扣超市在年货季通过直采对接大型屠宰企业，推出前尖肉 7.5 元 / 斤、五花肉 9.5 元 / 斤的惠民价格，同时直采四川爱媛果冻橙（维生素 C 含量达 60mg/100g，远超普通橙子），以 3.99 元 / 斤的价格实现优质低价组合，成功吸引价格敏感型消费者。

五、转型进程中的挑战与应对策略

零售企业向供应链深度整合转型面临多重挑战，主要集中于供应链管理复杂性、品质控制风险与组织架构适配性三大维度。供应链涵盖采购、生产、仓储、物流、销售等多个关联环节，任一节点出现问题都可能引发连锁反应，随着业务规模扩大与市场范围拓展，跨环节协同与信息共享的难度显著提升。在源头直采与自有品牌开发中，原材料品质差异、生产工艺波动等因素均可能导致产品质量问题，进而损害品牌声誉与消费者信任。此外，传统零售企业基于渠道租赁模式构建的组织架构存在部门壁垒分明、协同机制缺失等问题，转型过程中的职责重构、流程优化易引发内部矛盾，影响转型推进效率。

针对上述挑战，零售企业需构建多维度应对体系：在数字化建设方面，借助大数据、人工智能、物联网等技术实现供应链全链路数字化管理，通过消费需求数据分析优化采购与生产决策，利用物联网技术实时监控库存与物流状态，提升供应链透明度与可控性；在品质管控方面，建立全流程质量标准体系，加强供应商准入审核与动态管理，对原材料及成品实施严格检测认证，完善质量问题应急处理机制，及时响应消费者投诉并采取召回等补救措施；在组织架构优化方面，以供应链为核心重构组织体系，打破部门壁垒，建立跨部门协同机制，设立专门供应链管理部门统筹全链路运作，同时加强员工培训，提升专业能力与转型适应力，降低内部变革阻力。

六、行业转型趋势与未来展望

零售业从渠道租赁模式向供应链深度整合转型的变革已不可逆，这一趋势既是市场竞争演进的必然结果，也是消费需求升级与行业可持续发展的内在要求。未来，随着竞争加剧，零售企业的核心竞争力将越来越依赖供应链整合能力，唯有持续深化供应链参与程度、优化自有品牌矩阵、拓展源头直采的广度与深度，才能在新竞争格局中占据优势地位。

从行业发展维度看，这场转型将推动零售业实现三大变革：一是盈利模式从 “渠道收费依赖” 向 “产品价值驱动” 转变，利润率水平与抗风险能力显著提升；二是竞争焦点从 “价格战” 向 “价值战” 升级，商品差异化、服务精细化、供应链效率将成为核心竞争维度；三是行业生态从 “分散化” 向 “协同化” 演进，零售企业与供应商、制造商的合作关系将从简单交易转向深度协同，形成共赢的产业生态。

对消费者而言，转型将带来更优质、更多元、更具性价比的消费选择，购物体验将在商品品质、价格优势、服务便捷性等方面实现全面提升。长远来看，零售业的供应链转型不仅将推动行业自身高质量发展，还将带动上游生产、物流配送等相关产业的优化升级，为经济社会发展注入新动能。正如永辉超市通过数据驱动选品与供应链数智化改造，实现 SKU 精简 40%、流通成本降低 15% 的转型成效所显示的，新质生产力正成为零售业价值重塑的核心引擎，未来行业将迎来更加健康、繁荣的发展新格局。