东  风   华晨汽车集团控股有限公司  辽宁沈阳  110044 

2018年，我国汽车产业面临较大的压力，产销增速低于年初预计，行业主要经济效益指标增速趋缓，增幅回落。全国汽车销量2808万辆，同比下降2.8%，为1990年来首次年度下降，自主品牌乘用车市场份额同比下降8%。面对经济形势严峻复杂，汽车市场增速趋缓，合资品牌全面下探，行业竞争日益加剧，自主品牌举步维艰等外部环境变化，国有汽车集团自身机制、体制落后问题逐渐凸显。自主品牌国有汽车集团面临着管理体制和运行机制市场化程度不高、产业链管理粗放，集约化、精益化水平偏低，集团总部功能仍不完备等问题。环境变化是管理变化的动因，制约国有汽车集团发展的突出矛盾和关键问题亟待通过深化改革，管理创新逐步加以解决。

华晨汽车集团作为辽宁汽车工业的龙头企业、中国汽车工业自主品牌的主力军，销售收入连续六年稳居省属企业第一位，但同样面临着国有企业自身在机制、体制方面不够灵活，思维不够创新等问题。如今，企业之间的竞争，归根到底是企业创新能力的较量。为了应对当前汽车行业的空前挑战，集团制定了全方位的管理变革实施方案。

一、管理变革基本原则

1.坚持市场化改革方向。充分尊重市场经济规律和企业发展规律，处理好企业生产资料、生产力与市场的关系，使市场在企业资源配置中起决定作用，使市场化成为集团经营管理各领域工作的重要导向。

2.坚持体制创新、活力优先。坚决破除各方面体制机制弊端，优化集团管理模式，推进股权多元化改革和三项制度改革，形成更具活力的企业体制机制，最大限度激发集团发展活力和内生动力。

3.坚持依法治企、规范运行。健全和完善现代企业制度，建立结构完整、权责明确、运行规范、决策科学的集团各级法人治理结构。加强组织、流程和制度建设，规范组织设计，形成系统完备、科学规范、简洁高效的流程体系和制度体系。

4.坚持顶层设计、统揽全局。统揽集团发展全局，按照市场化要求对深化改革各项工作统筹规划、集中资源、高效推进。系统谋划集团产业链管理体系，建立品牌导向、产业协同、资源共享、互利共赢的产业链运行体制机制。

二、管理变革目标

华晨汽车集团在未来几年中将持续深化改革，以战略管理的思想进行企业经营管理变革，以品牌经营的思想进行产业链管理变革，以事业平台化、市场化、集团化管理思想构建组织架构，以目标管理思想推进各项管理变革工作，力争实现以下目标。

1.在保证资本市场有效融资的同时，进一步提升企业对市场的快速反应能力。

2.初步搭建简捷高效的管理平台，促进企业的持续发展。

3.以“国际化、市场化、现代化”的视野，建立现代企业制度，有针对性地破解了企业发展难题。

4.更好地实现集团范围内的资源共享和优化配置。

5.初步构建“收放自如、简洁高效、协同有序”的集团管理体系。

为集团“十三五”期间核心竞争力的提升提供了重要的驱动力量，为企业未来发展创造了良好条件。

三、管理变革主要措施

（一）优化集团管控模式

建立“管而不死，放而不乱”的集团管控体系，推动权责科学匹配。制定集团中长期战略规划，明确集团总部“投资控股与经营管理调控”的功能定位。突出整车事业发展，实行事业部体制，其他业务板块加强以事业管理为主要形式的改革，强化业务板块资源整合能力。按照各项事业发展特点，采取不同的集团管控模式，并相应梳理和调整集团管理权组织结构，优化集团核心管控点设计和核心权责划分。

（二）加强集团总部功能建设

建立“功能完备，职能清晰，人员精干，执行有力”的集团总部组织体系。深化集团总部机构改革，优化机构与岗位设置，理顺部门职责关系，加强制度建设和流程再造。进一步深化审批制度改革，最大限度减少集团公司对下属单位微观事务的管理，对于保留的审批事项要规范管理、加强能力、提高效率，重点加强战略规划、经营调控、风险防范、资源调配、业务协调等功能建设。

（三）建立以市场为导向的快速反应机制

迅速抓住市场需求，提升决策反应能力。开展市场及技术前瞻性研究，制定市场导向的中长期战略规划。建立常态化的汽车产业链信息高效沟通机制，保障产业链各环节快速抓住市场需求。建立以市场竞争确定产品价格、以计划利润控制产品成本的经营机制。

（四）建立以产业链各环节均衡发展为基础的利益分配机制

打造汽车产业链竞争优势，建立全产业链利益共同体。加强产业链纵向一体化管理，全面优化整合产业链资源，破解制约产业链良性运转的主要矛盾，建立具有较强凝聚力与控制力的产业链管理体系。建立“全产品生命周期”的项目经理制，确保优化整合资源、提高管理效率、实现项目目标。调整产业链关键环节的考核指标，侧重考核研发环节的新产品市场转化率、制造环节的平均劳动生产率、销售环节的毛利和销量等关键指标。

（五）建立以共同塑造终端产品品牌为目标的价值提升机制

按照“产品研发围绕市场转、企业经营围绕营销转”的总体方向，建立以市场为导向的经营管理机制。制定品牌战略及实施方案，有效提升品牌价值及品牌竞争力。继续抓好以品质为核心的品质、品牌、品种“三品”工程，打造中国高端自主品牌，加速实现品牌效益和规模效益。

（六）加强管理保障机制建设

切实加强企业经营管理的保障机制建设。加强会议机制建设，建立集团会议周制度，健全会议决策跟踪落实、督促执行与监督考核的长效机制，提高会议决策效率和工作执行力。加强信息化机制建设，构建“结构统一，数据共享，管理规范，安全运行”的集团信息化体系，有效支撑集团管理模式，规范业务流程，提升运行效率。加强报表机制建设，建立科学、及时、可靠、灵活的集团报表体系，完善沟通、控制、评价、决策的管理手段。

（七）推进市场化导向的劳动用工机制改革

实施人才强企战略，运用市场规律有效配置人力资源，打造数量充足、结构合理、素质优良的领军人才、干部、骨干人才和员工队伍，满足集团各项事业的发展需要。建立市场化导向的人才规划、引进、使用、培养和保留的管理机制，有效激发人才的潜能和活力，满足集团国际化发展需要，支撑各项重点事业顺利开展。对标行业水平，合理控制人员总量，优化员工素质结构，打通内部人才市场化通道，实现人力资源最优化配置，推动集团劳动生产效率的不断提升。

（八）深化干部管理制度改革

推进市场化与职业化相结合的干部制度改革，努力建设一支职业化、专业化、国际化，满足集团战略发展需要的干部队伍。健全市场化的干部选用、培养、考评、奖惩、退出制度体系，运用市场机制，特别是通过重大项目和困难环境的考验，打造具有较强责任心、执行力和创造力的干部队伍，为集团快速发展提供坚实的干部保障。建立以满足集团重要事业建设需要为导向的干部任职标准和管理规范，不断提高干部队伍职业化素质，让勇挑重担、敢打硬仗、能打胜仗的领导干部脱颖而出。

四、结束语

汽车行业存量市场竞争已是必然，群雄逐鹿，不进则退。“经济新常态”时代的到来无疑要求国有汽车集团必须优化现有管理模式，只有实施管理创新与管理变革才能使企业内部机制适应时代的变化，从而实现企业“从大到强”，可持续发展的目标。

参考文献:

[1]姜奇平.面向复杂性管理,推动企业管理变革[J].互联网周刊,2013(15)1.

[2]李晴.探析现代企业管理变革的认知及思考[J].时代金融,2017(21).