美特斯邦威的库存管理问题研究
发布时间：2023-08-08 点击：
发布：《现代商业》杂志社
摘要：本文主要分析了服装企业库存管理的现状，并以美特斯邦威邦威集团为例，从库存积压、库存周转、供应链管理三个方面了解和分析美特斯邦威库存管理存在的主要问题，并根据库存管理的性质提出相应的对策和建议。这对美邦等服装企业意义重大。
关键词：服装企业；库存管理；供应链管理
美特斯邦威邦威(以下简称“美邦”)是中国本土服装企业中的佼佼者，但其自身存在严重的库存管理问题。公司上市以来，虽然公司一直在发展壮大，但却忽略了供应链管理中最重要的一个问题，库存管理。由于库存管理的缺陷，美邦服饰近年来严重阻碍了企业的发展。本文将通过对美邦库存管理的案例分析，研究服装企业库存管理的原因和分析，并提出一些建议。
一、美邦的库存管理现状
1995年，美邦在中国浙江温州创立。因为美邦服饰体现了深厚的民族品牌和文化，所以深受百姓喜爱。所以美邦发展很快。
2008年，美邦在深交所上市。上市前，集团创始人周与高管讨论公司上市后的发展规划时，公司一位高管建议公司根据市场变化，将自有存货的增速控制在5%左右。但是，周的这个建议并没有得到的认可。他觉得公司应该抓住机会快速扩张，扩大销售，形成一定规模。所以要增加库存。
于是，公司上市后，按照周的计划，推出了新的特许经营合同计划。该计划规定特许经营期为三年，加盟商每年必须增加25%的订单量。结果，短短一年时间，美邦的库存增加了40%之多。面对高增长、高速度，美邦却没有相应的库存管理方法，于是问题随之而来。2010年后，公司仍在拓展销售渠道和市场，却发现市场需求已经饱和，出现了供大于求的局面。同时，由于暖冬季节，生产的产品不符合当时的季节性需求，大量美邦新衣卖不出去，导致仓库积压严重，产品严重过剩。
此时周开始意识到原因，在2009年第一季度，放松了对下游供应链的压力，取消了该季度的订单制表。但由于此举，美邦当季业绩突然大幅下降。为了保证公司收入，恢复了25%的订单数量指标我把库存的压力从自己身上转移到加盟商身上。这种转移压力的方式大大增加了加盟商的负担，他们已经联名上书要求美邦降低订单数量指标，并按一定比例补偿积压商品。但美邦为了自身利益，并没有接受加盟商的要求，导致公司与加盟商的关系极度恶化。结果，2012年10月15日，美邦因库存压力过大停牌一天。各大媒体争相报道，自此库存管理受到各大服装企业的重视。
二、美邦库存管理存在的问题分析
(一)库存积压严重
美邦的库存增长主要表现在两个方面。一方面是销售渠道的快速增长。美邦自成立以来，采用了以“直营店+加盟店”为主的复合销售渠道，在加大直营店投入的同时，不断吸引世界各地的加盟商，使美邦的市场份额骤然上升。尤其是美邦上市后，美邦公司不断加大直营店的发展，使得美邦的直营店遍布全国，进一步拓展了美邦的销售渠道，增加了美邦的库存需求。另一方面是库存的计划生产的增加。为了保证库存的持续增长，美邦修改了与加盟商的合作政策。加盟商必须与美邦签订为期三年的合作合同，并做出如下规定:加盟商的订单量必须保持25%以上的年增长率。如果达不到，就失去了在回报和交换中获得优惠政策的资格。在这份书面合同的严格规定下，加盟商逐一增加美邦的订货量，美邦为了防止在向全国各地供货的过程中出现断货、缺货的现象，及时将货物发往直营店或加盟商，在两者总订货量的基础上，增加计划库存生产。在上面的案例介绍中，提到了周为了保持美邦销售额的持续增长，愿意保持更多的库存，由此得出这个比例不小。但一旦市场需求减少，加盟商库存难以消化，就会减少对美邦的订单，渐渐地，美邦的库存积压会越来越明显和严重。比如2010年的暖冬潮，人们对秋冬服装的需求迅速减少，美邦库存积压的负面影响持续恶化。
(二)库存周转天数过长
受2010年暖冬季节影响，美邦服饰当年生产的秋冬服装销量锐减，库存积压。直到两年后，一些美邦直营店还在大量销售前年款式的秋冬服装。根据对美邦直营店老员工的实际采访，大部分店员回忆当时的促销效果并不理想。
表:美邦和马森的存货周转率
年
公司名称美邦马森服装
天(天数)周转率(%)天(天数)周转率(%)
2008 79 4.463 5.5 [/h]表中2011 642.0784 . 5
2012 1552.2834 . 1
美特斯邦威邦威和2008年美邦新上市，美邦和马森的库存周转速度差距不大，甚至超过了马森，一度超过了同期服装企业的平均水平。然而，2010年后，美邦的周转率开始大幅下降，库存周转天数最高为165天，是2008年的两倍多，也是同期马森的两倍多。
(三)缺乏对库存的供应链管理
供应链库存管理是供方和供方双方以相同的目标共同努力，使双方通过最低的成本追求最大的价值。文中提到，2008年美邦上市后，为了扩大市场规模，对加盟商的年订单增长提出了强制性要求。如果达不到要求，美邦将相应减少对加盟商的支持。此外，美邦库存问题爆发，业绩大幅下滑，美邦利益冲突，美邦选择恢复订单指数，将库存压力转移给加盟商。显然，美邦违反了库存供应链管理，缺乏与加盟商的合作精神，严重无视加盟商的利益。美邦2012年年报相关数据显示，美邦直营店营业收入同比增长8%，但加盟店营业收入为负，这个数字并不低，高达14%。可见，美邦的库存管理理念极大地影响了加盟商的利益。虽然加盟店的数量还在逐年增加，但是它们之间的合作质量非常令人担忧。
三、美特斯邦威邦威库存管理对策及建议
(一)加强库存订货量控制
美邦库存积压的主要原因是销售预测不准确。上市后，为了扩大市场规模，美邦不断加大对直营店的投入，并对加盟店的订单量提出了硬性目标。但市场需求是不断变化的，僵化的订购机制跟不上市场变化的节奏，这就要求美邦在不断发展的同时，加强对市场的监管，做出灵活的应对。
1.建立市场监管部门
。部门成员按时分析市场需求，并及时反馈给直营店和加盟商。直营店和加盟商根据分析结果确定自己下一季度的订货量，并对现有库存进行适当处理。此外，当出现不可抗力时，也需要监管部门及时拿出应对方案，帮助直营店和加盟商灵活处理库存积压问题。
2.充分利用再订购点
再订购点是指企业事先确定的一个数字，当企业的库存低于这个数字时，就会对订单进行补充。使用订货点的前提是企业的销售量和订单提前期不变。在这种情况下，美邦既能保证能源的需求，又能避免市场需求波动不大时美邦库存的过度积压。
(二)改善合作关系
改善合作关系的第一步是取消硬性的指标排序规则。虽然之前美邦取消订单制表的经历会导致美邦短期内业绩大幅下滑，影响美邦收入，但从长期来看，取消订单指数不仅可以降低库存积压带来的风险，还可以改善美邦与加盟商的合作关系，提高加盟商的积极性和参与度，使双方共同努力，实现互利共赢。经过近几年的发展，美邦开始在世界各地销售商品。因为产品的国际化，美邦必须要有好的库存管理方法，美邦迫切需要解决自身的库存管理问题。通过完整供应链的库存管理应对快速变化的服装市场。根据供应链库存管理的理念，美邦应该加强与加盟商的关系，稳定合作利益，提高美邦销售渠道的畅通程度，给予加盟商更多的优惠条件，提高加盟商的积极性，吸引更多的加盟商加盟，提高美邦特许经营业务的毛利率。在加强与加盟商的合作关系时，要特别注意以下几点:
1.深刻理解参与合作的理念和供应链的变化，在供应链库存管理理论的基础上建立合作关系，有助于供应链各成员共同努力，实现互利共赢。
2.分享市场需求和库存管理的相关信息，为加盟商提供相应的技术支持。对于美邦来说，以“直营店和加盟商”为主的复杂销售渠道，让加盟商处于被动地位。所以美邦应该主动采取一些措施，在信息共享的同时，积极引导加盟商参与讨论，为共同发展出谋划策。
3.建立有效的激励机制美邦作为供应链中掌握主动权的一方，在共享信息、合理分配利益的同时，也应该采取一些措施鼓励加盟商共同合作，以提高他们的合作积极性。比如加盟商订单量达到一定量，会给予一定的价格优惠，对效率高、发展好的加盟商给予一定奖励。
(三)应用联合库存管理方法
美邦的销售渠道比较复杂，单靠一个理论上的库存管理模型是不能满足美邦目前的库存管理现状的。因此，美邦需要引入一种新的库存管理方法——联合库存管理方法，只有使用新的方法才能从根本上解决美邦问题。联合库存管理是指美邦根据自身市场的实际情况，考虑加盟商的集群、物流、资金的影响，在中国的四方选择最合适的位置建立联合库存管理中心。
美邦及其加盟商成立联合库存管理中心后，分为四个库存管理中心和联合库存管理中心，其中联合库存管理中心负责向区域加盟商订货。此外，美邦根据对市场需求的分析，帮助加盟商及时改变现有的订购策略，以适应市场变化，减少加盟商与美邦的矛盾。这样的管理中心可以在一定程度上促进订单指标强制性要求的取消，激励加盟商，减少加盟商不必要的库存积压。
(四)建立多方位的库存管理绩效评价体系
美邦的评价模式比较传统，指标比较落后。它只能对一个时期内的库存管理结果进行分析和总结，而不能对库存管理过程进行分析和监督。因为美特斯邦威邦威经常采用期货采购模式进行采购，所以所谓期货采购模式，是指美邦与供应商签订订单合同，约定交货期限，然后在供应商没有现成商品的情况下结算货款的过程。相反，加盟商往往需要提前一个季度进行期货采购，根据自己的短期销售状况和库存周转率来确定自己的订货量，而在这个过程中，加盟商无法控制自己的采购速度和数量。所以美邦的评价指标只局限于公司本身，不利于对下游经销商库存管理的评价。因此，从美邦的现状来看，构建多方位的绩效评价体系，可以全面考核供应链的库存管理，使美邦内外达到一定的平衡，供应链参与者可以有效地实施战略目标。
四、结论
从本文的分析结果来看，库存管理仍然是服装企业供应链管理中的一大难题。以美特斯邦威邦威为例，库存积压严重、库存周转时间长、供应链管理匮乏是服装企业的典型问题。从以上情况来看，服装企业不仅要改进现有的库存管理，还要积极引进先进的库存管理方法，如本文提到的联合库存管理方法。只有这样，企业才能不断加强对市场变化的分析能力，及时调整库存，做出准确的决策。
参考文献：
[1]赵明荣,杨佳.我国企业存货管理存在的问题及对策[J].对外经贸,2012,(1).
[2]梁玉英.浅析服装企业存货管理问题[J].中国管理信息化，2012（3）.
[3]李喆.浅析企业存货管理过程中存在的问题及对策[J].科技信息,2011(7).
[4]张杰.浅析企业存货管理存在的问题[J].财会月刊，2011(26)：23-24
[5]孙振娟.浅谈对中小企业存货的管理[J].黑龙江对外经贸，2007(09)：11-14
[6]徐文静.浅析中小企业存货管理问题[J].企业导报，2011(01):22-23
关键词：服装企业；库存管理；供应链管理
美特斯邦威邦威(以下简称“美邦”)是中国本土服装企业中的佼佼者，但其自身存在严重的库存管理问题。公司上市以来，虽然公司一直在发展壮大，但却忽略了供应链管理中最重要的一个问题，库存管理。由于库存管理的缺陷，美邦服饰近年来严重阻碍了企业的发展。本文将通过对美邦库存管理的案例分析，研究服装企业库存管理的原因和分析，并提出一些建议。
一、美邦的库存管理现状
1995年，美邦在中国浙江温州创立。因为美邦服饰体现了深厚的民族品牌和文化，所以深受百姓喜爱。所以美邦发展很快。
2008年，美邦在深交所上市。上市前，集团创始人周与高管讨论公司上市后的发展规划时，公司一位高管建议公司根据市场变化，将自有存货的增速控制在5%左右。但是，周的这个建议并没有得到的认可。他觉得公司应该抓住机会快速扩张，扩大销售，形成一定规模。所以要增加库存。
于是，公司上市后，按照周的计划，推出了新的特许经营合同计划。该计划规定特许经营期为三年，加盟商每年必须增加25%的订单量。结果，短短一年时间，美邦的库存增加了40%之多。面对高增长、高速度，美邦却没有相应的库存管理方法，于是问题随之而来。2010年后，公司仍在拓展销售渠道和市场，却发现市场需求已经饱和，出现了供大于求的局面。同时，由于暖冬季节，生产的产品不符合当时的季节性需求，大量美邦新衣卖不出去，导致仓库积压严重，产品严重过剩。
此时周开始意识到原因，在2009年第一季度，放松了对下游供应链的压力，取消了该季度的订单制表。但由于此举，美邦当季业绩突然大幅下降。为了保证公司收入，恢复了25%的订单数量指标我把库存的压力从自己身上转移到加盟商身上。这种转移压力的方式大大增加了加盟商的负担，他们已经联名上书要求美邦降低订单数量指标，并按一定比例补偿积压商品。但美邦为了自身利益，并没有接受加盟商的要求，导致公司与加盟商的关系极度恶化。结果，2012年10月15日，美邦因库存压力过大停牌一天。各大媒体争相报道，自此库存管理受到各大服装企业的重视。
二、美邦库存管理存在的问题分析
(一)库存积压严重
美邦的库存增长主要表现在两个方面。一方面是销售渠道的快速增长。美邦自成立以来，采用了以“直营店+加盟店”为主的复合销售渠道，在加大直营店投入的同时，不断吸引世界各地的加盟商，使美邦的市场份额骤然上升。尤其是美邦上市后，美邦公司不断加大直营店的发展，使得美邦的直营店遍布全国，进一步拓展了美邦的销售渠道，增加了美邦的库存需求。另一方面是库存的计划生产的增加。为了保证库存的持续增长，美邦修改了与加盟商的合作政策。加盟商必须与美邦签订为期三年的合作合同，并做出如下规定:加盟商的订单量必须保持25%以上的年增长率。如果达不到，就失去了在回报和交换中获得优惠政策的资格。在这份书面合同的严格规定下，加盟商逐一增加美邦的订货量，美邦为了防止在向全国各地供货的过程中出现断货、缺货的现象，及时将货物发往直营店或加盟商，在两者总订货量的基础上，增加计划库存生产。在上面的案例介绍中，提到了周为了保持美邦销售额的持续增长，愿意保持更多的库存，由此得出这个比例不小。但一旦市场需求减少，加盟商库存难以消化，就会减少对美邦的订单，渐渐地，美邦的库存积压会越来越明显和严重。比如2010年的暖冬潮，人们对秋冬服装的需求迅速减少，美邦库存积压的负面影响持续恶化。
(二)库存周转天数过长
受2010年暖冬季节影响，美邦服饰当年生产的秋冬服装销量锐减，库存积压。直到两年后，一些美邦直营店还在大量销售前年款式的秋冬服装。根据对美邦直营店老员工的实际采访，大部分店员回忆当时的促销效果并不理想。
表:美邦和马森的存货周转率
年
公司名称美邦马森服装
天(天数)周转率(%)天(天数)周转率(%)
2008 79 4.463 5.5 [/h]表中2011 642.0784 . 5
2012 1552.2834 . 1
美特斯邦威邦威和2008年美邦新上市，美邦和马森的库存周转速度差距不大，甚至超过了马森，一度超过了同期服装企业的平均水平。然而，2010年后，美邦的周转率开始大幅下降，库存周转天数最高为165天，是2008年的两倍多，也是同期马森的两倍多。
(三)缺乏对库存的供应链管理
供应链库存管理是供方和供方双方以相同的目标共同努力，使双方通过最低的成本追求最大的价值。文中提到，2008年美邦上市后，为了扩大市场规模，对加盟商的年订单增长提出了强制性要求。如果达不到要求，美邦将相应减少对加盟商的支持。此外，美邦库存问题爆发，业绩大幅下滑，美邦利益冲突，美邦选择恢复订单指数，将库存压力转移给加盟商。显然，美邦违反了库存供应链管理，缺乏与加盟商的合作精神，严重无视加盟商的利益。美邦2012年年报相关数据显示，美邦直营店营业收入同比增长8%，但加盟店营业收入为负，这个数字并不低，高达14%。可见，美邦的库存管理理念极大地影响了加盟商的利益。虽然加盟店的数量还在逐年增加，但是它们之间的合作质量非常令人担忧。
三、美特斯邦威邦威库存管理对策及建议
(一)加强库存订货量控制
美邦库存积压的主要原因是销售预测不准确。上市后，为了扩大市场规模，美邦不断加大对直营店的投入，并对加盟店的订单量提出了硬性目标。但市场需求是不断变化的，僵化的订购机制跟不上市场变化的节奏，这就要求美邦在不断发展的同时，加强对市场的监管，做出灵活的应对。
1.建立市场监管部门
。部门成员按时分析市场需求，并及时反馈给直营店和加盟商。直营店和加盟商根据分析结果确定自己下一季度的订货量，并对现有库存进行适当处理。此外，当出现不可抗力时，也需要监管部门及时拿出应对方案，帮助直营店和加盟商灵活处理库存积压问题。
2.充分利用再订购点
再订购点是指企业事先确定的一个数字，当企业的库存低于这个数字时，就会对订单进行补充。使用订货点的前提是企业的销售量和订单提前期不变。在这种情况下，美邦既能保证能源的需求，又能避免市场需求波动不大时美邦库存的过度积压。
(二)改善合作关系
改善合作关系的第一步是取消硬性的指标排序规则。虽然之前美邦取消订单制表的经历会导致美邦短期内业绩大幅下滑，影响美邦收入，但从长期来看，取消订单指数不仅可以降低库存积压带来的风险，还可以改善美邦与加盟商的合作关系，提高加盟商的积极性和参与度，使双方共同努力，实现互利共赢。经过近几年的发展，美邦开始在世界各地销售商品。因为产品的国际化，美邦必须要有好的库存管理方法，美邦迫切需要解决自身的库存管理问题。通过完整供应链的库存管理应对快速变化的服装市场。根据供应链库存管理的理念，美邦应该加强与加盟商的关系，稳定合作利益，提高美邦销售渠道的畅通程度，给予加盟商更多的优惠条件，提高加盟商的积极性，吸引更多的加盟商加盟，提高美邦特许经营业务的毛利率。在加强与加盟商的合作关系时，要特别注意以下几点:
1.深刻理解参与合作的理念和供应链的变化，在供应链库存管理理论的基础上建立合作关系，有助于供应链各成员共同努力，实现互利共赢。
2.分享市场需求和库存管理的相关信息，为加盟商提供相应的技术支持。对于美邦来说，以“直营店和加盟商”为主的复杂销售渠道，让加盟商处于被动地位。所以美邦应该主动采取一些措施，在信息共享的同时，积极引导加盟商参与讨论，为共同发展出谋划策。
3.建立有效的激励机制美邦作为供应链中掌握主动权的一方，在共享信息、合理分配利益的同时，也应该采取一些措施鼓励加盟商共同合作，以提高他们的合作积极性。比如加盟商订单量达到一定量，会给予一定的价格优惠，对效率高、发展好的加盟商给予一定奖励。
(三)应用联合库存管理方法
美邦的销售渠道比较复杂，单靠一个理论上的库存管理模型是不能满足美邦目前的库存管理现状的。因此，美邦需要引入一种新的库存管理方法——联合库存管理方法，只有使用新的方法才能从根本上解决美邦问题。联合库存管理是指美邦根据自身市场的实际情况，考虑加盟商的集群、物流、资金的影响，在中国的四方选择最合适的位置建立联合库存管理中心。
美邦及其加盟商成立联合库存管理中心后，分为四个库存管理中心和联合库存管理中心，其中联合库存管理中心负责向区域加盟商订货。此外，美邦根据对市场需求的分析，帮助加盟商及时改变现有的订购策略，以适应市场变化，减少加盟商与美邦的矛盾。这样的管理中心可以在一定程度上促进订单指标强制性要求的取消，激励加盟商，减少加盟商不必要的库存积压。
(四)建立多方位的库存管理绩效评价体系
美邦的评价模式比较传统，指标比较落后。它只能对一个时期内的库存管理结果进行分析和总结，而不能对库存管理过程进行分析和监督。因为美特斯邦威邦威经常采用期货采购模式进行采购，所以所谓期货采购模式，是指美邦与供应商签订订单合同，约定交货期限，然后在供应商没有现成商品的情况下结算货款的过程。相反，加盟商往往需要提前一个季度进行期货采购，根据自己的短期销售状况和库存周转率来确定自己的订货量，而在这个过程中，加盟商无法控制自己的采购速度和数量。所以美邦的评价指标只局限于公司本身，不利于对下游经销商库存管理的评价。因此，从美邦的现状来看，构建多方位的绩效评价体系，可以全面考核供应链的库存管理，使美邦内外达到一定的平衡，供应链参与者可以有效地实施战略目标。
四、结论
从本文的分析结果来看，库存管理仍然是服装企业供应链管理中的一大难题。以美特斯邦威邦威为例，库存积压严重、库存周转时间长、供应链管理匮乏是服装企业的典型问题。从以上情况来看，服装企业不仅要改进现有的库存管理，还要积极引进先进的库存管理方法，如本文提到的联合库存管理方法。只有这样，企业才能不断加强对市场变化的分析能力，及时调整库存，做出准确的决策。
参考文献：
[1]赵明荣,杨佳.我国企业存货管理存在的问题及对策[J].对外经贸,2012,(1).
[2]梁玉英.浅析服装企业存货管理问题[J].中国管理信息化，2012（3）.
[3]李喆.浅析企业存货管理过程中存在的问题及对策[J].科技信息,2011(7).
[4]张杰.浅析企业存货管理存在的问题[J].财会月刊，2011(26)：23-24
[5]孙振娟.浅谈对中小企业存货的管理[J].黑龙江对外经贸，2007(09)：11-14
[6]徐文静.浅析中小企业存货管理问题[J].企业导报，2011(01):22-23
