基于人力资源的员工组织支持感的管理对策研究
发布时间：2023-08-10 点击：
发布：《现代商业》杂志社
摘要:组织支持理论认为，员工从组织中感受到的支持可以激励员工。通过文献综述，本文认为影响员工组织支持的主要因素是员工价值、组织公平、利益关注和工作支持，并基于人力资源管理的视角构建了组织支持的影响模型。本文通过对华为员工管理实践的分析，探讨提高员工组织支持感的相关对策，以提高人力资源管理水平，促进企业持续稳定发展。
关键词:组织支持；人力资源管理；华为公司
一、引言
当今社会，随着市场环境竞争的日益激烈，企业面临的生存压力越来越大。裁员、重组、破产成为新常态，企业给员工提供的安全感越来越缺乏，导致工作倦怠和员工流失越来越严重。为了遏制这种情况，企业的用人制度也在不断变化，从传统的强调员工对组织的忠诚，转变为员工与组织之间的双向忠诚与信任。艾森伯格(1986)提出了组织支持感(POS)理论，强调组织支持能够满足员工的社会和情感需求，组织能够对员工的努力和贡献给予相应的奖励，使员工愿意为组织目标而奋斗。从企业或组织层面来看，更高的组织支持感可以使员工获得更高的情感承诺，提高工作绩效，降低离职倾向，从而实现企业和员工的双赢。
华为技术有限公司作为一家快速成长、国际化、专业化的科技创新企业，高度重视人力资源的作用，形成了有效的人力资源管理体系，很好地体现了组织支持的管理实践，为众多发展中的企业树立了典范。本文试图以华为为例，结合基于人力资源管理视角的组织支持影响模型，探索提升组织支持的有效人力资源管理对策，从而获得更多积极的员工响应，进而促进企业绩效的提升，支撑企业实现持续稳定发展。
二、理论回顾与分析框架
(一)组织支持概述
布劳(1964)的社会交换理论认为，员工工作是因为经济和社会回报，他们与组织之间存在互惠原则。当组织更加关心员工时，员工就会为组织的未来而努力。Eisenberger(1986)等学者发现，交换关系的研究是单向的，只研究“员工对组织的承诺”，而忽略了“组织对员工的承诺”这一问题。因此，Eisenberger等人(1986)提出了组织支持理论，强调员工对其个人贡献和幸福的组织关注所形成的感知和意见，即组织支持感。
(二)组织支持的定义
Eisenberger等(1986)人们认为组织支持是指加入组织的员工认为组织重视员工的努力及其获得的回报，并强调组织支持能加强员工对组织的情感承诺，员工能帮助组织实现组织目标并获得相应的回报。之后，国外一些学者也通过研究对此进行了补充和完善。他们(McMillin，1997；古佐，1994)从心理契约的角度认为组织支持不仅包括情感支持意外，还包括工具性支持和组织对其成员的责任。以及国内一些学者(凌文权，2006；陈(2006)将组织支持定义为组织对员工工作的支持，对员工利益的关注，以及对员工价值的尊重和认可。
基于上述学者的观点，本文认为，组织支持感是指员工对组织重视其对工作的贡献、关心其个人利益的心理感知，包括组织对员工利益的关心、对个人价值和贡献的认可以及给予员工的工作支持。当员工感受到来自组织的肯定、关心和支持时，他们会更加认同组织的目标，并为之付出更大的努力。因此，提高员工的组织支持感已成为企业或组织提高员工工作满意度、组织承诺和工作绩效，降低缺勤率和离职率的重要措施，越来越受到重视和使用。
(三)组织支持的维度
由于学者们的视角不同，在组织支持尤其是内部结构的深入研究上，从一维理论到多维理论，仍然存在很大的分歧，观点不一。
Eisenberger等人(1986)基于组织支持理论和情感支持的视角，提出关注员工的贡献，关心员工的福利，会增加员工对组织的情感依恋，从而使员工为实现组织目标付出更大的努力，并从中获得回报。学者们也通过对组织支持的研究提出了组织支持的不同维度。Kraimer (2004)等人通过对外派员工组织支持的研究，得出了组织支持的三维结构，包括适应性组织支持、制度性组织支持和财务性组织支持。凌文权(2001)将组织支持感分为两个维度:工作支持感和生活支持感。陈(2006)认为，相对狭义的组织支持包括工具支持知觉和情感支持知觉两个维度，而相对应的广义组织支持包括工具支持知觉、情感支持知觉、上级支持知觉和同事支持知觉四个维度。凌文权和杨海军(2006)发现组织支持感可以分为三个维度:工作支持感、员工价值认同感和利益关怀感。陈春花(2016)将影响员工组织支持感的因素归纳为组织公平、主管支持、组织奖励和支持性工作条件。
基于以上观点，笔者认为员工价值、组织公平、关注利益和工作支持四个维度更能体现组织支持的内涵，充分反映员工对组织反馈的反应，从人力资源的角度为构建组织支持的模型提供依据，形成华为人力资源管理实践研究的基本思路。
(四)组织支持的研究进展
大量文献表明，组织支持的研究包括不同的视角和内容，涉及前因变量、中介变量和结果变量，从而形成了相对丰富的研究成果。
首先，从前因变量来看，组织支持感的形成受到组织因素的影响，如组织政策、工作程序、决策程序等，这些因素会对员工产生作用，从而影响员工的态度和行为。一些相关研究也表明，组织公平(尤其是程序公平)、上级支持、组织奖励和良好的工作条件与员工的组织支持感有关(Peelle，2007；王，2015)显著正相关。此外，学者们还发现，其他一些因素也会影响员工的组织支持感。例如，组织政治知觉是指员工感受到的组织不公平待遇，它与组织公平正好相反，对组织支持有负向预测作用(Wayne，2003；王彬彬等人，2012年)在不同的文化背景下，组织支持的前因变量也不同。
第二，从结果的变化分析，组织支持感可以导致员工态度和行为的明显分化。通过梳理相关文献，对组织支持的结果变量的研究包括:组织承诺、工作参与、工作相关情绪、绩效、疲劳、留在组织的期望、退出行为等。(克莱默，2001；颜楷，2011年；吴希言，2011；)因此，组织支持可以有效地提高员工的工作绩效，并在很大程度上降低离职率。
第三，研究发现，学者根据引起行为的前因和行为结果推断组织支持可以起到中介变量的作用。他们(艾伦、肖尔和格里菲斯，2003；亚乌-王德等人，2013年；Ali Noruzy et al，2011)认为组织支持在人力资源与离职、组织道德氛围与员工沉默、组织公平对组织公民行为的影响之间起中介作用。可以看出，越来越多的研究结果表明，组织支持已经成为人们关注的热点问题。
(五)基于组织支持的人力资源管理模型的构建
结合组织支持的定义，从员工价值、组织公平、关注利益和工作支持四个方面对组织支持进行结构性分析。员工价值是指组织对员工价值的认可，将员工视为价值创造的主体。每个员工的价值都是基于组织价值的。没有组织的成功，个人自我价值的体现就成了空谈。同时，员工价值的实现也是推动组织发展的根本动力。两者相互依存，相互促进；组织公平感是指员工对组织中与个人利益相关的组织制度和相关政策措施的公平性的感受，包括分配公平感、程序公平感和互动公平感，分别代表员工对薪酬分配结果、制度执行和信息获取的公平感知。组织通常需要不断完善和发展组织系统并建立相应的程序和措施来实现组织公平；个人兴趣是员工工作的前提和动力，包括物质和精神需求，涉及工作、成长、生活等方方面面关心利益代表了组织对员工工作权限和环境、薪酬福利、个人发展和生活问题的关心和制度保障；工作支持强调组织能够充分开发员工的技能和潜能，让员工独立开展工作，并从资源、环境、条件等方面给予员工必要的支持、培训和帮助。
人力资源管理是组织或企业运用现代管理理论、方法和工具，吸收、保持、开发和激励人力资源，调动人的积极性，发挥人的潜力，实现组织目标的活动。其功能主要体现在吸收、维护、发展和激励四个方面。为了满足生存和发展的需要，组织必须吸引和获得优秀的人才以获得发展的动力。保持适当数量和合理结构的人力资源团队是组织运行和发展的重要保证。我们应采取积极措施，保持员工能够满足当前和未来工作需要的技能，以满足市场对产品和服务的需求，并努力采取各种手段和措施，使员工全身心投入到工作中，创造优异的业绩。因此，组织人力资源管理的实现围绕着吸收为基础、激励为核心、开发为手段、维护为保障，从而最大限度地开发利用人力资源，为组织发展奠定基础。
在实践中，人力资源管理承担了对员工进行有效管理的职责，成为企业管理的重要组成部分，也是增强员工组织支持感的重要路径和手段。当员工从组织中获得所需的培训、绩效奖励和发展机会时，他们会增加对组织的投入，提高个人绩效以帮助组织实现目标。本文将人力资源管理的职能与组织支持感有机地结合起来，从吸收、维护、发展和激励四个方面提出了提高员工组织支持感的对策和建议，并建立了模型。如图1中所示
图1组织支持与人力资源管理模式
三、案例分析:华为人力资源管理实践
从1987年成立到2017年进入世界100强，华为技术有限公司从企业宗旨到管理实践始终坚持人力资源。本节从员工价值、组织公平、关注利益和工作支持等方面分析了华为的人力资源管理实践。
(一)坚持以人为本:将员工的价值视为企业最大的财富
华为自成立以来，就将员工视为华为最大的财富。《华为基本法》第二条规定，认真负责地管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功员工，是我们事业持续成长的内在要求。华为将建立价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系，作为其人力资源管理的基本框架，强调人力资本持续增值目标优先于财务资本增值目标。
人力资源管理已经进入企业的战略决策层面。华为在公司最高决策机构设立了人力资源管理委员会，负责审核批准华为的价值评估体系、人力资源发展规划和政策、薪酬等人事待遇制度以及内部股权和股本分配政策和标准，并对下级人力资源委员会进行指导。
(二)优化员工发展机制:实现企业人力资源增值
华为构建了完善的人力资源发展机制，使员工不断成长，努力实现企业目标，实现个人价值最大化。
①建立完善的员工培训和认证体系。作为一家科技企业，公司非常重视员工培训。2015年，华为全球培训总人数超过112万，平均培训时长31.06小时。共有654万人参加了e-Learning学习平台，使员工能够通过网络随时接受培训，掌握最新、最实用的工作技能，提升自身能力，大大提高学习效率。
华为一半以上的员工是科技人才，华为一直保持着5%以下的离职率，低于行业平均水平。这得益于建立了完善的员工培训、技术等级晋升体系和认证体系，保证了科技人才有更大的成长发展空间，为华为的技术创新和技术优势提供了强有力的人才支撑。
②搭建适合人才成长的平台。公司通过各种渠道挖掘优秀员工。华为每年都会面向社会组织各种比赛，如金融精英挑战赛、软件精英挑战赛、销售精英挑战赛、网络技术大赛、校园开发者大赛等。，并通过各种渠道挖掘人才。华为规定，下属才能的展示和优秀储备人才的推荐是决定管理者晋升的重要因素，从而保证形成合理的人才结构。
③优化人力资源配置。通过建立内部劳动力市场，华为引入了竞争和淘汰机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的更替，促进优秀人才脱颖而出，实现人力资源的合理配置，激活沉淀层，减少冗余，降低成本。
(三)完善企业管理制度:让员工充分理解组织公平
①公平正义成为公司的根本。《华为基本法》明确规定，华为所有员工不论职位高低，人格平等。人力资源管理的基本原则是公正、公平和公开。华为坚持效率优先、兼顾公平的原则，否定评价和价值分配中的平均主义倾向，杜绝招聘、晋升、薪酬等方面的种族、性别、国籍、年龄、怀孕或残疾等歧视。公司鼓励员工在精诚合作、勇于承担责任的基础上竞争，并为员工的发展提供公平的机会和条件。每个员工都应该依靠自己的努力和才能去争取公司提供的机会。
②华为构建了胜任力模型，并将其应用于职位描述、招聘与选拔、培训与发展、薪酬分配、后备干部管理等。，为岗位匹配提供了客观标准，实现了员工价值评价和价值分配的有机结合，使所有员工都得到合理公平的回报，也实现了人力资源效用的最大化。
③依法保障员工权利。《华为基本法》第64条规定，华为的每一位员工都有以下基本权利，即咨询权、建议权、提出权和保留权。员工有权向上级咨询，上级有责任做出合理的解释和说明；员工有权提出改进经营管理的合理化建议；对于不公平的待遇，员工可以直接超越级别投诉，主管必须尽快对下属的投诉给出明确的答复。
(四)强有力的管理措施:全面维护员工个人利益
公司努力实现企业与员工的利润共享。华为的薪酬体系极其简洁，一切都与员工的工作表现和业绩挂钩，体现在多级奖金制度上。它公平公开，“让奋斗者获得收益”成为一种氛围。
到2015年，华为已经实施了员工持股计划，股东近8万人，约占公司员工的一半。在最新的股权创新方案中，外国人也被纳入股东范围，从而实现了完全意义上的“工人有其股”(刘宗斌，2016)员工持股将员工的收入与公司的利益挂钩，让员工从自己创造的价值中获得更丰厚的回报，从而实现员工利益的最大化。
②诱人的薪资福利。华为追求在市场上有竞争力的薪酬体系。华为与合益集团、美世、怡安翰威特等咨询公司有长期合作。，并定期进行薪酬数据调查，实现结合公司业绩和员工绩效及时调整薪酬。华为的薪酬组合有自己的特点，由高绩效激励(年终奖)、高忠诚度和贡献激励(股票分红)和稳定的日常收入(工资)组成，以增强对关键和核心员工的吸引力，保证员工的稳定性。
③努力营造和谐的组织氛围。华为倡导“高效工作，快乐生活”，为员工营造高效、轻松、关爱的工作氛围，提升员工幸福感，促进工作与生活的平衡。公司每年都会为员工组织一系列关爱活动，如“家庭日”、“3+1活动”、“为爱奔跑”等。借助这些活动，可以促进管理者与员工之间、员工与员工之间的沟通，使工作氛围更加积极向上。
④构建完善的员工保障体系。华为员工保障由社保、商业保险、医疗救助三部分组成，为华为全球员工搭建“安全保护伞”。除了法律保险，华为还为员工提供人身意外险、重大疾病险、寿险、医疗保险、商旅险等商业保险，并设立特殊情况下的医疗救助计划。通过社保、商业保险、医疗救助的有机结合，有效解决员工保障问题，消除员工后顾之忧。
四、提升企业员工组织支持力的管理对策
迅速壮大的民营企业如今已经成为我国社会经济发展的重要力量。在快速发展的同时，人力资源管理的相对滞后必然导致加班过多、离职率高、员工积极性不高、缺乏组织归属感等问题。如何借助人力资源管理实践，形成员工强烈的组织支持感，成为管理者需要认真对待的问题。华为的成功经验给我们带来了重要的启示。
(一)吸引具有战略眼光的人才，通过各种渠道获取人力资源
作为人力资源活动的基础，为企业吸引优秀人才。优秀员工最大的需求是自我价值的实现，所以企业要用核心价值观和发展眼光吸引和留住人才，为人才创造良好的成长机会和发展空间。
企业要通过各种渠道吸引优秀员工加入企业。企业招聘渠道包括外部招聘和内部招聘。企业不仅可以通过广告招聘、校园招聘、代理招聘、推荐招聘、网络招聘、微信招聘等各种外部招聘渠道进行合理选择。，还能帮助企业在更大范围内获得企业发展急需的人才；还可以通过职位公告、档案记录、岗位轮换、内部晋升、公开竞争等方式，给内部员工更大的发展空间。，并激发他们奋发向上，不断进取。
(二)加强员工培训和发展，给予员工更大的发展空间
发展是组织为使员工获得满足当前和未来工作需要的技能而提供的有计划、持续的活动。随着科学技术的不断发展和企业的不断壮大，对员工提出了越来越高的要求。建立和完善企业员工培训与发展体系，可以将员工纳入成长的发展通道，实现员工与企业的共同成长。
面对日益激烈的市场竞争，加强企业的培训和发展，不断挖掘员工潜力，提升个人绩效，同时为企业绩效目标的实现做出贡献；培训和发展可以极大地提升员工的个人价值，提高员工的满意度，有助于提升企业的核心竞争优势。从个人成长发展的角度，借助企业培训发展体系，让员工制定个性化的职业发展规划，给予不同员工不同的职业发展渠道和更大的发展空间，让员工在实现自身价值的同时，为企业创造更大的价值。
(三)提供全方位的工作支持，搭建员工创造价值的平台
维护功能是为了体现企业对员工的保护。企业的正常生产经营离不开人力资源的支撑，开发和激励功能才会有效。员工援助计划(EAP)起源于20世纪30年代，从关注员工酗酒发展到20世纪80年代为员工提供系统、长期的援助和福利。其内容扩展到工作压力、职业发展问题、心理健康、危机管理、工作家庭平衡、身体健康等等。EAP由专业人士为员工提供诊断和咨询，提供专业指导和相关培训，为员工提供全方位服务。其目的是让员工更好地处理各种与工作相关的问题，从而提高个人绩效，改善组织氛围。这种方法已被大量企业广泛接受，成为现代企业人力资源管理的重要手段。
21世纪，超过90%的世界500强企业建立了EAP，美国近四分之一的员工享受EAP服务。中国的企业也加入了这个行列。应用EAP解决提高工作效率、降低员工流失率、改善人际关系、提高员工士气、提高绩效和减少工作事故、有效的服务支持和完善的福利保障等问题，可以极大地提升员工的满意度和组织归属感，为员工的价值创造提供良好的环境，值得推广。
(四)关心员工个人利益，员工与企业共享发展红利
激励是为了调动员工的工作积极性，企业采取各种有效的方式激发员工的主动性和创造性，从而达到提高组织效率的目的。激励职能作为人力资源管理的核心，是其他职能的最终目标。如果不能激励员工创造卓越的绩效，其他功能的实现也就失去了意义。企业应该充分关心员工的利益，给予他们最大的激励，这对形成员工的组织支持感非常重要。
华为关心每一位员工的利益，在物质获得、精神荣誉、价值分享等方面，让每一位员工的付出与收获成正比。，让员工感受到公司对其价值和贡献的尊重，同时感受到来自企业的公平公正的待遇，从而最大限度地激励每一位员工为华为的未来而奋斗。企业只有充分关心员工的个人利益，将企业的发展与员工的个人利益紧密联系起来，才能最大限度地激励员工。
五、启示
华为的成功不是偶然的，而是通过不断的努力和积极的实践，找到了最适合自己的求人、育人、用人、留人之道。工作热情的员工为企业的发展提供了源源不断的发展动力，加快了企业的发展，为创新增值。如何将人力资源管理与企业发展有机结合，增强员工的组织支持感，值得今后不断研究和探索。
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关键词:组织支持；人力资源管理；华为公司
一、引言
当今社会，随着市场环境竞争的日益激烈，企业面临的生存压力越来越大。裁员、重组、破产成为新常态，企业给员工提供的安全感越来越缺乏，导致工作倦怠和员工流失越来越严重。为了遏制这种情况，企业的用人制度也在不断变化，从传统的强调员工对组织的忠诚，转变为员工与组织之间的双向忠诚与信任。艾森伯格(1986)提出了组织支持感(POS)理论，强调组织支持能够满足员工的社会和情感需求，组织能够对员工的努力和贡献给予相应的奖励，使员工愿意为组织目标而奋斗。从企业或组织层面来看，更高的组织支持感可以使员工获得更高的情感承诺，提高工作绩效，降低离职倾向，从而实现企业和员工的双赢。
华为技术有限公司作为一家快速成长、国际化、专业化的科技创新企业，高度重视人力资源的作用，形成了有效的人力资源管理体系，很好地体现了组织支持的管理实践，为众多发展中的企业树立了典范。本文试图以华为为例，结合基于人力资源管理视角的组织支持影响模型，探索提升组织支持的有效人力资源管理对策，从而获得更多积极的员工响应，进而促进企业绩效的提升，支撑企业实现持续稳定发展。
二、理论回顾与分析框架
(一)组织支持概述
布劳(1964)的社会交换理论认为，员工工作是因为经济和社会回报，他们与组织之间存在互惠原则。当组织更加关心员工时，员工就会为组织的未来而努力。Eisenberger(1986)等学者发现，交换关系的研究是单向的，只研究“员工对组织的承诺”，而忽略了“组织对员工的承诺”这一问题。因此，Eisenberger等人(1986)提出了组织支持理论，强调员工对其个人贡献和幸福的组织关注所形成的感知和意见，即组织支持感。
(二)组织支持的定义
Eisenberger等(1986)人们认为组织支持是指加入组织的员工认为组织重视员工的努力及其获得的回报，并强调组织支持能加强员工对组织的情感承诺，员工能帮助组织实现组织目标并获得相应的回报。之后，国外一些学者也通过研究对此进行了补充和完善。他们(McMillin，1997；古佐，1994)从心理契约的角度认为组织支持不仅包括情感支持意外，还包括工具性支持和组织对其成员的责任。以及国内一些学者(凌文权，2006；陈(2006)将组织支持定义为组织对员工工作的支持，对员工利益的关注，以及对员工价值的尊重和认可。
基于上述学者的观点，本文认为，组织支持感是指员工对组织重视其对工作的贡献、关心其个人利益的心理感知，包括组织对员工利益的关心、对个人价值和贡献的认可以及给予员工的工作支持。当员工感受到来自组织的肯定、关心和支持时，他们会更加认同组织的目标，并为之付出更大的努力。因此，提高员工的组织支持感已成为企业或组织提高员工工作满意度、组织承诺和工作绩效，降低缺勤率和离职率的重要措施，越来越受到重视和使用。
(三)组织支持的维度
由于学者们的视角不同，在组织支持尤其是内部结构的深入研究上，从一维理论到多维理论，仍然存在很大的分歧，观点不一。
Eisenberger等人(1986)基于组织支持理论和情感支持的视角，提出关注员工的贡献，关心员工的福利，会增加员工对组织的情感依恋，从而使员工为实现组织目标付出更大的努力，并从中获得回报。学者们也通过对组织支持的研究提出了组织支持的不同维度。Kraimer (2004)等人通过对外派员工组织支持的研究，得出了组织支持的三维结构，包括适应性组织支持、制度性组织支持和财务性组织支持。凌文权(2001)将组织支持感分为两个维度:工作支持感和生活支持感。陈(2006)认为，相对狭义的组织支持包括工具支持知觉和情感支持知觉两个维度，而相对应的广义组织支持包括工具支持知觉、情感支持知觉、上级支持知觉和同事支持知觉四个维度。凌文权和杨海军(2006)发现组织支持感可以分为三个维度:工作支持感、员工价值认同感和利益关怀感。陈春花(2016)将影响员工组织支持感的因素归纳为组织公平、主管支持、组织奖励和支持性工作条件。
基于以上观点，笔者认为员工价值、组织公平、关注利益和工作支持四个维度更能体现组织支持的内涵，充分反映员工对组织反馈的反应，从人力资源的角度为构建组织支持的模型提供依据，形成华为人力资源管理实践研究的基本思路。
(四)组织支持的研究进展
大量文献表明，组织支持的研究包括不同的视角和内容，涉及前因变量、中介变量和结果变量，从而形成了相对丰富的研究成果。
首先，从前因变量来看，组织支持感的形成受到组织因素的影响，如组织政策、工作程序、决策程序等，这些因素会对员工产生作用，从而影响员工的态度和行为。一些相关研究也表明，组织公平(尤其是程序公平)、上级支持、组织奖励和良好的工作条件与员工的组织支持感有关(Peelle，2007；王，2015)显著正相关。此外，学者们还发现，其他一些因素也会影响员工的组织支持感。例如，组织政治知觉是指员工感受到的组织不公平待遇，它与组织公平正好相反，对组织支持有负向预测作用(Wayne，2003；王彬彬等人，2012年)在不同的文化背景下，组织支持的前因变量也不同。
第二，从结果的变化分析，组织支持感可以导致员工态度和行为的明显分化。通过梳理相关文献，对组织支持的结果变量的研究包括:组织承诺、工作参与、工作相关情绪、绩效、疲劳、留在组织的期望、退出行为等。(克莱默，2001；颜楷，2011年；吴希言，2011；)因此，组织支持可以有效地提高员工的工作绩效，并在很大程度上降低离职率。
第三，研究发现，学者根据引起行为的前因和行为结果推断组织支持可以起到中介变量的作用。他们(艾伦、肖尔和格里菲斯，2003；亚乌-王德等人，2013年；Ali Noruzy et al，2011)认为组织支持在人力资源与离职、组织道德氛围与员工沉默、组织公平对组织公民行为的影响之间起中介作用。可以看出，越来越多的研究结果表明，组织支持已经成为人们关注的热点问题。
(五)基于组织支持的人力资源管理模型的构建
结合组织支持的定义，从员工价值、组织公平、关注利益和工作支持四个方面对组织支持进行结构性分析。员工价值是指组织对员工价值的认可，将员工视为价值创造的主体。每个员工的价值都是基于组织价值的。没有组织的成功，个人自我价值的体现就成了空谈。同时，员工价值的实现也是推动组织发展的根本动力。两者相互依存，相互促进；组织公平感是指员工对组织中与个人利益相关的组织制度和相关政策措施的公平性的感受，包括分配公平感、程序公平感和互动公平感，分别代表员工对薪酬分配结果、制度执行和信息获取的公平感知。组织通常需要不断完善和发展组织系统并建立相应的程序和措施来实现组织公平；个人兴趣是员工工作的前提和动力，包括物质和精神需求，涉及工作、成长、生活等方方面面关心利益代表了组织对员工工作权限和环境、薪酬福利、个人发展和生活问题的关心和制度保障；工作支持强调组织能够充分开发员工的技能和潜能，让员工独立开展工作，并从资源、环境、条件等方面给予员工必要的支持、培训和帮助。
人力资源管理是组织或企业运用现代管理理论、方法和工具，吸收、保持、开发和激励人力资源，调动人的积极性，发挥人的潜力，实现组织目标的活动。其功能主要体现在吸收、维护、发展和激励四个方面。为了满足生存和发展的需要，组织必须吸引和获得优秀的人才以获得发展的动力。保持适当数量和合理结构的人力资源团队是组织运行和发展的重要保证。我们应采取积极措施，保持员工能够满足当前和未来工作需要的技能，以满足市场对产品和服务的需求，并努力采取各种手段和措施，使员工全身心投入到工作中，创造优异的业绩。因此，组织人力资源管理的实现围绕着吸收为基础、激励为核心、开发为手段、维护为保障，从而最大限度地开发利用人力资源，为组织发展奠定基础。
在实践中，人力资源管理承担了对员工进行有效管理的职责，成为企业管理的重要组成部分，也是增强员工组织支持感的重要路径和手段。当员工从组织中获得所需的培训、绩效奖励和发展机会时，他们会增加对组织的投入，提高个人绩效以帮助组织实现目标。本文将人力资源管理的职能与组织支持感有机地结合起来，从吸收、维护、发展和激励四个方面提出了提高员工组织支持感的对策和建议，并建立了模型。如图1中所示
图1组织支持与人力资源管理模式
三、案例分析:华为人力资源管理实践
从1987年成立到2017年进入世界100强，华为技术有限公司从企业宗旨到管理实践始终坚持人力资源。本节从员工价值、组织公平、关注利益和工作支持等方面分析了华为的人力资源管理实践。
(一)坚持以人为本:将员工的价值视为企业最大的财富
华为自成立以来，就将员工视为华为最大的财富。《华为基本法》第二条规定，认真负责地管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功员工，是我们事业持续成长的内在要求。华为将建立价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系，作为其人力资源管理的基本框架，强调人力资本持续增值目标优先于财务资本增值目标。
人力资源管理已经进入企业的战略决策层面。华为在公司最高决策机构设立了人力资源管理委员会，负责审核批准华为的价值评估体系、人力资源发展规划和政策、薪酬等人事待遇制度以及内部股权和股本分配政策和标准，并对下级人力资源委员会进行指导。
(二)优化员工发展机制:实现企业人力资源增值
华为构建了完善的人力资源发展机制，使员工不断成长，努力实现企业目标，实现个人价值最大化。
①建立完善的员工培训和认证体系。作为一家科技企业，公司非常重视员工培训。2015年，华为全球培训总人数超过112万，平均培训时长31.06小时。共有654万人参加了e-Learning学习平台，使员工能够通过网络随时接受培训，掌握最新、最实用的工作技能，提升自身能力，大大提高学习效率。
华为一半以上的员工是科技人才，华为一直保持着5%以下的离职率，低于行业平均水平。这得益于建立了完善的员工培训、技术等级晋升体系和认证体系，保证了科技人才有更大的成长发展空间，为华为的技术创新和技术优势提供了强有力的人才支撑。
②搭建适合人才成长的平台。公司通过各种渠道挖掘优秀员工。华为每年都会面向社会组织各种比赛，如金融精英挑战赛、软件精英挑战赛、销售精英挑战赛、网络技术大赛、校园开发者大赛等。，并通过各种渠道挖掘人才。华为规定，下属才能的展示和优秀储备人才的推荐是决定管理者晋升的重要因素，从而保证形成合理的人才结构。
③优化人力资源配置。通过建立内部劳动力市场，华为引入了竞争和淘汰机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的更替，促进优秀人才脱颖而出，实现人力资源的合理配置，激活沉淀层，减少冗余，降低成本。
(三)完善企业管理制度:让员工充分理解组织公平
①公平正义成为公司的根本。《华为基本法》明确规定，华为所有员工不论职位高低，人格平等。人力资源管理的基本原则是公正、公平和公开。华为坚持效率优先、兼顾公平的原则，否定评价和价值分配中的平均主义倾向，杜绝招聘、晋升、薪酬等方面的种族、性别、国籍、年龄、怀孕或残疾等歧视。公司鼓励员工在精诚合作、勇于承担责任的基础上竞争，并为员工的发展提供公平的机会和条件。每个员工都应该依靠自己的努力和才能去争取公司提供的机会。
②华为构建了胜任力模型，并将其应用于职位描述、招聘与选拔、培训与发展、薪酬分配、后备干部管理等。，为岗位匹配提供了客观标准，实现了员工价值评价和价值分配的有机结合，使所有员工都得到合理公平的回报，也实现了人力资源效用的最大化。
③依法保障员工权利。《华为基本法》第64条规定，华为的每一位员工都有以下基本权利，即咨询权、建议权、提出权和保留权。员工有权向上级咨询，上级有责任做出合理的解释和说明；员工有权提出改进经营管理的合理化建议；对于不公平的待遇，员工可以直接超越级别投诉，主管必须尽快对下属的投诉给出明确的答复。
(四)强有力的管理措施:全面维护员工个人利益
公司努力实现企业与员工的利润共享。华为的薪酬体系极其简洁，一切都与员工的工作表现和业绩挂钩，体现在多级奖金制度上。它公平公开，“让奋斗者获得收益”成为一种氛围。
到2015年，华为已经实施了员工持股计划，股东近8万人，约占公司员工的一半。在最新的股权创新方案中，外国人也被纳入股东范围，从而实现了完全意义上的“工人有其股”(刘宗斌，2016)员工持股将员工的收入与公司的利益挂钩，让员工从自己创造的价值中获得更丰厚的回报，从而实现员工利益的最大化。
②诱人的薪资福利。华为追求在市场上有竞争力的薪酬体系。华为与合益集团、美世、怡安翰威特等咨询公司有长期合作。，并定期进行薪酬数据调查，实现结合公司业绩和员工绩效及时调整薪酬。华为的薪酬组合有自己的特点，由高绩效激励(年终奖)、高忠诚度和贡献激励(股票分红)和稳定的日常收入(工资)组成，以增强对关键和核心员工的吸引力，保证员工的稳定性。
③努力营造和谐的组织氛围。华为倡导“高效工作，快乐生活”，为员工营造高效、轻松、关爱的工作氛围，提升员工幸福感，促进工作与生活的平衡。公司每年都会为员工组织一系列关爱活动，如“家庭日”、“3+1活动”、“为爱奔跑”等。借助这些活动，可以促进管理者与员工之间、员工与员工之间的沟通，使工作氛围更加积极向上。
④构建完善的员工保障体系。华为员工保障由社保、商业保险、医疗救助三部分组成，为华为全球员工搭建“安全保护伞”。除了法律保险，华为还为员工提供人身意外险、重大疾病险、寿险、医疗保险、商旅险等商业保险，并设立特殊情况下的医疗救助计划。通过社保、商业保险、医疗救助的有机结合，有效解决员工保障问题，消除员工后顾之忧。
四、提升企业员工组织支持力的管理对策
迅速壮大的民营企业如今已经成为我国社会经济发展的重要力量。在快速发展的同时，人力资源管理的相对滞后必然导致加班过多、离职率高、员工积极性不高、缺乏组织归属感等问题。如何借助人力资源管理实践，形成员工强烈的组织支持感，成为管理者需要认真对待的问题。华为的成功经验给我们带来了重要的启示。
(一)吸引具有战略眼光的人才，通过各种渠道获取人力资源
作为人力资源活动的基础，为企业吸引优秀人才。优秀员工最大的需求是自我价值的实现，所以企业要用核心价值观和发展眼光吸引和留住人才，为人才创造良好的成长机会和发展空间。
企业要通过各种渠道吸引优秀员工加入企业。企业招聘渠道包括外部招聘和内部招聘。企业不仅可以通过广告招聘、校园招聘、代理招聘、推荐招聘、网络招聘、微信招聘等各种外部招聘渠道进行合理选择。，还能帮助企业在更大范围内获得企业发展急需的人才；还可以通过职位公告、档案记录、岗位轮换、内部晋升、公开竞争等方式，给内部员工更大的发展空间。，并激发他们奋发向上，不断进取。
(二)加强员工培训和发展，给予员工更大的发展空间
发展是组织为使员工获得满足当前和未来工作需要的技能而提供的有计划、持续的活动。随着科学技术的不断发展和企业的不断壮大，对员工提出了越来越高的要求。建立和完善企业员工培训与发展体系，可以将员工纳入成长的发展通道，实现员工与企业的共同成长。
面对日益激烈的市场竞争，加强企业的培训和发展，不断挖掘员工潜力，提升个人绩效，同时为企业绩效目标的实现做出贡献；培训和发展可以极大地提升员工的个人价值，提高员工的满意度，有助于提升企业的核心竞争优势。从个人成长发展的角度，借助企业培训发展体系，让员工制定个性化的职业发展规划，给予不同员工不同的职业发展渠道和更大的发展空间，让员工在实现自身价值的同时，为企业创造更大的价值。
(三)提供全方位的工作支持，搭建员工创造价值的平台
维护功能是为了体现企业对员工的保护。企业的正常生产经营离不开人力资源的支撑，开发和激励功能才会有效。员工援助计划(EAP)起源于20世纪30年代，从关注员工酗酒发展到20世纪80年代为员工提供系统、长期的援助和福利。其内容扩展到工作压力、职业发展问题、心理健康、危机管理、工作家庭平衡、身体健康等等。EAP由专业人士为员工提供诊断和咨询，提供专业指导和相关培训，为员工提供全方位服务。其目的是让员工更好地处理各种与工作相关的问题，从而提高个人绩效，改善组织氛围。这种方法已被大量企业广泛接受，成为现代企业人力资源管理的重要手段。
21世纪，超过90%的世界500强企业建立了EAP，美国近四分之一的员工享受EAP服务。中国的企业也加入了这个行列。应用EAP解决提高工作效率、降低员工流失率、改善人际关系、提高员工士气、提高绩效和减少工作事故、有效的服务支持和完善的福利保障等问题，可以极大地提升员工的满意度和组织归属感，为员工的价值创造提供良好的环境，值得推广。
(四)关心员工个人利益，员工与企业共享发展红利
激励是为了调动员工的工作积极性，企业采取各种有效的方式激发员工的主动性和创造性，从而达到提高组织效率的目的。激励职能作为人力资源管理的核心，是其他职能的最终目标。如果不能激励员工创造卓越的绩效，其他功能的实现也就失去了意义。企业应该充分关心员工的利益，给予他们最大的激励，这对形成员工的组织支持感非常重要。
华为关心每一位员工的利益，在物质获得、精神荣誉、价值分享等方面，让每一位员工的付出与收获成正比。，让员工感受到公司对其价值和贡献的尊重，同时感受到来自企业的公平公正的待遇，从而最大限度地激励每一位员工为华为的未来而奋斗。企业只有充分关心员工的个人利益，将企业的发展与员工的个人利益紧密联系起来，才能最大限度地激励员工。
五、启示
华为的成功不是偶然的，而是通过不断的努力和积极的实践，找到了最适合自己的求人、育人、用人、留人之道。工作热情的员工为企业的发展提供了源源不断的发展动力，加快了企业的发展，为创新增值。如何将人力资源管理与企业发展有机结合，增强员工的组织支持感，值得今后不断研究和探索。
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