企业内部控制制度设计与实施的原则和问题
发布时间：2022-06-09 点击：
发布：《现代商业》杂志社
摘要：内部控制制度的设计和实施是由企业最高管理层发起，全体员工参与的系统工程，贯穿于企业的整个经济业务环节。只有按照必要的原则进行设计和实施，有效避免设计和实施过程中的各种问题，才能保证企业安全、合规、高效的运营。
关键词:商业企业；内部控制系统；以及设计和执行过程；原则；问题
近年来，从商业企业销售方式的变化来看，人们从商场、专卖店、超市、便利店等发生了变化。到电商销售平台，手机APP终端等更快捷的方式。这些变化给企业的发展带来了相应的变化，如:企业的增长率和利润率在逐年下降；企业间频繁的并购表明市场竞争环境已经白热化；行业“寡头”现象正在加速，如乳制品行业，啤酒行业，化妆品，饮用水等行业尤为突出；各行业都在积极参与互联网+和消费移动终端，电商渠道从2014年的35%增长到2015年的65%，以惊人的速度蚕食传统渠道的市场份额；大型超市、实体店、知名电商的各种管理费、扣点、优惠促销活动层出不穷，增加了企业的成本负担。
作为企业生产经营活动自我调节和自我约束的内在机制，企业内部控制制度的建设和实施在企业管理体系中占有重要地位。设计和实施符合企业发展需要的内部控制制度是提高企业自我管理水平和效率的重要途径。因此，建立完善有效的内部控制制度，加强对成本费用的控制，以保证企业利润目标的实现，降低企业的运营成本和资金风险就显得尤为重要。在企业设计和实施过程中，应遵循必要的原则，主要包括以下几个方面:
1.涵盖企业整体所有业务和事项的原则。企业内部控制制度应当涵盖企业的所有业务和事项，并贯穿于决策、执行和监督的全过程。企业管理涉及两个层面:公司层面和业务层面。无论是管理层和经营层，还是所有业务层，都必须遵循内部控制制度。特别是对于那些分支机构和子公司多、管理层级多的企业，要按照内部控制制度的规定，将所有业务领域纳入内部控制，将内部控制的触角伸向管理的末端，有效防范各类风险。企业的生产经营涉及采购、销售、财务、投资、融资、生产、人力资源、R&D、审计等业务流程。这些业务流程都应该建立和实施内部控制系统。
2.注重重要业务和事项的原则。该系统是在全面控制的基础上设计的，重点是重要的业务、问题和高风险领域。例如，采购业务与企业未来的成本和费用构成有关。因此，必须在风险评估的基础上，重点关注供应商选择、采购招标、材料采购、货款支付等关键控制点。，并针对容易发生舞弊的关键业务流程和岗位制定相应的控制措施。
3.内部控制制度实施过程中岗位职责相互制衡的原则。内部控制制度应在治理结构、机构设置、权责分配、业务流程等方面相互制约和监督。，并兼顾运营效率。企业每一项完整的经济业务活动，都必须经过两个或两个以上相互制约的控制环节。在横向关系上，应由至少两个相互独立的部门或人员办理，使该部门或人员的工作受到另一部门或人员的监督；看纵向关系，至少是通过两个或两个以上不相关的帖子或链接，下级受上级监督，上级受下级制约。授权、执行、记录、保管、核对等不相容岗位要相互分离、相互控制，避免某项业务由某个部门或个人单独决定或执行。
4.内部控制制度应适应企业发展的原则。企业内部控制制度设计时，应考虑与业务规模、业务范围、竞争态势和风险水平的适应，并随着形势的变化及时进行调整。
5.内部控制制度的设计和实施必须考虑成本效益原则。企业在设计和实施内部控制制度的过程中，要考虑成本和预期收益，确保实施成本低于相应的收益，防止过度控制，降低管理效率，努力以最小的控制成本取得最大的经济效益。在防范某项风险的投入大于风险的实际损失的情况下，合理评估风险重要性并进行判断，合理设置内部控制的关键控制点，明确各控制点的职责和权限，强化相应控制点人员的责任意识，以效率和实用性为出发点，提高企业内部控制的实用性和效率。
6.内部控制制度的设计应包括企业原有制度中合理部分的原则。企业的内部控制制度和管理制度应该统一。内部控制制度是根据财政部发布的《企业内部控制应用18条指引》的要求，按照企业原有制度进行整理、整合、完善和补充。内部控制制度应包含企业管理制度的合理部分，并根据实际业务流程进行精简、信息化和规范化。
7.系统设计应突出实用性原则。建立健全内部控制制度的最终目的是提高业务效率，有效防范风险。内部控制不应该为了控制而控制，而应该注重实用性和可操作性。
8.在系统设计中应保证面向程序的原则。企业应当根据经济业务的性质和特点，为其经营管理活动划定关键控制点和若干具体工作岗位，并根据工作岗位的性质相应分配职责和权力，规定操作流程，明确检查标准，统一责权利。确保业务流程设置专人负责，各司其职，流程规范，事前预防，事中控制，事后监督，确保业务流程有迹可查，制定相应的绩效考核指标，增加企业管理层和普通员工的责任感，有效提高工作效率。
9.实施过程中各部分、各岗位之间协调配合的原则。从企业管理层到各个部门、岗位和人员，都要相互配合。业务流程和交接流程要保证有效衔接、相互制约、相互配合，以保证业务管理活动的有效性和连续性，避免只抑错弊而不兼顾效率，在保证质量、提高效率的前提下完成业务任务。
10.在设计和实施过程中应保证符合性原则。构建内控体系，要确保遵守各项法律法规和行业规范，恪守商业道德，防范法律风险。对于企业来说，健全的合规内控体系可以降低风险，减少损失的可能性，实现企业的保值增值。
企业内控体系建设过程中，可以通过外包的方式寻求第三方机构的专业帮助，也可以从企业内部抽调专业骨干人员组成团队，根据企业实际工作流程和公司现有制度进行梳理和规范。无论是由第三方专业机构协助制定，还是由企业自行制定，在内部控制制度的构建和实施过程中都可能遇到各种各样的问题，主要表现在以下几个方面:
1.企业领导和员工内控意识薄弱，前进阻力大。首先，很多企业领导只关注企业的经济效益，把经济指标作为考核的目标和依据，缺乏对内部控制的认识和重视；其次，企业领导自身的质量管理水平和缺乏长远发展规划也是内控意识薄弱的主要原因。
2.由于时间成本和费用，企业领导不愿意支付建设成本。内控体系无论是外包第三方还是自己完成，都需要投入大量的人力、财力、物力作为保障。企业领导出于控制成本费用的考虑，主观上拒绝支付这部分非生产经营必要费用。
3.企业组织结构复杂，相互之间存在复杂的利益纠葛。企业中的人事任免、控制权归属、股东之间、董事会与管理层之间、管理层与员工之间的不同利益，在内部控制制度的推进中经常会遇到各种阻力和压力。
4.一些领导为了维护自己的权威，不愿意被内控制度的权利所制约，过多地干预公司的经营管理。在实际工作中，一些企业领导大权在握，集企业的控制、管理、监督于一体，形成了现实现象，导致管理层归属不清，缺乏相互制衡和监督。因此，他们不愿意接受内部控制制度的制约和监督。
5.认为《企业内部控制应用18条指引》是财政部发布的，属于企业财务部门的业务范畴，应由财务部门执行，与其他部门无关。内部控制贯穿于企业经济运行的全过程，要求董事会对内部控制的建立、完善和有效实施负责。因此，它是一个真正的头号工程，必须得到企业高层的重视和推动，才能达到应有的效果。
6.内部控制系统的存在只是为了应付外部监管机构的检查。实际执行过程繁琐，控制点多，会增加企业的成本和费用负担。
7.企业在聘请中介机构设计企业内部控制制度时，出于保密考虑，限制中介机构全面了解企业的业务流程，仅要求其按照《企业内部控制应用18项指引》进行编制，导致中介机构闭门造车，编制的制度脱离实际，企业无法真正执行。
8.一些领导错误地认为，只要企业在ERP系统上花了很多钱，就相当于实施了内控制度。任何信息系统的运行都是以人为基础的，需要人为的干预来设定系统的权限和责任，否则是没有用的。配套管理措施应与信息系统使用权限分级管理相互配合、相辅相成，确保信息系统服务于管理，提高工作效率。
9.有些企业在制度设计出来后就束之高阁了，没有对管理层和员工进行培训和指导，没有对各级员工进行真正的授权。而且在业务流程的关键控制点，部分部位、岗位、员工没有按照不相容岗位分离的要求进行设置和授权。
10.内部控制制度一旦建立就一劳永逸，不能根据业务和机构的发展变化及时有效地更新。日益复杂的经济业务导致企业内部控制制度成为企业发展的桎梏，影响了企业经营目标的实现。在实际工作中，大量公司的业务发展先于制度的完善，使得新业务的内控制度缺失，成为管理的空白地带，为企业管理埋下了潜在的隐患。
总之，内部控制制度的设计和实施是一项由企业最高管理层发起，全体员工参与的系统工程，贯穿于企业的整个经济业务环节。只有按照必要的原则进行设计和实施，有效避免设计和实施过程中的各种问题，才能保证企业安全、合规、高效的运营。
参考文献：
[1].沈国英. 浅谈企业内部控制过程中存在的问题及对策建议[J].会计师，2011(10)
[2]黄幼林. 浅谈企业内部控制制度的建设[J].江苏科技信息，2015(13)
[3]宋化福. 浅析企业内部控制制度建设的问题及建议 [J].商，2015(29)
关键词:商业企业；内部控制系统；以及设计和执行过程；原则；问题
近年来，从商业企业销售方式的变化来看，人们从商场、专卖店、超市、便利店等发生了变化。到电商销售平台，手机APP终端等更快捷的方式。这些变化给企业的发展带来了相应的变化，如:企业的增长率和利润率在逐年下降；企业间频繁的并购表明市场竞争环境已经白热化；行业“寡头”现象正在加速，如乳制品行业，啤酒行业，化妆品，饮用水等行业尤为突出；各行业都在积极参与互联网+和消费移动终端，电商渠道从2014年的35%增长到2015年的65%，以惊人的速度蚕食传统渠道的市场份额；大型超市、实体店、知名电商的各种管理费、扣点、优惠促销活动层出不穷，增加了企业的成本负担。
作为企业生产经营活动自我调节和自我约束的内在机制，企业内部控制制度的建设和实施在企业管理体系中占有重要地位。设计和实施符合企业发展需要的内部控制制度是提高企业自我管理水平和效率的重要途径。因此，建立完善有效的内部控制制度，加强对成本费用的控制，以保证企业利润目标的实现，降低企业的运营成本和资金风险就显得尤为重要。在企业设计和实施过程中，应遵循必要的原则，主要包括以下几个方面:
1.涵盖企业整体所有业务和事项的原则。企业内部控制制度应当涵盖企业的所有业务和事项，并贯穿于决策、执行和监督的全过程。企业管理涉及两个层面:公司层面和业务层面。无论是管理层和经营层，还是所有业务层，都必须遵循内部控制制度。特别是对于那些分支机构和子公司多、管理层级多的企业，要按照内部控制制度的规定，将所有业务领域纳入内部控制，将内部控制的触角伸向管理的末端，有效防范各类风险。企业的生产经营涉及采购、销售、财务、投资、融资、生产、人力资源、R&D、审计等业务流程。这些业务流程都应该建立和实施内部控制系统。
2.注重重要业务和事项的原则。该系统是在全面控制的基础上设计的，重点是重要的业务、问题和高风险领域。例如，采购业务与企业未来的成本和费用构成有关。因此，必须在风险评估的基础上，重点关注供应商选择、采购招标、材料采购、货款支付等关键控制点。，并针对容易发生舞弊的关键业务流程和岗位制定相应的控制措施。
3.内部控制制度实施过程中岗位职责相互制衡的原则。内部控制制度应在治理结构、机构设置、权责分配、业务流程等方面相互制约和监督。，并兼顾运营效率。企业每一项完整的经济业务活动，都必须经过两个或两个以上相互制约的控制环节。在横向关系上，应由至少两个相互独立的部门或人员办理，使该部门或人员的工作受到另一部门或人员的监督；看纵向关系，至少是通过两个或两个以上不相关的帖子或链接，下级受上级监督，上级受下级制约。授权、执行、记录、保管、核对等不相容岗位要相互分离、相互控制，避免某项业务由某个部门或个人单独决定或执行。
4.内部控制制度应适应企业发展的原则。企业内部控制制度设计时，应考虑与业务规模、业务范围、竞争态势和风险水平的适应，并随着形势的变化及时进行调整。
5.内部控制制度的设计和实施必须考虑成本效益原则。企业在设计和实施内部控制制度的过程中，要考虑成本和预期收益，确保实施成本低于相应的收益，防止过度控制，降低管理效率，努力以最小的控制成本取得最大的经济效益。在防范某项风险的投入大于风险的实际损失的情况下，合理评估风险重要性并进行判断，合理设置内部控制的关键控制点，明确各控制点的职责和权限，强化相应控制点人员的责任意识，以效率和实用性为出发点，提高企业内部控制的实用性和效率。
6.内部控制制度的设计应包括企业原有制度中合理部分的原则。企业的内部控制制度和管理制度应该统一。内部控制制度是根据财政部发布的《企业内部控制应用18条指引》的要求，按照企业原有制度进行整理、整合、完善和补充。内部控制制度应包含企业管理制度的合理部分，并根据实际业务流程进行精简、信息化和规范化。
7.系统设计应突出实用性原则。建立健全内部控制制度的最终目的是提高业务效率，有效防范风险。内部控制不应该为了控制而控制，而应该注重实用性和可操作性。
8.在系统设计中应保证面向程序的原则。企业应当根据经济业务的性质和特点，为其经营管理活动划定关键控制点和若干具体工作岗位，并根据工作岗位的性质相应分配职责和权力，规定操作流程，明确检查标准，统一责权利。确保业务流程设置专人负责，各司其职，流程规范，事前预防，事中控制，事后监督，确保业务流程有迹可查，制定相应的绩效考核指标，增加企业管理层和普通员工的责任感，有效提高工作效率。
9.实施过程中各部分、各岗位之间协调配合的原则。从企业管理层到各个部门、岗位和人员，都要相互配合。业务流程和交接流程要保证有效衔接、相互制约、相互配合，以保证业务管理活动的有效性和连续性，避免只抑错弊而不兼顾效率，在保证质量、提高效率的前提下完成业务任务。
10.在设计和实施过程中应保证符合性原则。构建内控体系，要确保遵守各项法律法规和行业规范，恪守商业道德，防范法律风险。对于企业来说，健全的合规内控体系可以降低风险，减少损失的可能性，实现企业的保值增值。
企业内控体系建设过程中，可以通过外包的方式寻求第三方机构的专业帮助，也可以从企业内部抽调专业骨干人员组成团队，根据企业实际工作流程和公司现有制度进行梳理和规范。无论是由第三方专业机构协助制定，还是由企业自行制定，在内部控制制度的构建和实施过程中都可能遇到各种各样的问题，主要表现在以下几个方面:
1.企业领导和员工内控意识薄弱，前进阻力大。首先，很多企业领导只关注企业的经济效益，把经济指标作为考核的目标和依据，缺乏对内部控制的认识和重视；其次，企业领导自身的质量管理水平和缺乏长远发展规划也是内控意识薄弱的主要原因。
2.由于时间成本和费用，企业领导不愿意支付建设成本。内控体系无论是外包第三方还是自己完成，都需要投入大量的人力、财力、物力作为保障。企业领导出于控制成本费用的考虑，主观上拒绝支付这部分非生产经营必要费用。
3.企业组织结构复杂，相互之间存在复杂的利益纠葛。企业中的人事任免、控制权归属、股东之间、董事会与管理层之间、管理层与员工之间的不同利益，在内部控制制度的推进中经常会遇到各种阻力和压力。
4.一些领导为了维护自己的权威，不愿意被内控制度的权利所制约，过多地干预公司的经营管理。在实际工作中，一些企业领导大权在握，集企业的控制、管理、监督于一体，形成了现实现象，导致管理层归属不清，缺乏相互制衡和监督。因此，他们不愿意接受内部控制制度的制约和监督。
5.认为《企业内部控制应用18条指引》是财政部发布的，属于企业财务部门的业务范畴，应由财务部门执行，与其他部门无关。内部控制贯穿于企业经济运行的全过程，要求董事会对内部控制的建立、完善和有效实施负责。因此，它是一个真正的头号工程，必须得到企业高层的重视和推动，才能达到应有的效果。
6.内部控制系统的存在只是为了应付外部监管机构的检查。实际执行过程繁琐，控制点多，会增加企业的成本和费用负担。
7.企业在聘请中介机构设计企业内部控制制度时，出于保密考虑，限制中介机构全面了解企业的业务流程，仅要求其按照《企业内部控制应用18项指引》进行编制，导致中介机构闭门造车，编制的制度脱离实际，企业无法真正执行。
8.一些领导错误地认为，只要企业在ERP系统上花了很多钱，就相当于实施了内控制度。任何信息系统的运行都是以人为基础的，需要人为的干预来设定系统的权限和责任，否则是没有用的。配套管理措施应与信息系统使用权限分级管理相互配合、相辅相成，确保信息系统服务于管理，提高工作效率。
9.有些企业在制度设计出来后就束之高阁了，没有对管理层和员工进行培训和指导，没有对各级员工进行真正的授权。而且在业务流程的关键控制点，部分部位、岗位、员工没有按照不相容岗位分离的要求进行设置和授权。
10.内部控制制度一旦建立就一劳永逸，不能根据业务和机构的发展变化及时有效地更新。日益复杂的经济业务导致企业内部控制制度成为企业发展的桎梏，影响了企业经营目标的实现。在实际工作中，大量公司的业务发展先于制度的完善，使得新业务的内控制度缺失，成为管理的空白地带，为企业管理埋下了潜在的隐患。
总之，内部控制制度的设计和实施是一项由企业最高管理层发起，全体员工参与的系统工程，贯穿于企业的整个经济业务环节。只有按照必要的原则进行设计和实施，有效避免设计和实施过程中的各种问题，才能保证企业安全、合规、高效的运营。
参考文献：
[1].沈国英. 浅谈企业内部控制过程中存在的问题及对策建议[J].会计师，2011(10)
[2]黄幼林. 浅谈企业内部控制制度的建设[J].江苏科技信息，2015(13)
[3]宋化福. 浅析企业内部控制制度建设的问题及建议 [J].商，2015(29)
