现代商业杂志社|财务组织结构的效率、控制力与影响因素
发布时间：2023-09-27 点击：
发布：《现代商业》杂志社
摘要:对于企业来说，一个合理高效的财务组织结构能够极大地影响财务部门的工作绩效、应急反应的速度、科研创新能力和风险防范能力的水平、内部控制的完善以及企业资本运营的效果。因此，如何构建和优化企业的财务组织结构，对于企业未来的可持续发展至关重要。对此，本文将研究企业财务组织结构的概念、演变和影响因素，分析财务组织结构构建的意义，并为企业提高财务组织结构的效率和控制力提出建议。
关键词:财务组织结构；进化；影响因素；效率；控制权
对于大多数企业来说，短期追求利润最大化，长期追求股东价值最大化是合理的。对于企业的财务组织来说，建立有利于企业目标实现的财务工作架构是第一要务。财务组织不仅要履行传统的会计和监督职能，还要履行管理和服务的延伸智能，根据不同类型企业和不同目标实现阶段的需要，构建有效的财务组织结构。
一、企业财务组织结构的概念和特征
(一)财务组织结构的概念
现代组织管理理论的创始人切斯特·巴纳德在《管理者的职能》一书中写道，“正式的组织是有意识地协调两个以上的人的活动或力量的系统”。作为企业，因为可以连接各种系统，从管理学的角度来看，组织是为了实现既定的共同目标而通过相互协调与合作而形成的集体或群体。它是为实现一系列预期目标而设计和运行的管理系统，强调组织中各方的效率、效果和作用。
诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙在发展了巴纳德的组织平衡理论后，认为组织目标体系的建立是组织结构设计的第一步，它不仅是界定组织结构的重要依据，也是影响组织决策环境的重要因素；西蒙强调企业的组织结构要考虑权责结构、责任分配结构、纵向层级结构、横向部门结构及其组合形式，强调业务和组织层级的划分。组织结构是产生组织效率的首要因素，能够保证企业战略的实现。只有按照一定规则设置的财务部门组织，才能在有限的人力资源下发挥其最大的作用，实现工作效率的最大化。
由于财务组织的任务是帮助企业实现股东长期价值的最大持续，因此财务组织不仅是支持财务的系统，也是执行战略的系统。因此，财务组织结构可以理解为为完成财务职能而形成的组织或制度体系，能够有效处理股东及其与经营者的职权关系，是组织内财务要素的排列组合方式。现实中，企业的财务组织结构通常是根据企业内部各方财务职能的范围和功效来划分的，包括财务总监、财务总监助理、会计经理、管理会计经理和经理层以下职能会计的分工，以及他们职责的具体构成和配置。
合理的财务组织结构具有以下功能:一是财务组织内部的任务高效分工、协调和监督，从而提高企业的效率；第二，减少个体财务变化对财务组织职能的影响，促进企业各项业务的实现；第三，实现企业组织目标，保证财务组织畅通。
(二)财务组织结构的特点
1.诚信
任何组织都有诚信，财务组织架构也不例外。这种结构是由不同元素组成的统一有机体。组成部分和整体是相互依存、相互联系、相互依存、不可分割的。从横向来看，按照财政职能的划分，由于完整性的存在，可以实现财务组织结构的划分、职责的明确和有效的沟通。
2.目标
没有明确的目标，不利于达到预期的效果。因此，为了进行有效的管理和决策，在设计财务组织结构时必须遵循目标原则。任何组织决策都要首先明确企业的生产经营目标，财务组织也不例外。这一目标的设定是未来一定时期内有效完成所分配财务任务程度的标志。如果财务组织结构不确定，内部财务人员就很难在未来定制一系列的核算、监督和管理方案，也就没有对这些方案的结果进行评估和比较的尺度，也就缺乏对这些方案实施效果进行审核的依据。
3.层级
层级是财务组织结构的基本特征之一，是财务组织结构中由各种要素组成的纵向结构。这些要素由由高到低逐级递降的子系统组成，财务组织结构是整个企业组织结构的更高层次的体系。企业的财务组织运行是否足够正常，工作效率是否得到保证，各职能组能否履行职责，在一定程度上与财务组织结构的层级是否清晰、适当、分明密切相关。
4.专业性
财务管理是企业管理的核心组成部分，因此财务部门组织结构的专业化程度对财务业务的正常运作和企业资本运营有很大的影响。财务组织结构的专业化是根据企业财务工作的不同流程，划分为不同的业务部分，明确每个成员的工作范围。根据分工不同，每个财务组的专业侧重点也不同，包括:侧重于会计和管理的财务组、侧重于服务局监管的财务组、侧重于速度和质量的财务组。
5.分权化
在企业的财务组织结构中，各级财务组织在适当集权的情况下拥有一定程度的决策权，即各级财务职能组拥有相对较高的决策权，而下一级财务职能组相对于下一级具有方向性和决策控制权，将职权分散到各级后得到了间接管理，有利于减少财务组织的最高决策层级。
6.激励
激励理论认为，财务组织结构对其成员合理需求的满足程度直接决定了组织所有成员的积极性。因此，财务组织结构的建立需要包括一个高效完整的组织激励机制。系统合理的职位晋升是对所有员工的激励，对实现员工的职业发展具有重要意义。金融组织架构内不同层级的晋升，对于提高成员的“危机”意识，激励成员提高工作效率和积极性，提高成员的荣誉感和责任感，有着非常重要和必要的作用。
二、金融组织结构的演变
(一)国外金融组织结构的演变
1.U型组织结构下的财务组织
19世纪末，美国通用电气公司首先使用并发展了U型组织结构。u型组织结构又称直线型组织结构，是在各级主管部门下设立相应的职能组，采取上级领导、同级监督、下级主管部门决策、相应职能组工作人员参与的模式。在这种组织架构下，董事会下一般设有财务委员会，自上而下建立副董事长、财务总监、秘书(现为审计师)、总记账员的财务会计管理架构。当时受大型铁路公司和包括通用汽车、标准石油公司在内的大多数U型企业财务惯例的影响，财务会计部门都发展成为总部的重要职能部门。
2.M型组织结构下的财务组织
20世纪20年代，通用汽车公司和杜邦公司发展并创新了M型组织结构。m型组织结构，又称事业部制结构，是集权制下典型的分权制结构。在这种组织架构下，财务组织架构的设计一般包括:董事会下设的财务委员会、中心局层面的财务会计部、事业部层面的财务会计部。各级财务部门从企业全局出发，在统一会计和政策的基础上，在尊重各业务部门自主权的基础上，对业务进行规划和协调。
(二)中国金融组织结构的演变
1.会计综合化阶段
是从新中国成立到1980年中国金融组织发展的一个漫长阶段。在这一阶段，我国财务与会计没有明显的分离，具体特征是会计一体化。因为这个阶段处于计划经济时期，会计几乎是财务的全部。对于财务机构来说，这个阶段主要是针对内部控制和成本管理，既要求财务人员避免经济问题，加强资金的安全管理，又要求财务人员尽可能地降低成本，获取收益。
2.职业分离阶段
20世纪80年代后期，随着我国市场经济的发展，企业的经营目标转变为关心自身的经济效益，相应的企业财务组织的职能也从单纯的会计核算转变为关心企业管理，表现为这一阶段财务管理的主体被单独分离出来，企业中还设立了两个部门——财务管理部和会计部。另外，随着资金在企业中的重要性越来越大，资金管理也从企业中分离出来，很多企业都设立了资金管理部门。
3.财务职能细化分离阶段
从20世纪90年代末开始，中国的财务组织积极变革创新，开始了中国财务职能细化分离阶段，即战略财务、专业财务、业务财务的分离，以及近年来火热的共享财务。战略财务一般关注内部经营成果、成本控制、绩效考核、预算管理等。；专业财务一般关注内部财务报表、税务筹划、资本运作等。业务财务一般关注战略财务和专业财务在实际生产经营中各业务部门是如何实现的；共享财务主要关注企业的会计运作和会计信息。受功能精细化、分离化思想的影响，现阶段很多企业都建设了财务共享服务中心或产融结合。
4.金融组织的延伸与扩张阶段
2016年以来，随着大数据、人工智能、移动互联网技术、云计算在中国的发展和普及，中国的金融组织开始向高级阶段发展。这个阶段是对功能细化和分离阶段的进一步补充和延伸。各企业的战略财务主要围绕如何更好地利用大数据进行经营分析和财务共享中心的建设。专业金融学主要关注会计的转型，即会计核算如何发展为管理会计，重视财务管理在企业中的重要性；商业金融主要以价值链配置金融和渠道配置金融为主；共享金融主要侧重于金融外部服务的转型，如数据中心建设、金融众包等。
此外，金融机构在建设过程中考虑到信息的重要性，一些企业开始建设独立的信息化财务部门。而且从企业的财务组织形式来看，也出现了新的变化，包括矩阵、网络或柔性组织等特征。
三、现代企业财务组织形成的影响因素
(一)企业发展阶段
在企业的初创阶段，由于企业刚刚成立，缺乏足够的资金、各种资源和业务，所以在这个阶段，企业的第一目标是快速积累资金，使自己生存下去。因此，对于这一阶段的企业财务组织来说，其财务组织结构较为简单，主要包括会计岗位、成本岗位和数据管理岗位。为了实现稳健的财务战略，大多数企业实行统一管理和统一核算的财务管理模式。CEO直接掌控财务，注重与业务部门的协调沟通。通过各种资源的集中和整合，有效利用权益资本投资，合理配置内部资源。
在企业的成长期，企业的销售额会快速增长，成本会不断降低，利润空间会不断增加。因此，在这个阶段，企业的主要目的是吸引消费者，扩大市场份额，为未来的竞争奠定基础。因此，对于这一阶段的企业财务组织来说，由于企业主要采取扩张性的财务战略，其财务组织结构比前一阶段更加复杂，主要包括合同与信用管理岗位、预算管理岗位、经营与财务分析岗位、投融资管理岗位。在这个阶段，企业要注意对市场环境变化的反映，根据市场需求不断调整对资金的需求，注意企业的资金管理和债务融资，避免资金链断裂。此外，现阶段的财务组织架构不仅要与业务部门相结合，还要考虑加强与金融机构等外部部门的沟通与合作。在这个阶段，财务组织的负责人和实际管理者也要逐步转变为财务经理，CEO要适当放权。
在一个企业的成熟期，经营和市场份额基本不会有太大变化，资金不再是企业发展的重中之重。投资其他业务，赚取资本利润，是这一时期企业的重要财务目标。因此，对于这一时期的企业财务组织而言，由于企业应采取稳健的财务战略，其财务组织结构应更加注重精细化、专业化和多元化，主要包括投融资管理岗位、财务信息化岗位和风险管理岗位。在这个阶段，由于企业处于成长期的积累，有一定的资金，所以金融机构要开始注重投资和分散经营，利用企业的闲置资金进行多元化投资，但同时也要合理使用债务杠杆。在这个阶段，财务机构的负责人也要演变成CEO和CFO之间的协同管理，CEO会进一步放权。
在企业的衰退期，由于销售不畅，市场份额下降，企业经营活动产生的现金流入小于流出，也会导致企业投资的不断减少。降低费用和成本已经成为这一时期企业的经营目标。因此，对于这一时期的企业财务组织来说，由于企业应采取防御性的财务战略，其财务组织结构应着眼于企业风险的管控，重点是成本费用管理岗和风险管理岗，以保证企业的成本和风险最小化。
(二)企业发展战略
企业战略是企业在一段时期内对未来发展方向、发展质量、发展规划和发展战略的选择。合理的企业战略可以帮助企业指明前进方向，确定发展目标，处理发展问题，最终促进企业的长期可持续发展。基于企业发展战略在企业中的意义，企业财务组织结构的构建应与企业战略充分结合，建立在企业整体业务的基础上。财务组织可以通过一系列流程实现企业发展战略，帮助各职能部门实现各自的目标战略。此外，在构建企业财务组织架构时还应考虑对企业未来战略制定的影响，实现财务组织建设与企业战略的协调发展。
(三)企业规模
企业一般按生产经营范围分为四种类型。根据企业规模的不同，财务组织结构的规模也有所不同和侧重。对于小微企业，财务组织架构相对简单，涉及财务职能较少，主要是会计核算和资金管理，涉及财务人员较少，至少两个人；对于中型企业来说，财务组织结构相对复杂，涉及的财务职能相对较多。在会计职能的基础上，增加了绩效管理、预算管理、成本管理等方面，财务组织架构开始向管理型转变，机构内财务人员数量也有所增加。对于大型企业来说，财务组织结构是一个与其他组织协调发展的复杂有机整体。涉及的财务职能不仅仅局限于财务，还涉及到企业管理和经营，为企业决策提供智力支持。由此也可以看出，企业规模越大，企业的财务组织结构就越需要更细致的分工。
(四)企业的外部环境
由于外部环境的不可控性和不可预测性，在外部经济环境、政治法律环境、社会文化环境和自然环境的影响下，企业财务组织结构的构建有时会脱离管理者的控制。因此，在建设过程中还应考虑外部环境的影响，以减少这些负面影响，包括:经济环境的宏观形势。国家政策导向、法律法规、国内外政治形势等。在政治和法律环境中；人均收入、基尼系数、教育水平、社会文化环境购买力；低碳环保与自然环境的生态保护。
(五)财务治理结构
财权配置是公司财务治理结构的核心，也影响着公司财务组织结构的建立。财权的具体配置包括:财务决策权配置、财务控制权配置和财务监督权配置。财务决策权是在企业总体财务目标的要求下，从可供选择的多个财务活动方案中选择最优方案，具体体现在以下两个方面:一是将与企业经营前景相关的财务决策权分配给企业董事会，包括资本结构、投资和剩余收益分配的决策权；第二，与企业日常财务工作相关的决策权应分配给企业的财务部门。这些财务决策权包括编制财务计划和财务报告、分析财务经营风险、制定财务预算和控制现金流。
财务控制是企业的一项重要权力。有了企业的财务控制权，就可以控制企业的财务活动，甚至决定企业未来的发展方向。企业的财务控制权通常掌握在企业的CEO、主管财务的经理、财务主管、下属公司的负责人等手中。一般来说，财务控制权的高低与职位密切相关。对于企业来说，适度分权优于集权，多层权利划分有利于提高整体责任感。但同时也要注意加强对拥有财务控制权者的监管，利用信息系统对其进行控制，避免经济犯罪。
财务监督是财务人员管理企业一切财务活动的权利，对企业的财务活动起到控制和约束的作用，有利于揭露财务活动中的违法行为，保证财务活动的有序开展。因此，企业在构建财务组织架构时应充分考虑财务监督的重要性，在财务组织架构的各个部分设置相应的监督岗位，并在企业内部设立相应的机构和部门对财务组织进行监督。一般企业的财务监督权会在财务组织架构建设上划给财务总监，或者在企业实行会计委派制，或者由审计部门进行内部审计。
不同的权力配置也需要不同的财政监督和领导体制。具体分为:一是财务总监负责制在企业中，财务总监一般由董事会授权，或由董事长直接任命。根据具体职能，财务总监可分为监管型财务总监和监督型财务总监。财务总监指导企业内部财务组织的建立和职责划分。财务总监的主要工作是做好信息咨询与决策、资金调度与监督、资金运营与财务管理。但在实践中，常常会出现所有权和经营权权责不清的问题，这将极大地影响经营者尤其是财务总监的积极性和主动性，不利于财务总监职能的实现。第二，总会计师负责制。实行这种权利配置的企业，为适应加强企业经济业务核算和财务监督管理的需要，一般设置与副总经理并行的总会计师。在设置财务组织架构时，财务会计部门一般会设置在总会计师之下。因为总会计师需要具有会计师以上专业技术资格的财务人员，总会计师的设立也体现了企业财务管理的专业性和专家意见在决策中的权威性。但是，在企业的实际生产经营中，总会计师实际享有的职权很容易被总经理的意愿所决定，在这种情况下，总会计师的独立性就会受到损害。三、财务经理负责制，在企业中，一般是由总经理来负责财务核算，有的公司称之为财务副总。财务总经理直接对总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，为企业决策提供智力支持，直接面对财务会计机构，负责财务组织的日常工作，监督和控制企业的重大经济活动。财务经理负责制的正常实现，有利于保证总经理的自主经营权，有利于财务对经营活动的支持，最终实现企业的产融结合。
(六)传统分工
自1776年亚当·斯密提出分工对提高劳动生产率和增进国民财富的巨大作用以来，分工理论成为当代企业组织结构构建的理论基础。由于分工可以提高员工的熟练程度，减少工作调动所花费的时间，简化繁琐的工作，许多传统的财务组织结构也因此受到了影响。传统的财务组织结构多为垂直金字塔结构，其特点是:组织分工高度精细化，将财务工作细化到每一个重点项目；涉及的财务职能组和财务岗位多，要管理的人也多；财务组织结构分层，管理层级更多；企业内部财务规章制度多，各项财务业务标准化程度高，具体操作复杂程度高垂直金字塔财务组织结构可能存在财务分工不合理导致的重复分工问题，容易形成责任壁垒，降低工作人员的工作效率。分工导致的工作简单化、流动化，也不利于企业高级财务经理的培养。
(七)流程再造
财务流程再造是来自美国的一种管理理念和思想，是以实现绩效的显著改善为目标，改变、取消或重新设计企业财务流程的活动。财务组织的流程再造以“流程导向”为核心，以“职能导向”为核心取代了以往的财务组织结构。业务流程再造与企业财务组织建设密切相关。其基本思想是实现财务过程增值最大化和相关成本费用最小化，最终提高企业绩效。目前，中国的一些企业，包括华为、联想、长虹、海尔等。、都受到流程再造思想的影响，改变了财务组织结构。
四、效率与控制的选择:财务组织结构的持续优化
(一)从传统的垂直分工向扁平化的转变
传统的垂直分工是自上而下的垂直管理，呈金字塔形状，但由于每个部门只是直接受上级部门领导，每个职能小组只对上级部门负责，业务领导需要熟悉。在构建扁平化的财务组织结构时，企业应减少管理层级，增加管理宽度，即扁平化的金字塔形状。采用扁平化的财务组织结构，可以减少各级财务部门之间的联系，加强同级财务部门之间的联系；有利于加强企业面对变化的市场的执行力和控制力，使分配的任务能够快速有效地完成，从而快速适应市场变化的需要。
(二)从高度集权向分权过渡
当代大多数企业仍在实行U型组织结构，但这种组织结构下的财务组织结构具有高度集权的特点，下级财务组织基本没有权利，会在一定程度上制约员工的自主性和创新性，缺乏灵活性和弹性，降低员工的执行效率。因此，高度集权的财政组织结构应该转移到适度分权的财政上来。分权可以将企业的财务决策权、财务监督权和财务监督权分散在上下级财务组织之间，实现财权配置多元化，将企业的财权分散和集中，实现财权的有效控制。适度分权有利于减少集权的不利影响，提高下级财务部门的责任感和自主权，加强各级财务部门之间的自我控制，改善企业财权配置。
(三)从刚性到柔性的转变
财务组织结构的柔性是指它不同于传统财务管理中的刚性，在职能管理中强调柔性，能够不断地进行临时性的调整。柔性管理更注重人的主观能动性，强调平等尊重和以人为本，强调协作和价值创造，强调调动个人的主动性和创新意识。对于企业来说，或许其目前的财务组织结构能够适应目前的发展规模和阶段，但柔性化是未来财务组织结构的一个趋势。如果企业采用柔性财务组织结构，可以增加灵活性，实现战略多元化和一体化财务管理，打破各种财务职能的界限。企业应加强观念的转变和相关财务人员的培训，进一步运用更加灵活的财务组织形式，加入绩效目标的考核，提高企业业务的管控水平。
(四)纸质财务向网络财务转型
随着大数据、智能化、移动互联网、云计算等技术的成熟和普及，企业财务组织要从纸质办公向网络办公转变，以更好地适应大数据时代对财务信息敏捷性、准确性和及时性的要求，这也使得企业改变了目前财务工作的运作模式。充分利用大智慧、上云时代互联网上信息、资源、存储、数据的共享，建设企业财务共享中心，推动企业财务组织结构由纸质向网络转变，提高财务工作效率，降低信息成本，促进产融结合。
五、结论
企业财务组织结构的选择和优化将直接影响企业财务组织的合理有效运行。只有在了解财务组织结构特征和演变趋势的基础上，全面把握影响财务组织结构的因素，平衡财务组织的效率和控制目标，才能合理选择和构建有利于企业战略目标实现的财务组织结构。
参考文献：
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关键词:财务组织结构；进化；影响因素；效率；控制权
对于大多数企业来说，短期追求利润最大化，长期追求股东价值最大化是合理的。对于企业的财务组织来说，建立有利于企业目标实现的财务工作架构是第一要务。财务组织不仅要履行传统的会计和监督职能，还要履行管理和服务的延伸智能，根据不同类型企业和不同目标实现阶段的需要，构建有效的财务组织结构。
一、企业财务组织结构的概念和特征
(一)财务组织结构的概念
现代组织管理理论的创始人切斯特·巴纳德在《管理者的职能》一书中写道，“正式的组织是有意识地协调两个以上的人的活动或力量的系统”。作为企业，因为可以连接各种系统，从管理学的角度来看，组织是为了实现既定的共同目标而通过相互协调与合作而形成的集体或群体。它是为实现一系列预期目标而设计和运行的管理系统，强调组织中各方的效率、效果和作用。
诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙在发展了巴纳德的组织平衡理论后，认为组织目标体系的建立是组织结构设计的第一步，它不仅是界定组织结构的重要依据，也是影响组织决策环境的重要因素；西蒙强调企业的组织结构要考虑权责结构、责任分配结构、纵向层级结构、横向部门结构及其组合形式，强调业务和组织层级的划分。组织结构是产生组织效率的首要因素，能够保证企业战略的实现。只有按照一定规则设置的财务部门组织，才能在有限的人力资源下发挥其最大的作用，实现工作效率的最大化。
由于财务组织的任务是帮助企业实现股东长期价值的最大持续，因此财务组织不仅是支持财务的系统，也是执行战略的系统。因此，财务组织结构可以理解为为完成财务职能而形成的组织或制度体系，能够有效处理股东及其与经营者的职权关系，是组织内财务要素的排列组合方式。现实中，企业的财务组织结构通常是根据企业内部各方财务职能的范围和功效来划分的，包括财务总监、财务总监助理、会计经理、管理会计经理和经理层以下职能会计的分工，以及他们职责的具体构成和配置。
合理的财务组织结构具有以下功能:一是财务组织内部的任务高效分工、协调和监督，从而提高企业的效率；第二，减少个体财务变化对财务组织职能的影响，促进企业各项业务的实现；第三，实现企业组织目标，保证财务组织畅通。
(二)财务组织结构的特点
1.诚信
任何组织都有诚信，财务组织架构也不例外。这种结构是由不同元素组成的统一有机体。组成部分和整体是相互依存、相互联系、相互依存、不可分割的。从横向来看，按照财政职能的划分，由于完整性的存在，可以实现财务组织结构的划分、职责的明确和有效的沟通。
2.目标
没有明确的目标，不利于达到预期的效果。因此，为了进行有效的管理和决策，在设计财务组织结构时必须遵循目标原则。任何组织决策都要首先明确企业的生产经营目标，财务组织也不例外。这一目标的设定是未来一定时期内有效完成所分配财务任务程度的标志。如果财务组织结构不确定，内部财务人员就很难在未来定制一系列的核算、监督和管理方案，也就没有对这些方案的结果进行评估和比较的尺度，也就缺乏对这些方案实施效果进行审核的依据。
3.层级
层级是财务组织结构的基本特征之一，是财务组织结构中由各种要素组成的纵向结构。这些要素由由高到低逐级递降的子系统组成，财务组织结构是整个企业组织结构的更高层次的体系。企业的财务组织运行是否足够正常，工作效率是否得到保证，各职能组能否履行职责，在一定程度上与财务组织结构的层级是否清晰、适当、分明密切相关。
4.专业性
财务管理是企业管理的核心组成部分，因此财务部门组织结构的专业化程度对财务业务的正常运作和企业资本运营有很大的影响。财务组织结构的专业化是根据企业财务工作的不同流程，划分为不同的业务部分，明确每个成员的工作范围。根据分工不同，每个财务组的专业侧重点也不同，包括:侧重于会计和管理的财务组、侧重于服务局监管的财务组、侧重于速度和质量的财务组。
5.分权化
在企业的财务组织结构中，各级财务组织在适当集权的情况下拥有一定程度的决策权，即各级财务职能组拥有相对较高的决策权，而下一级财务职能组相对于下一级具有方向性和决策控制权，将职权分散到各级后得到了间接管理，有利于减少财务组织的最高决策层级。
6.激励
激励理论认为，财务组织结构对其成员合理需求的满足程度直接决定了组织所有成员的积极性。因此，财务组织结构的建立需要包括一个高效完整的组织激励机制。系统合理的职位晋升是对所有员工的激励，对实现员工的职业发展具有重要意义。金融组织架构内不同层级的晋升，对于提高成员的“危机”意识，激励成员提高工作效率和积极性，提高成员的荣誉感和责任感，有着非常重要和必要的作用。
二、金融组织结构的演变
(一)国外金融组织结构的演变
1.U型组织结构下的财务组织
19世纪末，美国通用电气公司首先使用并发展了U型组织结构。u型组织结构又称直线型组织结构，是在各级主管部门下设立相应的职能组，采取上级领导、同级监督、下级主管部门决策、相应职能组工作人员参与的模式。在这种组织架构下，董事会下一般设有财务委员会，自上而下建立副董事长、财务总监、秘书(现为审计师)、总记账员的财务会计管理架构。当时受大型铁路公司和包括通用汽车、标准石油公司在内的大多数U型企业财务惯例的影响，财务会计部门都发展成为总部的重要职能部门。
2.M型组织结构下的财务组织
20世纪20年代，通用汽车公司和杜邦公司发展并创新了M型组织结构。m型组织结构，又称事业部制结构，是集权制下典型的分权制结构。在这种组织架构下，财务组织架构的设计一般包括:董事会下设的财务委员会、中心局层面的财务会计部、事业部层面的财务会计部。各级财务部门从企业全局出发，在统一会计和政策的基础上，在尊重各业务部门自主权的基础上，对业务进行规划和协调。
(二)中国金融组织结构的演变
1.会计综合化阶段
是从新中国成立到1980年中国金融组织发展的一个漫长阶段。在这一阶段，我国财务与会计没有明显的分离，具体特征是会计一体化。因为这个阶段处于计划经济时期，会计几乎是财务的全部。对于财务机构来说，这个阶段主要是针对内部控制和成本管理，既要求财务人员避免经济问题，加强资金的安全管理，又要求财务人员尽可能地降低成本，获取收益。
2.职业分离阶段
20世纪80年代后期，随着我国市场经济的发展，企业的经营目标转变为关心自身的经济效益，相应的企业财务组织的职能也从单纯的会计核算转变为关心企业管理，表现为这一阶段财务管理的主体被单独分离出来，企业中还设立了两个部门——财务管理部和会计部。另外，随着资金在企业中的重要性越来越大，资金管理也从企业中分离出来，很多企业都设立了资金管理部门。
3.财务职能细化分离阶段
从20世纪90年代末开始，中国的财务组织积极变革创新，开始了中国财务职能细化分离阶段，即战略财务、专业财务、业务财务的分离，以及近年来火热的共享财务。战略财务一般关注内部经营成果、成本控制、绩效考核、预算管理等。；专业财务一般关注内部财务报表、税务筹划、资本运作等。业务财务一般关注战略财务和专业财务在实际生产经营中各业务部门是如何实现的；共享财务主要关注企业的会计运作和会计信息。受功能精细化、分离化思想的影响，现阶段很多企业都建设了财务共享服务中心或产融结合。
4.金融组织的延伸与扩张阶段
2016年以来，随着大数据、人工智能、移动互联网技术、云计算在中国的发展和普及，中国的金融组织开始向高级阶段发展。这个阶段是对功能细化和分离阶段的进一步补充和延伸。各企业的战略财务主要围绕如何更好地利用大数据进行经营分析和财务共享中心的建设。专业金融学主要关注会计的转型，即会计核算如何发展为管理会计，重视财务管理在企业中的重要性；商业金融主要以价值链配置金融和渠道配置金融为主；共享金融主要侧重于金融外部服务的转型，如数据中心建设、金融众包等。
此外，金融机构在建设过程中考虑到信息的重要性，一些企业开始建设独立的信息化财务部门。而且从企业的财务组织形式来看，也出现了新的变化，包括矩阵、网络或柔性组织等特征。
三、现代企业财务组织形成的影响因素
(一)企业发展阶段
在企业的初创阶段，由于企业刚刚成立，缺乏足够的资金、各种资源和业务，所以在这个阶段，企业的第一目标是快速积累资金，使自己生存下去。因此，对于这一阶段的企业财务组织来说，其财务组织结构较为简单，主要包括会计岗位、成本岗位和数据管理岗位。为了实现稳健的财务战略，大多数企业实行统一管理和统一核算的财务管理模式。CEO直接掌控财务，注重与业务部门的协调沟通。通过各种资源的集中和整合，有效利用权益资本投资，合理配置内部资源。
在企业的成长期，企业的销售额会快速增长，成本会不断降低，利润空间会不断增加。因此，在这个阶段，企业的主要目的是吸引消费者，扩大市场份额，为未来的竞争奠定基础。因此，对于这一阶段的企业财务组织来说，由于企业主要采取扩张性的财务战略，其财务组织结构比前一阶段更加复杂，主要包括合同与信用管理岗位、预算管理岗位、经营与财务分析岗位、投融资管理岗位。在这个阶段，企业要注意对市场环境变化的反映，根据市场需求不断调整对资金的需求，注意企业的资金管理和债务融资，避免资金链断裂。此外，现阶段的财务组织架构不仅要与业务部门相结合，还要考虑加强与金融机构等外部部门的沟通与合作。在这个阶段，财务组织的负责人和实际管理者也要逐步转变为财务经理，CEO要适当放权。
在一个企业的成熟期，经营和市场份额基本不会有太大变化，资金不再是企业发展的重中之重。投资其他业务，赚取资本利润，是这一时期企业的重要财务目标。因此，对于这一时期的企业财务组织而言，由于企业应采取稳健的财务战略，其财务组织结构应更加注重精细化、专业化和多元化，主要包括投融资管理岗位、财务信息化岗位和风险管理岗位。在这个阶段，由于企业处于成长期的积累，有一定的资金，所以金融机构要开始注重投资和分散经营，利用企业的闲置资金进行多元化投资，但同时也要合理使用债务杠杆。在这个阶段，财务机构的负责人也要演变成CEO和CFO之间的协同管理，CEO会进一步放权。
在企业的衰退期，由于销售不畅，市场份额下降，企业经营活动产生的现金流入小于流出，也会导致企业投资的不断减少。降低费用和成本已经成为这一时期企业的经营目标。因此，对于这一时期的企业财务组织来说，由于企业应采取防御性的财务战略，其财务组织结构应着眼于企业风险的管控，重点是成本费用管理岗和风险管理岗，以保证企业的成本和风险最小化。
(二)企业发展战略
企业战略是企业在一段时期内对未来发展方向、发展质量、发展规划和发展战略的选择。合理的企业战略可以帮助企业指明前进方向，确定发展目标，处理发展问题，最终促进企业的长期可持续发展。基于企业发展战略在企业中的意义，企业财务组织结构的构建应与企业战略充分结合，建立在企业整体业务的基础上。财务组织可以通过一系列流程实现企业发展战略，帮助各职能部门实现各自的目标战略。此外，在构建企业财务组织架构时还应考虑对企业未来战略制定的影响，实现财务组织建设与企业战略的协调发展。
(三)企业规模
企业一般按生产经营范围分为四种类型。根据企业规模的不同，财务组织结构的规模也有所不同和侧重。对于小微企业，财务组织架构相对简单，涉及财务职能较少，主要是会计核算和资金管理，涉及财务人员较少，至少两个人；对于中型企业来说，财务组织结构相对复杂，涉及的财务职能相对较多。在会计职能的基础上，增加了绩效管理、预算管理、成本管理等方面，财务组织架构开始向管理型转变，机构内财务人员数量也有所增加。对于大型企业来说，财务组织结构是一个与其他组织协调发展的复杂有机整体。涉及的财务职能不仅仅局限于财务，还涉及到企业管理和经营，为企业决策提供智力支持。由此也可以看出，企业规模越大，企业的财务组织结构就越需要更细致的分工。
(四)企业的外部环境
由于外部环境的不可控性和不可预测性，在外部经济环境、政治法律环境、社会文化环境和自然环境的影响下，企业财务组织结构的构建有时会脱离管理者的控制。因此，在建设过程中还应考虑外部环境的影响，以减少这些负面影响，包括:经济环境的宏观形势。国家政策导向、法律法规、国内外政治形势等。在政治和法律环境中；人均收入、基尼系数、教育水平、社会文化环境购买力；低碳环保与自然环境的生态保护。
(五)财务治理结构
财权配置是公司财务治理结构的核心，也影响着公司财务组织结构的建立。财权的具体配置包括:财务决策权配置、财务控制权配置和财务监督权配置。财务决策权是在企业总体财务目标的要求下，从可供选择的多个财务活动方案中选择最优方案，具体体现在以下两个方面:一是将与企业经营前景相关的财务决策权分配给企业董事会，包括资本结构、投资和剩余收益分配的决策权；第二，与企业日常财务工作相关的决策权应分配给企业的财务部门。这些财务决策权包括编制财务计划和财务报告、分析财务经营风险、制定财务预算和控制现金流。
财务控制是企业的一项重要权力。有了企业的财务控制权，就可以控制企业的财务活动，甚至决定企业未来的发展方向。企业的财务控制权通常掌握在企业的CEO、主管财务的经理、财务主管、下属公司的负责人等手中。一般来说，财务控制权的高低与职位密切相关。对于企业来说，适度分权优于集权，多层权利划分有利于提高整体责任感。但同时也要注意加强对拥有财务控制权者的监管，利用信息系统对其进行控制，避免经济犯罪。
财务监督是财务人员管理企业一切财务活动的权利，对企业的财务活动起到控制和约束的作用，有利于揭露财务活动中的违法行为，保证财务活动的有序开展。因此，企业在构建财务组织架构时应充分考虑财务监督的重要性，在财务组织架构的各个部分设置相应的监督岗位，并在企业内部设立相应的机构和部门对财务组织进行监督。一般企业的财务监督权会在财务组织架构建设上划给财务总监，或者在企业实行会计委派制，或者由审计部门进行内部审计。
不同的权力配置也需要不同的财政监督和领导体制。具体分为:一是财务总监负责制在企业中，财务总监一般由董事会授权，或由董事长直接任命。根据具体职能，财务总监可分为监管型财务总监和监督型财务总监。财务总监指导企业内部财务组织的建立和职责划分。财务总监的主要工作是做好信息咨询与决策、资金调度与监督、资金运营与财务管理。但在实践中，常常会出现所有权和经营权权责不清的问题，这将极大地影响经营者尤其是财务总监的积极性和主动性，不利于财务总监职能的实现。第二，总会计师负责制。实行这种权利配置的企业，为适应加强企业经济业务核算和财务监督管理的需要，一般设置与副总经理并行的总会计师。在设置财务组织架构时，财务会计部门一般会设置在总会计师之下。因为总会计师需要具有会计师以上专业技术资格的财务人员，总会计师的设立也体现了企业财务管理的专业性和专家意见在决策中的权威性。但是，在企业的实际生产经营中，总会计师实际享有的职权很容易被总经理的意愿所决定，在这种情况下，总会计师的独立性就会受到损害。三、财务经理负责制，在企业中，一般是由总经理来负责财务核算，有的公司称之为财务副总。财务总经理直接对总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，为企业决策提供智力支持，直接面对财务会计机构，负责财务组织的日常工作，监督和控制企业的重大经济活动。财务经理负责制的正常实现，有利于保证总经理的自主经营权，有利于财务对经营活动的支持，最终实现企业的产融结合。
(六)传统分工
自1776年亚当·斯密提出分工对提高劳动生产率和增进国民财富的巨大作用以来，分工理论成为当代企业组织结构构建的理论基础。由于分工可以提高员工的熟练程度，减少工作调动所花费的时间，简化繁琐的工作，许多传统的财务组织结构也因此受到了影响。传统的财务组织结构多为垂直金字塔结构，其特点是:组织分工高度精细化，将财务工作细化到每一个重点项目；涉及的财务职能组和财务岗位多，要管理的人也多；财务组织结构分层，管理层级更多；企业内部财务规章制度多，各项财务业务标准化程度高，具体操作复杂程度高垂直金字塔财务组织结构可能存在财务分工不合理导致的重复分工问题，容易形成责任壁垒，降低工作人员的工作效率。分工导致的工作简单化、流动化，也不利于企业高级财务经理的培养。
(七)流程再造
财务流程再造是来自美国的一种管理理念和思想，是以实现绩效的显著改善为目标，改变、取消或重新设计企业财务流程的活动。财务组织的流程再造以“流程导向”为核心，以“职能导向”为核心取代了以往的财务组织结构。业务流程再造与企业财务组织建设密切相关。其基本思想是实现财务过程增值最大化和相关成本费用最小化，最终提高企业绩效。目前，中国的一些企业，包括华为、联想、长虹、海尔等。、都受到流程再造思想的影响，改变了财务组织结构。
四、效率与控制的选择:财务组织结构的持续优化
(一)从传统的垂直分工向扁平化的转变
传统的垂直分工是自上而下的垂直管理，呈金字塔形状，但由于每个部门只是直接受上级部门领导，每个职能小组只对上级部门负责，业务领导需要熟悉。在构建扁平化的财务组织结构时，企业应减少管理层级，增加管理宽度，即扁平化的金字塔形状。采用扁平化的财务组织结构，可以减少各级财务部门之间的联系，加强同级财务部门之间的联系；有利于加强企业面对变化的市场的执行力和控制力，使分配的任务能够快速有效地完成，从而快速适应市场变化的需要。
(二)从高度集权向分权过渡
当代大多数企业仍在实行U型组织结构，但这种组织结构下的财务组织结构具有高度集权的特点，下级财务组织基本没有权利，会在一定程度上制约员工的自主性和创新性，缺乏灵活性和弹性，降低员工的执行效率。因此，高度集权的财政组织结构应该转移到适度分权的财政上来。分权可以将企业的财务决策权、财务监督权和财务监督权分散在上下级财务组织之间，实现财权配置多元化，将企业的财权分散和集中，实现财权的有效控制。适度分权有利于减少集权的不利影响，提高下级财务部门的责任感和自主权，加强各级财务部门之间的自我控制，改善企业财权配置。
(三)从刚性到柔性的转变
财务组织结构的柔性是指它不同于传统财务管理中的刚性，在职能管理中强调柔性，能够不断地进行临时性的调整。柔性管理更注重人的主观能动性，强调平等尊重和以人为本，强调协作和价值创造，强调调动个人的主动性和创新意识。对于企业来说，或许其目前的财务组织结构能够适应目前的发展规模和阶段，但柔性化是未来财务组织结构的一个趋势。如果企业采用柔性财务组织结构，可以增加灵活性，实现战略多元化和一体化财务管理，打破各种财务职能的界限。企业应加强观念的转变和相关财务人员的培训，进一步运用更加灵活的财务组织形式，加入绩效目标的考核，提高企业业务的管控水平。
(四)纸质财务向网络财务转型
随着大数据、智能化、移动互联网、云计算等技术的成熟和普及，企业财务组织要从纸质办公向网络办公转变，以更好地适应大数据时代对财务信息敏捷性、准确性和及时性的要求，这也使得企业改变了目前财务工作的运作模式。充分利用大智慧、上云时代互联网上信息、资源、存储、数据的共享，建设企业财务共享中心，推动企业财务组织结构由纸质向网络转变，提高财务工作效率，降低信息成本，促进产融结合。
五、结论
企业财务组织结构的选择和优化将直接影响企业财务组织的合理有效运行。只有在了解财务组织结构特征和演变趋势的基础上，全面把握影响财务组织结构的因素，平衡财务组织的效率和控制目标，才能合理选择和构建有利于企业战略目标实现的财务组织结构。
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