集团企业绩效管理的难点及对策研究
发布时间：2022-07-20 点击：
发布：《现代商业》杂志社
摘要：绩效管理是企业管理的重要组成部分，在凝聚各部门力量、推进人才战略方面发挥着不可替代的作用。但是，目前集团企业的绩效管理存在一些共性问题，不利于集团企业在国内外市场的竞争和发展。基于此，本文对集团企业的绩效管理进行了深入的分析和探讨，以期促进集团企业的健康持续发展。
关键词：集团企业；绩效管理；优化对策
随着知识经济时代的到来，企业管理发生了巨大的变化。绩效管理作为企业管理的重要组成部分，自然成为企业关注的焦点。在新形势下，积极研究绩效管理的相关问题，对于督促企业统筹各子公司和各部门的力量，提高企业人才的利用效率，实现可持续发展具有重要的现实意义。
一\集团企业绩效管理的意义
我国的集团企业总体上处于成长期和转型期。正是由于这种特殊的管理阶段，集团企业的绩效管理面临着向何处转、何时转、如何转的问题。对于企业集团来说，单一公司原有的绩效管理模式在集团发展过程中显然已经过时。如何通过绩效手段实现战略目标，促进多元化产业间的组合和协调调整，努力使下属业务单元成为集团整体战略的有机组成部分，以战略引导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势，是集团企业发展壮大的重要途径。
同时，从目前企业和公司采取的绩效措施来看，现有的绩效管理体系更多是针对单个公司的经营而设计的，集团下属单位的绩效指标设计难以与集团既定的战略目标相匹配。往往是集团的战略导向处于注重重点产业发展的状态，但业绩指标却全面开花，到处撒网，最终使集团在资源配置上捉襟见肘，导致对集团战略业务的支持和重视不足。因此，集团绩效管理体系的好坏不仅影响绩效管理本身，也是集团战略实施的重要起点和关键环节。具体来说，它包括以下功能：
首先，绩效管理有助于集团企业了解各子公司和部门的经营状况，并根据其经营状况决定集团战略，从而影响集团企业的经营水平和发展前景。其次，绩效管理也是人力资源管理的重要组成部分。在现代企业管理制度下，员工薪酬主要由固定薪酬和绩效薪酬构成，其中绩效薪酬的计算和发放主要取决于绩效考核的结果，以绩效管理为主导。因此，绩效管理与员工的切身利益息息相关，企业绩效管理是否科学公正直接影响员工的积极性和热情。最后，绩效管理是提升集团企业竞争力的重要手段。在经营过程中，集团不可避免地会遇到一些内部或外部的风险因素，造成企业资金运作的各种困难。绩效管理具有风险监控和预警功能，可以最大限度地降低集团企业经营中的风险，从而增强集团企业的市场竞争力。
二\集团企业绩效管理的难点
1.考核方案不合理。
一些集团企业的绩效考核指标过于笼统，没有根据部门、子公司或员工的特点设计出切实可行的绩效考核方案。比如一些职能经理的工作成绩难以量化，无法用具体的财务指标来体现。在实际考核中，这部分工作往往被忽略，简单考核他们的出勤情况，比如是否迟到、早退、病假、事假等。同时，一些集团企业对子公司和部门的考核方案也不合理，仅以利润为考核指标，这对一些非盈利部门非常不公平。最后，有些集团企业把子公司领导的个人业绩看做是整个子公司的业绩，认为只要把握住集团每个子公司领导的业绩，就控制了整个子公司的业绩。事实上，中国的集团企业普遍处于上升期，董事会对集团公司的定位不仅仅限于投资回报，还对集团业务有长远的设计规划。考察子公司老板的个人绩效，把个人绩效等同于组织绩效，容易造成对集团业务的短视，仅仅根据子公司老板的个人能力扭曲子公司在集团发展中的地位，不仅不利于子公司本身的长远发展，也使集团整体发展缺乏系统性。
2.组织结构混乱。
绩效管理是一项与集团企业所有子公司、所有部门、所有员工密切相关的工作。由于涉及面广，大多数集团企业都有专门的绩效管理部门负责统筹处理。但由于集团企业规模大，子公司和部门多，绩效管理部门在处理相关任务时一般需要依靠各部门的协助和配合，使得绩效管理容易出现多头管理乱象，甚至出现相互推诿、无人负责的现象。同时，由于绩效管理组织架构混乱，很多集团企业的绩效管理权责不明确，甚至经常出现主观评价把关的情况，无法真实反映被考核对象的绩效。此外，还有很多集团企业没有设立专门的绩效管理部门，这种权责不清的管理模式严重阻碍了绩效管理的发展。
3.员工薪酬政策难以激发积极性。
部分集团企业薪酬设计缺乏合理性，固定薪酬比重过大，而绩效薪酬对薪酬波动的作用很小，导致员工干多干少，干得好干得差，难以体现薪酬的绩效激励作用。此外，一些集团企业忽视对员工的绩效考核，没有将考核结果与员工收入挂钩。一些集团企业虽然在年初的绩效考核基础上制定了奖优罚劣的措施，但在后续工作中把关不严，执行不力，或者随意更改绩效规则，极大地挫伤了员工的工作积极性。三、集团企业绩效管理的对策
1.改善组织结构
提高集团企业绩效管理的效率，需要各级人员的共同努力。首先，集团企业应根据自身组织架构，建立与集团人力资源管理目标相一致的绩效管理组织架构，设立专门的绩效管理部门，提高绩效管理部门的权威性，明确绩效管理的职责分工，确保责任落实到人。其次，集团领导要提高对绩效管理重要性的认识，积极推进集团管理体制改革，为绩效管理创造有利条件。最后，绩效管理部门的工作人员要认真执行上级政策，严格按照要求收集汇总绩效信息，为绩效管理提供详实的数据支持。
2.实施动态监控。
在绩效考核的关键环节，集团绩效管理部门应发挥指导、支持和监督作用，对各级考核做出公正、客观的评价。通过对绩效执行情况的动态监控，有助于全面了解和评估各子公司、各部门、每位员工的实际情况，及时掌握其工作进度信息，发现其不足，并将情况反馈给集团总部或相应部门，以便集团提供针对性的辅导和资源，进而推动各部门、各子公司、每位员工的工作进度，最终达到提高企业管理效率的目的。最后，要科学制定绩效考核的周期。对于子公司而言，应根据其业务类型将长期和短期利益结合起来，兼顾企业的长期和短期战略目标。对于企业管理者来说，更多的是在子计划的执行层面解决问题，涉及相关的管理绩效和周边绩效，需要各方面的配合和沟通。因此，他们的评估周期的定义一般倾向于季度；对于一般员工，基本都是在部门经理工作分工的基础上进行的。所以考核周期一般是每月一次，有的企业还根据行业性质的差异实行周度考核。
3.完善薪酬政策。
根据现代企业制度的相关要求和自身的人力资源结构，集团应建立以绩效考核为基础的薪酬分配政策。为此，集团企业应重新设定员工的岗位顺序标准，并根据岗位的劳动强度、技术要求、责任和福利合理调整工资水平。同时要提高绩效工资的比例，体现多劳多得的薪酬管理思想。除了普通的绩效薪酬，还可以制定股权激励政策，让员工根据绩效考核结果获得不同的股票分红，从而充分发挥薪酬体系的绩效激励功能。
4.实行360考核法。
30度考评法是一种集自评、互评、上级考评、下级考评于一体的多维度考评方法，非常适合集团企业的绩效管理。这种考核方式可以促使被考核人深刻总结和评价自己，同时通过对被考核人周围人的综合鉴别，可以得出较为客观的考核结果，能够准确反映被考核人平日的真实表现，有利于将绩效考核与工资收入挂钩。而360评估法耗时长，成本大，要和其他评估方法结合起来，保证评估结果的真实性和客观性。标签
综上所述，本文以集团企业绩效管理的意义和难点为出发点，从完善薪酬政策、实施360考核法、提高管理效率等几个方面提出了集团企业绩效管理的优化对策，以期提升集团企业的绩效管理能力，促进集团企业的健康可持续发展。
参考文献：
[1]雍婧.联想集团的绩效管理体系分析[J].商情,2014(5).
[2]朱惠兰.分析集团公司绩效管理的方案[J].经济视野,2013(24).
[3]邹涛.关于互联网公司绩效管理(OKR)创新的讨论[J].人才资源开发,2014(18).
[4]周竞亮,李旸照,余丹.基于数据仓库和BI技术的关键绩效指标系统在大型集团企业的建设实践[J].软件,2014(07).
[5]罗旭东,吴江龙.围绕战略导向全面预算实施管理会计工具整合的研究[J].经贸实践,2017(18).
[6]邓雪.集团企业组织间学习与组织绩效关系研究——以华晨汽车集团控股有限公司为例[J].黑龙江生态工程职业学院学报,2014(02).
关键词：集团企业；绩效管理；优化对策
随着知识经济时代的到来，企业管理发生了巨大的变化。绩效管理作为企业管理的重要组成部分，自然成为企业关注的焦点。在新形势下，积极研究绩效管理的相关问题，对于督促企业统筹各子公司和各部门的力量，提高企业人才的利用效率，实现可持续发展具有重要的现实意义。
一\集团企业绩效管理的意义
我国的集团企业总体上处于成长期和转型期。正是由于这种特殊的管理阶段，集团企业的绩效管理面临着向何处转、何时转、如何转的问题。对于企业集团来说，单一公司原有的绩效管理模式在集团发展过程中显然已经过时。如何通过绩效手段实现战略目标，促进多元化产业间的组合和协调调整，努力使下属业务单元成为集团整体战略的有机组成部分，以战略引导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势，是集团企业发展壮大的重要途径。
同时，从目前企业和公司采取的绩效措施来看，现有的绩效管理体系更多是针对单个公司的经营而设计的，集团下属单位的绩效指标设计难以与集团既定的战略目标相匹配。往往是集团的战略导向处于注重重点产业发展的状态，但业绩指标却全面开花，到处撒网，最终使集团在资源配置上捉襟见肘，导致对集团战略业务的支持和重视不足。因此，集团绩效管理体系的好坏不仅影响绩效管理本身，也是集团战略实施的重要起点和关键环节。具体来说，它包括以下功能：
首先，绩效管理有助于集团企业了解各子公司和部门的经营状况，并根据其经营状况决定集团战略，从而影响集团企业的经营水平和发展前景。其次，绩效管理也是人力资源管理的重要组成部分。在现代企业管理制度下，员工薪酬主要由固定薪酬和绩效薪酬构成，其中绩效薪酬的计算和发放主要取决于绩效考核的结果，以绩效管理为主导。因此，绩效管理与员工的切身利益息息相关，企业绩效管理是否科学公正直接影响员工的积极性和热情。最后，绩效管理是提升集团企业竞争力的重要手段。在经营过程中，集团不可避免地会遇到一些内部或外部的风险因素，造成企业资金运作的各种困难。绩效管理具有风险监控和预警功能，可以最大限度地降低集团企业经营中的风险，从而增强集团企业的市场竞争力。
二\集团企业绩效管理的难点
1.考核方案不合理。
一些集团企业的绩效考核指标过于笼统，没有根据部门、子公司或员工的特点设计出切实可行的绩效考核方案。比如一些职能经理的工作成绩难以量化，无法用具体的财务指标来体现。在实际考核中，这部分工作往往被忽略，简单考核他们的出勤情况，比如是否迟到、早退、病假、事假等。同时，一些集团企业对子公司和部门的考核方案也不合理，仅以利润为考核指标，这对一些非盈利部门非常不公平。最后，有些集团企业把子公司领导的个人业绩看做是整个子公司的业绩，认为只要把握住集团每个子公司领导的业绩，就控制了整个子公司的业绩。事实上，中国的集团企业普遍处于上升期，董事会对集团公司的定位不仅仅限于投资回报，还对集团业务有长远的设计规划。考察子公司老板的个人绩效，把个人绩效等同于组织绩效，容易造成对集团业务的短视，仅仅根据子公司老板的个人能力扭曲子公司在集团发展中的地位，不仅不利于子公司本身的长远发展，也使集团整体发展缺乏系统性。
2.组织结构混乱。
绩效管理是一项与集团企业所有子公司、所有部门、所有员工密切相关的工作。由于涉及面广，大多数集团企业都有专门的绩效管理部门负责统筹处理。但由于集团企业规模大，子公司和部门多，绩效管理部门在处理相关任务时一般需要依靠各部门的协助和配合，使得绩效管理容易出现多头管理乱象，甚至出现相互推诿、无人负责的现象。同时，由于绩效管理组织架构混乱，很多集团企业的绩效管理权责不明确，甚至经常出现主观评价把关的情况，无法真实反映被考核对象的绩效。此外，还有很多集团企业没有设立专门的绩效管理部门，这种权责不清的管理模式严重阻碍了绩效管理的发展。
3.员工薪酬政策难以激发积极性。
部分集团企业薪酬设计缺乏合理性，固定薪酬比重过大，而绩效薪酬对薪酬波动的作用很小，导致员工干多干少，干得好干得差，难以体现薪酬的绩效激励作用。此外，一些集团企业忽视对员工的绩效考核，没有将考核结果与员工收入挂钩。一些集团企业虽然在年初的绩效考核基础上制定了奖优罚劣的措施，但在后续工作中把关不严，执行不力，或者随意更改绩效规则，极大地挫伤了员工的工作积极性。三、集团企业绩效管理的对策
1.改善组织结构
提高集团企业绩效管理的效率，需要各级人员的共同努力。首先，集团企业应根据自身组织架构，建立与集团人力资源管理目标相一致的绩效管理组织架构，设立专门的绩效管理部门，提高绩效管理部门的权威性，明确绩效管理的职责分工，确保责任落实到人。其次，集团领导要提高对绩效管理重要性的认识，积极推进集团管理体制改革，为绩效管理创造有利条件。最后，绩效管理部门的工作人员要认真执行上级政策，严格按照要求收集汇总绩效信息，为绩效管理提供详实的数据支持。
2.实施动态监控。
在绩效考核的关键环节，集团绩效管理部门应发挥指导、支持和监督作用，对各级考核做出公正、客观的评价。通过对绩效执行情况的动态监控，有助于全面了解和评估各子公司、各部门、每位员工的实际情况，及时掌握其工作进度信息，发现其不足，并将情况反馈给集团总部或相应部门，以便集团提供针对性的辅导和资源，进而推动各部门、各子公司、每位员工的工作进度，最终达到提高企业管理效率的目的。最后，要科学制定绩效考核的周期。对于子公司而言，应根据其业务类型将长期和短期利益结合起来，兼顾企业的长期和短期战略目标。对于企业管理者来说，更多的是在子计划的执行层面解决问题，涉及相关的管理绩效和周边绩效，需要各方面的配合和沟通。因此，他们的评估周期的定义一般倾向于季度；对于一般员工，基本都是在部门经理工作分工的基础上进行的。所以考核周期一般是每月一次，有的企业还根据行业性质的差异实行周度考核。
3.完善薪酬政策。
根据现代企业制度的相关要求和自身的人力资源结构，集团应建立以绩效考核为基础的薪酬分配政策。为此，集团企业应重新设定员工的岗位顺序标准，并根据岗位的劳动强度、技术要求、责任和福利合理调整工资水平。同时要提高绩效工资的比例，体现多劳多得的薪酬管理思想。除了普通的绩效薪酬，还可以制定股权激励政策，让员工根据绩效考核结果获得不同的股票分红，从而充分发挥薪酬体系的绩效激励功能。
4.实行360考核法。
30度考评法是一种集自评、互评、上级考评、下级考评于一体的多维度考评方法，非常适合集团企业的绩效管理。这种考核方式可以促使被考核人深刻总结和评价自己，同时通过对被考核人周围人的综合鉴别，可以得出较为客观的考核结果，能够准确反映被考核人平日的真实表现，有利于将绩效考核与工资收入挂钩。而360评估法耗时长，成本大，要和其他评估方法结合起来，保证评估结果的真实性和客观性。标签
综上所述，本文以集团企业绩效管理的意义和难点为出发点，从完善薪酬政策、实施360考核法、提高管理效率等几个方面提出了集团企业绩效管理的优化对策，以期提升集团企业的绩效管理能力，促进集团企业的健康可持续发展。
参考文献：
[1]雍婧.联想集团的绩效管理体系分析[J].商情,2014(5).
[2]朱惠兰.分析集团公司绩效管理的方案[J].经济视野,2013(24).
[3]邹涛.关于互联网公司绩效管理(OKR)创新的讨论[J].人才资源开发,2014(18).
[4]周竞亮,李旸照,余丹.基于数据仓库和BI技术的关键绩效指标系统在大型集团企业的建设实践[J].软件,2014(07).
[5]罗旭东,吴江龙.围绕战略导向全面预算实施管理会计工具整合的研究[J].经贸实践,2017(18).
[6]邓雪.集团企业组织间学习与组织绩效关系研究——以华晨汽车集团控股有限公司为例[J].黑龙江生态工程职业学院学报,2014(02).
