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论传统制造企业生产系统的渐进式改革
发布时间:2022-09-16 点击: 发布:《现代商业》杂志社
摘要:为了推动制造企业渐进式改革,适应时代发展的要求,通过对传统制造企业生产系统和精益生产模式的简要描述,以及对生产系统改进基础的简要分析,明确生产系统渐进式改革的重点,从而推动制造企业向精益生产和柔性生产方向发展。
关键词:生产方式;制造业;精益制造
 
 
为了适应多变的市场需求和激烈的竞争,增强制造企业的柔性和适应性,缩短产品的生产周期,提高设备的利用率和员工的劳动生产率,减少库存和物料储存的积压。从精益生产的提出到柔性生产的实现,各个制造企业进行了一系列的改革或重塑。大多数制造企业由于自身特定的设备设施、基础制造装备的技术封锁、基础标准体系的缺失或资金不足等因素,不得不采取渐进式改革,以实现企业发展的短期效益,顺应时代的长远发展要求。本文将对传统制造企业的渐进式改革进行探讨,以明确企业渐进式改革的重点,切实推动企业向精益生产直至柔性生产转变。
一、传统制造企业生产方式的弊端和生产工具的特点
一个生产系统包括产品设计、工艺设计、培训、工具、机器、工艺流程和其他影响生产和服务系统的变量。一个传统制造企业的生产方式,除了生产工具决定的特性之外,还严重阻碍了企业的柔性、适应性、设备利用率和劳动生产率。其生产系统主要存在以下缺点:(1)市场反应能力低,计划调整影响大,信息反馈慢,企业缺乏灵活性;(2)采用推式生产,及时提前完成任务,保量超额完成。物流和信息流基本分离,生产线不会因为一些异常而停止,导致中间库存和生产线的问题不容易暴露,无法改善;(3)以产品为中心的生产计划与以零件为中心的作业计划脱节,生产计划难以有效控制作业计划;(4)生产要素管理分散,不以现场为中心,导致直接创造价值的生产工人停下来处理各种问题;(5)零件盲目从一个地方搬到另一个地方,工序间的物流没有及时或反复确认。
同时,在一个传统的制造企业中,其生产工具基本都是开口、螺丝刀、锤子、气动扳手等手工工具。或者小型半自动机器,离自动化机器系统或者微电子、计算机、系统工程有机结合的高度自动化柔性生产线还很远。在生产系统中使用生产工具,如开口、螺丝刀、锤子等。作为主体,决定技术的实现和产品的质量,工人的技能是核心和关键因素。也正因为如此,产品质量的检验和管理评价对质量控制具有决定性的影响,这与柔性生产线中以设计作为质量控制和监控的核心要素完全不同。
二、精益生产的生产模式
精益生产通过减少和消除产品开发、设计、生产、管理和服务中所有不产生价值的活动,减少浪费,缩短反应周期。精益生产的特点是:(1)以最终用户的需求为生产起点,准时拉动生产;(2)强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工的零件进入下一道工序;(3)组织生产作业依赖于看板,即看板在流程之间传递需求信息。生产部门只制定最终的产品计划,最终的车间或工序是计划好的。其他车间或工序根据下游车间或工序指令确定生产;(4)可以通过人工干预来控制生产节奏,以确保物流平衡;(5)生产过程中的质量检查和控制应在每道工序中进行。
三、对生产制度改革可实现性的基本认识
改进制造企业的生产系统,除了对传统生产系统和精益生产方式有充分的了解外,为了保证改进的有效性和可执行性,必须对以下几点有清楚的认识。(1)产品的社会需求属性决定了产品的基本价值特征,而产品的设计则根据其社会属性改变其结构和实现过程。因此,设计是整个生产系统价值流图的基础,是整个质量控制的源头。(2)产品本身的特点和分工决定了生产价值流的价值单元和流程图框架。一个产品的制造,从材料到零件,从零件到零件,从零件到产品。从技术的角度来看,从材料到零件的价值流的核心是过程,比如针的制作,铁丝的切割、打磨、钻针孔等。从零件到部件,从部件到产品,其价值流决定了核心在于结构。比如钢笔,分为笔芯、笔杆和笔帽,笔芯必须装好,笔帽才能装。技术的实现在于人的劳动,企业生产组织的分工保证了生产效率。人对某些技术的实现决定了价值流的基本单位。在通过组织分工实现工艺的过程中,以零件制造工艺和产品结构为基础,确定基本价值单元和总体框架流程图。(3)建立共识的公共基础是提高组织活动沟通效率的核心。建立过程实现的程序标准,有利于员工的培训和掌握;现场视觉设计可以让物流、工具摆放等公共基础信息的现状一目了然,减少日常基础信息的重复沟通和确认。比如物料周转摆放,操作人员只需要学习识别系统,就可以明确物料摆放位置,无需与操作人员反复沟通。(4)生产的最大效能在于技术的创新和技术靠技能的实现,这有赖于技术和技能人员的深度融合和利益关怀。质量监督评价最突出的意义在于督促落实以人为中心的活动责任。
四、渐进式改革的要点
(1)以刺激生产为导向,推进生产线改造。首先是梳理制造业价值链;深刻理解制造业的局部到整体和产品生产过程的顺序,构建生产价值单元和流程图框架,实现从离散不规则生产到线性流动、从流水线到均衡有节奏的价值流的过渡,构建以产品制造为目标的流水线、高效、经济的生产线。二是以零件作业计划为基础建立拉动式生产计划;以产品需求为规划目标,详细规划未来流程的需求,整合物流和信息流,实现物流平衡,保证拉动式生产的整体平衡。第三,以最小工作单元划分人员的工作,明确人员的工作内容和工作量以及工作区域,实现工作区域的固定和建立的基本组织单元的合理性。
(2)以现场为中心,推进标准共识体系建设。一是以单元化区域和生产线最小作业单元为基础,从“人、机、料、法、环境、测”进行系统化建设,形成单元作业标准,建立向人工智能过渡的标准体系。比如法兰螺栓的紧固顺序,操作者首先要找到最佳的紧固方式,然后形成符合计算机程序设计的操作步骤。最后,计算机和机械臂将实现自动化生产。第二,以生产线的价值流为主线,构建区域内现场物流和货物摆放的可视化系统。在制造过程中,以生产线的物料需求为基础,以作业的区域化为框架,明确物料和工具在区域内的位置,以及物流的移动工具和基于零件生产计划的物流信息沟通平台。三是以作业的过程实现为基础,构建设备和工具的操作、使用和维护的管理体系。从车间所包含的作业单元,各作业单元工艺实现所需的工具,以及从能力设计和实现的角度,整体公共基础设施设备(如天车、线路、管道等。)并实现作业单元中的流程细节,细化标准化作业标准的细节,明确各设备和工具的作业原则、范围和日常维护管理标准,便于最终作业标准的排序。第四,工艺标准与拉式流水线生产的一体化设计,定义了作业单元的工艺标准和接口规范,实现流水线作业的高标准高效实施,为最终构建柔性生产线奠定基础。第五,建立作业标准的基本体系,即从适用范围、操作/使用方法、注意事项等方面,对生产中作业所需的辅助材料、工具、设备和设施进行整理和建立。,以保证整个作业标准的合法性,不随意使用工具或辅助材料。如酸性产品和碱性产品的混用,本该用酸性产品清洗的碱性产品的使用等等。
(3)推动传统管理职能的工具化设计。一是借鉴生产计划“看板”原理,突破平行作业组的沟通障碍,搭建平行信息沟通平台,理顺上下级管理职能。比如利用现代信息技术,改变传统的自下而上的信息沟通模式,需求单位自主上传需求,需求响应部门自主接收、确认、实施。二是实现工具自动化,实现工具自检效率。如果使用自动机械按编程顺序拧紧法兰螺栓,将防止手动拧紧螺栓的泄漏。在生产线的设计中,直接检查生产和利用工具的质量,逐步禁止人工质检。当然,在自动化实现之前,流程的实现是靠人的技能水平来保证的,质检的监督和责任必不可少。
(4)促进源头设计。在工艺实现的基础上,从基础产品设计和流水线设计控制产品质量,深度融合技术人才和技能人才,利用工艺实现平台和团队管理机制,充分发挥人的主观能动性,推进产品制造的程序化设计和生产线作业单元的程序化步骤,深入贯彻设计作为质量保证的核心理念,推动整个生产体系不断减少浪费和生产瓶颈。
(5)推进监督评估体系建设。第一,在以技能实现技术的企业中保持监督和评价的独立性和权威性;二是在整个企业的渐进式改革中,监督评价的内容必须与各阶段的任务和目标相适应,以保证计划的有效实施;第三,以改革事项为导向,对基础材料进行定性分析,将事项具体化为分析材料,充分保证材料数据收集的有效性,对整个系统进行有效监控和监督;第四,督导制度要符合整体改革推进阶段的顺序,防止多头并进,在整体方案设计的框架内有效进行督导评估,促进各部门的协调统一。
推进制造企业渐进式改革,作为传统制造企业,必须立足自身,发挥人的能动性优势,以柔性生产为终极目标,深刻理解柔性生产所需的基础制度,逐步建立制造企业管理基础标准体系,与智能装备制造深度对接,推动基础设备设施和综合信息的智能化生产,最终实现产业劳动力的释放。这样,农业劳动力的工业释放和工业劳动力的智能制造释放,奠定了人类人身自由和精神自由的整个物质基础。
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