摘要：战略成本管理是依托价值链理论，通过系统性分析企业价值创造各环节，实现成本管控与战略发展协同的新型管理模式。战略成本管理作为企业提升核心竞争力的重要手段，其实施路径多种多样，从价值链构成和成本管控两个核心要素出发，主要可以归为四类：内部价值链成本管理、外部价值链成本管理、价值链整合成本管理、价值链优化成本管理。这四类管理方式涉及企业研发、生产、营销、供应链等多种细分经营领域相关的活动，其相互之间也并非完全独立和割裂的，甚至呈现多环节、多维度融合于一体的趋势。本文以制造业企业为例，对此种管理模式的实践变革与现存问题进行探究分析，并希望能提出浅显的优化实施建议。

关键词：价值链；战略成本管理；制造业；优化建议

一、基于价值链的企业战略成本管理的定义和特点

（一）基于价值链的企业战略成本管理的定义

基于价值链的企业战略成本管理是通过梳理企业内外部价值创造环节，分析各环节成本动因，实现成本优化与战略目标相匹配的新型企业管理方式。

具体而言，企业以价值链理论为核心，搭建全面的成本管理体系，对内部研发、生产、销售等环节，以及外部供应商、分销商、客户等关联主体的价值活动进行系统性梳理。通过价值链分析，企业能够精准识别各环节的成本来源，合理分配资源，削减非增值环节成本，强化增值环节效益；同时，结合企业长期战略目标，平衡短期成本节约与长期价值提升，实现成本管控与战略发展的协同推进。在当前的企业实践中，不论是大型集团企业，还是中小型企业，都能根据自身经营特点，探索适合自身的价值链战略成本管理模式。

（二）基于价值链的企业战略成本管理的特点

系统性、战略性是基于价值链的企业战略成本管理的最大特点。

基于价值链的企业战略成本管理能够全面整合企业内外部价值资源，以前因部门割裂而产生的成本浪费、资源错配等问题从此得以有效缓解。这种管理模式依托价值链的系统性视角，打破了传统成本管理仅关注生产环节的局限，覆盖企业价值创造的全流程，实现全环节、全要素的成本管控，渗透率强、针对性突出。通过价值链梳理，企业可以将分散的成本管理活动整合起来，精准定位成本管控的关键环节，合理配置人力、物力、财力资源，很大程度上解决了原来因管理视角狭隘而导致的成本管控不到位、价值创造效率低的问题，实现了成本节约与价值提升的双赢。而且由于其贯穿企业经营全流程，能够提前预判成本风险、优化成本结构，因而比传统成本管理方式的前瞻性和有效性高出很多。

二、基于价值链的企业战略成本管理发展及现状

基于价值链的企业战略成本管理最早起源于美国，在我国出现于20世纪90年代末。从2015年开始，随着市场经济的快速发展以及企业竞争的日益激烈，价值链战略成本管理在我国企业中的应用呈现快速增长态势，每年采用该管理模式的企业数量增长率均保持在15%以上，最多曾高达22%。在价值链战略成本管理广泛应用的背后，一些企业实践中的问题也开始逐渐暴露，在此情况下，国家及时出台相关政策引导：2018年，国家发展改革委等多部门联合发布了《关于推动企业高质量发展的指导意见》，这是我国政府首次明确提出鼓励企业运用价值链理论优化成本管理，旨在引导企业转变管理模式，提升成本管控水平和核心竞争力。自此之后，政府陆续出台了多份支持企业成本管理优化的政策文件，且文件内容更为细致，关注的行业和领域更为细分。2021年，政府相继出台了《企业成本管理指引》《关于进一步推进企业降本增效的通知》，为企业基于价值链开展战略成本管理保驾护航。

对比第三方机构企业管理研究院发布的2023年6月、7月行业报告的相关数据，我国企业价值链战略成本管理应用在2023年7月份迎来一个重要的发展转折点。受经济下行压力、行业竞争加剧的影响，企业成本管控的需求持续提升，一些应用不规范、流于形式的企业暴露了自身存在的问题，例如部分制造企业仅梳理内部价值链，忽视外部供应链成本管控，导致原材料成本居高不下、库存积压严重等。7月份有136家企业因价值链成本管理实施不到位出现经营困境，包括成本失控、利润下滑、产能收缩等情况，部分企业对这种管理模式的信心受到打击。一些地方政府也透露出加大企业成本管理指导力度的信息，利用政策扶持、案例推广等方式鼓励企业规范开展价值链战略成本管理。

虽然7月份部分企业出现经营困境，但行业内的龙头企业依然凭借科学的价值链成本管理模式保持稳定发展，说明优秀的企业以其系统的管理能力和精准的成本管控依然有很好的发展前景。统计数据以及实际发展状况表明：我国企业基于价值链的战略成本管理仍然处于稳步发展当中，随着政策引导的不断加强和企业实践经验的不断积累，规范实施、精准管控、协同发展将是必然趋势。

三、基于价值链的企业战略成本管理给传统成本管理带来的变革

（一）推动了成本管理理念创新

基于价值链的企业战略成本管理将传统的“事后成本核算”转变为“事前预判、事中管控、事后优化”的全流程管理，并且能够全面整合内外部价值资源，大幅降低企业无效成本、提升资源利用效率，推动了企业成本管理理念的创新发展。

（二）完善了成本管理体系

过去企业的成本管理多局限于生产环节的成本核算，管理流程简单、管控范围狭窄，一般只关注直接材料、直接人工等显性成本，对研发、营销、供应链等环节的隐性成本重视不足，因此，对企业长远发展而言，成本管理的实效性大打折扣。而基于价值链的战略成本管理则覆盖了企业价值创造的全流程，既关注显性成本，也重视隐性成本，既管控内部环节成本，也兼顾外部关联主体成本，从而完善了企业成本管理体系，弥补了传统成本管理的盲区，使全面、系统的成本管理成为可能。

（三）助推了企业精细化管理发展

基于价值链的企业战略成本管理由于涉及企业内外部多个环节、多个主体，需要对各环节的成本动因进行精准分析、对资源配置进行科学规划，因此，必须要有完善的管理体系和精细化的管理手段作为基础，确保成本数据的真实、准确和管控措施的落地见效，这些都助推了企业精细化管理的大力发展。

（四）倒逼企业实现战略转型

基于价值链的企业战略成本管理出现后，因管控全面、针对性强、协同效应突出等特点，被越来越多的企业采用，倒逼那些仍采用传统成本管理模式的企业不得不进行全面改革，包括转变管理理念、优化管理流程、完善管理体系、提升管控能力等改革举措，推动企业向高质量、精细化、战略化方向转型。

四、基于价值链的企业战略成本管理存在的问题

（一）实施效果不佳问题非常突出

综合分析，基于价值链的企业战略成本管理实施过程中存在的问题主要有价值链梳理不全面、成本动因分析不深入、内外部协同不足等，下面逐一做一分析：

1. 价值链梳理不全面

此类问题主要指内部价值链梳理不完整和外部价值链忽视两个方面。内部价值链梳理不完整指企业在实施过程中，仅关注生产、销售等核心环节，忽视研发、仓储、售后等辅助环节的价值活动，导致成本管控出现盲区，无法实现全流程成本优化。例如，部分企业过度关注生产环节的成本节约，却忽视了研发环节的无效投入，导致产品竞争力不足，反而增加了后续的营销成本和售后成本。

外部价值链忽视是指企业仅聚焦自身内部价值活动，未将供应商、分销商、客户等外部关联主体纳入价值链体系，导致供应链成本过高、客户维护成本上升等问题。此类问题如果长期存在，会导致企业成本管控陷入被动，难以实现长期成本优化目标。

2. 成本动因分析不深入

基于价值链的战略成本管理核心在于精准识别成本动因，但许多企业在实施过程中，仅停留在表面成本数据的核算，未深入分析成本产生的根本原因，尤其是隐性成本动因。例如，对员工效率、流程设计、市场环境等隐性因素导致的成本变化缺乏深入分析，无法制定针对性的管控措施，导致成本管控效果不佳，甚至出现“越控越升”的现象。

3. 内外部协同不足

此类问题主要指企业内部各部门之间协同不畅和企业与外部关联主体协同不足两个方面。企业内部各部门之间缺乏有效的沟通协作，研发、生产、销售等部门各自为政，成本管理目标不统一，导致资源浪费、流程冗余等问题。而企业与供应商、分销商等外部主体之间缺乏长期稳定的协同机制，无法实现资源共享、成本共担，难以发挥价值链的协同效应，导致整体成本居高不下。

（二）企业实施能力仍然不足

时至今日，企业虽然普遍认识到基于价值链的战略成本管理的重要性，也有越来越多的企业开始尝试实施，但我们也看到，在实施过程中，许多企业面临实施能力不足的问题，导致管理模式流于形式、无法落地见效。究其原因，主要还是和企业对价值链理论的认知深度、管理水平相比，现有的实施能力仍然相对薄弱、配套条件不够完善，仍然存在专业人才匮乏、管理流程不规范、信息化水平不足、考核机制不健全等问题，价值链梳理、成本动因分析、管控措施落地等各个环节都存在一些仍然不到位的地方。客观分析，提升企业实施能力非常重要和必要，需要企业投入一定的人力、物力、财力，完善配套体系、培养专业人才，同时，企业也必须同步尽快建立适合自身特点的、更具针对性、操作性更强的战略成本管理实施体系。

五、如何提升实施水平，推动基于价值链的企业战略成本管理健康发展

目前，虽然因部分企业实施效果不佳等问题使基于价值链的战略成本管理招致一些质疑，已有人甚至将其等同于“形式化管理”，大有谈价值链管理而色变之势。即使如此，我们仍然坚定看好这种管理模式的未来发展，这是由企业高质量发展的内在需求所决定的，是传统成本管理向战略化、精细化转型的必然过程。要推动基于价值链的企业战略成本管理健康发展，我们认为最核心、最关键的地方是必须让这种管理模式回归本质，即通过完善实施体系、提升实施能力，使价值链战略成本管理真正落地见效、发挥实效。具体建议如下：

（一）明确实施标准，规范实施流程

目前，尚未有针对不同行业企业的价值链战略成本管理明确的实施指导标准，许多企业在实施过程中缺乏方向、盲目跟风，导致实施效果不佳。对企业而言，实施价值链战略成本管理的根本还是要明确自身的发展战略，结合行业特点和经营实际，规范实施流程，明确价值链梳理、成本动因分析、管控措施制定、效果评估等各环节的具体要求，明确各部门的职责分工，确保管理活动有序推进。严厉杜绝形式化实施，使精准管控、协同增效成为企业成本管理的共识和主流方向。

（二）强化多方面支撑，提升实施能力

1、强化内部管理支撑

（1）完善组织体系，明确职责分工。如可规定企业成立专门的战略成本管理小组，由企业高层牵头，统筹推进价值链成本管理工作，明确各部门的成本管理职责，避免出现权责不清、推诿扯皮等问题；亦可明确各岗位的成本管理要求，将成本管控责任落实到个人，形成“全员参与、全员管控”的良好氛围。

（2）建立健全成本核算体系。如可结合企业价值链特点，完善成本核算方法，扩大成本核算范围，将研发、仓储、售后等辅助环节的成本纳入核算体系，精准核算各环节的成本数据，为成本动因分析和管控措施制定提供可靠依据；同时，定期开展成本分析，及时发现成本管控中的问题，调整优化管控措施。

（3）提升信息化管理水平。如可引入专业的成本管理信息化系统，整合企业内外部成本数据，实现成本数据的实时采集、分析和共享，提高成本管理的效率和精准度；利用大数据分析等手段，深入挖掘成本动因，预判成本变化趋势，为企业战略决策提供支撑。

（4）加强专业人才培养。如可定期组织员工开展价值链理论、成本管理方法等方面的培训，提升员工的专业素养和成本管理意识；引进具备价值链管理、成本管控等相关经验的专业人才，充实管理团队，为战略成本管理的实施提供人才保障。

2、强化外部协同支撑

（1）建立稳定的供应商协同机制。如可与核心供应商建立长期战略合作关系，实现原材料采购、库存管理等环节的协同，通过集中采购、长期合作等方式降低采购成本；及时与供应商沟通需求，优化采购流程，减少库存积压，提高资金利用效率。

（2）完善与分销商的协同体系。如可与分销商建立信息共享机制，及时掌握市场需求变化，优化产品配送流程，降低物流成本；共同开展市场推广活动，分担营销成本，提升产品市场占有率，实现互利共赢。

（3）关注客户价值，优化客户服务。如可通过分析客户需求，优化产品设计和服务模式，降低客户维护成本；建立客户反馈机制，及时解决客户问题，提升客户满意度和忠诚度，减少客户流失带来的成本损失。

3、强化考核激励支撑

企业应建立健全与价值链战略成本管理相匹配的考核激励机制，具体包括：

（1）建立科学的考核指标体系。结合企业战略目标和价值链各环节的成本管理要求，制定量化的考核指标，包括成本节约率、资源利用效率、价值链协同效果等，确保考核工作的针对性和可操作性。

（2）完善激励约束机制。对成本管控成效显著的部门和个人给予表彰奖励，对成本管控不力、造成资源浪费的部门和个人进行问责，充分调动员工参与成本管理的积极性和主动性，推动价值链战略成本管理持续优化。