摘要：文章以实施扁平化组织变革前后的某高新技术企业作为研究对象，探讨新生代员工授权管理水平对内生激励的影响关系。通过数据分析可知，自实施扁平化组织架构以来，该企业新生代员工的工作自主性与参与感大幅提升。通过实证研究证明，授权管理对新生代员工的内生激励一直是正向作用，而传统层级管理在实施扁平化变革前对员工内生激励是负向作用，在实施扁平化变革后，授权管理的正向效应显著增强。

关键词：扁平化组织；新生代员工；授权管理；内生激励；实证研究

中图分类号：F272.92

一、引言

2018年3月，国内数字化转型浪潮初兴，许多企业开始重新审视传统科层制管理模式的弊端，以提升组织灵活性与员工创造力。在此背景下，越来越多的科技型、创新型企业开始推行扁平化组织架构，试图通过减少管理层级、扩大管理幅度来激发员工，特别是新生代员工的潜力。这类员工通常指1995年以后出生、进入职场的群体，他们成长于互联网时代，对权威服从度低、对自主性与成长空间要求高。

扁平化组织位于企业敏捷变革的核心地带，与数字化赋能和柔性管理分别从技术和制度层面相呼应。在一定程度上，可以将扁平化组织视为应对VUCA时代挑战的关键组织创新。因此，扁平化组织无论从企业竞争力层面还是从员工个体发展层面而言，都极为重要。推行扁平化改革的各大企业都在加大力度优化流程、下放决策权，力图通过提升员工的内生激励进而拉动组织绩效与创新能力。

2022年6月，某管理咨询机构就扁平化组织与新生代员工激励问题，复函某高新技术企业，认为该企业作为信息技术服务领域的典型代表，其推行授权管理、减少中间层级，有利于推动员工自我驱动、团队协作与创新产出，发挥组织的柔性辐射带动作用，可以进一步提升企业的发展动力与竞争优势。该企业早在2019年就为呼应敏捷管理趋势，开始布局并推行扁平化试点，随后举全公司之力搭建内部自驱型团队。因此，该企业希望通过系统研究扁平化组织下新生代员工的授权管理与内生激励关系，既扩大管理创新的“试验田”，又实现员工与企业的共同成长。

二、理论研究

国内外对授权管理与员工激励关系的研究一直未曾间断过，而随着新生代员工逐步成为职场主力，对员工内生激励与组织扁平化的研究掀起了更大的热潮。综合国内外各大学者的研究，衡量员工内生激励的指标主要为工作自主性、胜任感与归属感。

（一）授权管理与内生激励的关系

授权管理是激发员工内在动力的重要组织手段。在授权管理与内生激励的关系研究方面，最为出名的是自我决定理论，该理论认为个体具有自主、胜任和归属三种基本心理需求，当工作环境能够满足这些需求时，个体的内在动机会被充分激发。诸多实证研究表明，无论长期还是短期，授权管理对员工内生激励的影响效应均显著为正，且长期影响效果更为突出。同时，组织扁平化、授权管理与员工创新行为三者之间存在显著的线性关联，合理的授权机制能够有效激活员工内在工作动力。

（二）传统层级管理与内生激励的关系

学术界对层级制与员工激励关系的系统性反思始于20世纪90年代末。依托委托—代理理论框架，相关研究证实传统层级管理存在明显的信息不对称与决策权集中问题，会显著抑制员工工作主动性。传统科层制管理模式下，新生代员工的工作满意度、内在动机与授权水平呈长期负向均衡关系，授权不足会大幅降低员工的企业归属感。

大量行业追踪数据研究表明，授权管理与新生代员工内生激励存在显著正向关联。从授权类型来看，结构性授权与心理性授权均可从长期、短期维度正向推动员工内生激励提升。同时，多项针对性研究证实，扁平化改革背景下的授权开放、团队自主管理模式，能够有效赋能新生代员工，形成稳定的长期激励效应，二者存在显著的因果关联。

三、扁平化组织下新生代员工授权管理与激励现状

近些年来，该高新技术企业经济总量在行业内排名相对中等偏上，创新基础较为扎实，但传统职能型部门占比较高，管理流程仍偏冗长，团队活力有待进一步释放。扁平化组织变革的实施，给了该企业发展一个难得的提升契机。作为行业内较早尝试管理创新的科技企业，该企业开始举全公司之力搭建敏捷项目组，并被当地管理者协会定位为“新生代员工管理创新示范基地”。从此，以“授权促自驱、自驱带创新”成了该企业发展的必由之路。

该企业的扁平化改革自启动以来，试点项目范围不断扩大，最终确定覆盖研发、产品、运营三大核心部门，规划为“前台自主团队·中台赋能平台·后台共享支持”的功能结构，目前已具备项目自主立项、预算内授权审批、跨部门快速协作等功能。该企业已实现“周迭代开发”“季度自主立项”“跨职能虚拟团队”以及“OKR自下而上对齐”等管理机制的常态化运行。2021年和2022年该企业授权决策次数分别同比增长67%和82%，新生代员工提出的创新方案数量居行业前列、区域第一，有效拉动了企业的创新产出和人才留存。在内生激励层面，员工自我驱动力显著提升，自2021年开始，企业员工自驱力评分持续稳居同行业前列。

（一）新生代员工授权管理发展现状

该企业新生代员工自主决策次数整体呈持续上升态势，从2017年的平均每人每月1.2次增长到2022年的5.8次，增幅达383%。企业传统管理习惯虽仍有留存，但依托信息技术服务行业的敏捷发展优势，结合外部市场环境的不确定性变化，新生代员工对工作灵活性、工作话语权的需求持续提升，推动企业授权管理体系不断完善。

从发展阶段来看，2017-2018年企业授权决策次数平稳增长，但整体增量与增幅相对有限，授权管理处于初步探索阶段。2019年企业正式推行扁平化改革后，员工授权决策次数实现倍数级增长，2020年下半年，企业紧扣敏捷管理趋势与创新驱动发展战略，全力搭建自驱型工作团队，2021-2022年授权频次呈现爆发式增长。在工作自主性层面，企业员工自主性评分从2018年的3.2分（满分5分）稳步提升至2019年的3.8分，2022年达到4.5分，2019年扁平化改革落地后增长趋势尤为显著，彻底改变了员工被动执行的传统工作状态。

（二）企业创新发展现状

2017～2022年，该企业年度营收实现持续增长，营收规模从不足3亿元增长至8.7亿元，整体增幅达190%，企业整体经营发展水平实现大幅提升。但与此同时，企业人均产出增长率呈现波动下滑趋势，充分说明企业传统的业务扩张式发展模式已遭遇瓶颈，发展增速逐步落后于行业头部企业。在此背景下，依托组织管理创新、激活人才内生动力，成为该企业突破发展困境、培育全新发展动能的核心路径。结合企业扁平化改革试点优势、行业属性及新生代人才结构特征，将授权管理与新生代员工内生激励激活相结合，成为企业高质量发展的必然选择。

四、模型构建与实证分析

（一）模型构建

1. 数据来源与变量定义

本文核心研究变量包含授权管理指数、工作自主性指数、人均产出与员工留存率。其中，授权管理指数与工作自主性指数用于量化新生代员工授权感知水平，人均产出与员工留存率用于衡量企业组织效能与员工整体激励水平。研究数据均来源于该企业内部管理报表、年度员工敬业度调研数据及行业公开统计报告，数据真实有效，可支撑实证研究开展。

2. 研究模型

为对比分析扁平化组织变革前后，授权管理对新生代员工内生激励及组织效能的差异化影响，本文以2019年扁平化改革落地为分界点，划分三个研究周期，构建多元回归模型开展实证分析，具体模型公式如下：

LPO = β0 + β1 LEM + β2 LWA + μ （1）

LRR = α0 + α1 LEM + α2 LWA + ε （2）

公式（1）（2）为基础研究模型。其中，模型1选取2017～2022年全周期数据回归，反映整体影响效应；模型2选取2017～2018年变革前数据回归，反映传统层级管理模式下的影响效应；模型3选取2019～2022年变革后数据回归，反映扁平化管理模式下的影响效应。

（二）实证分析

1. 描述性统计

基于2017-2022年六年研究数据统计可知，企业人均产出最小值为42万元、最大值为78万元、均值为61.5万元；授权管理指数采用5分制评分，最小值2.1分、最大值4.8分、平均值3.4分；工作自主性指数最小值2.5分、最大值4.7分、平均值3.6分，各变量数据分布合理，具备实证研究价值。

2. 平稳性检验

为规避伪回归问题，本文对所有研究变量开展ADF单位根平稳性检验，检验结果显示，所有变量的一阶差分均在5%显著性水平下通过平稳性检验，符合VAR模型变量研究要求，可开展后续回归分析。

注：*、**、***分别表示在10%、5%、1%显著性水平上拒绝有单位根的原假设。

3. 回归分析

在变量平稳性检验通过后，对三个研究模型开展多元回归分析，最终得到各模型回归方程如下：

模型1（2017-2022年）：LPO = 0.15*LEM + 0.22*LWA + 3.95

模型2（2017-2018年，变革前）：LPO = -0.04*LEM + 0.18*LWA + 3.88

模型3（2019-2022年，变革后）：LPO = 0.28*LEM + 0.11*LWA + 4.12

（1）授权管理与员工产出

回归结果显示，扁平化变革前的2017-2018年，企业授权管理指数每提升1%，员工人均产出下降0.04%，授权管理对组织效能呈现微弱负向作用。2019年扁平化组织变革落地后，授权管理指数每提升1%，员工人均产出提升0.28%，授权管理对员工产出效率的影响由负转正，且正向影响效应显著增强。由此可见，扁平化组织架构能够有效释放授权管理的激励价值，随着企业扁平化改革的持续深化，授权管理对组织效能的正向拉动作用将持续提升。

（2）工作自主性与员工产出

从工作自主性的影响效应来看，扁平化变革前，工作自主性每提升1%，员工人均产出提升0.18%；变革后，工作自主性每提升1%，员工人均产出提升0.11%。这一数据变化表明，随着企业授权机制不断完善、员工整体工作自主性水平持续提升，其对员工产出的直接拉动作用逐步趋于稳定。工作自主性的激励效应不再单纯体现为直接产出提升，更多通过赋能员工创新、优化团队协作、提升工作质量等间接路径推动组织效能提升。

五、结论与建议

（一）结论

通过对该高新技术企业六年数据的统计与实证分析可得，企业自2019年实施扁平化组织变革以来，通过搭建自驱型工作团队、优化内部授权机制，有效提升了新生代员工的自主决策频次与工作自主性感知，企业授权管理指数、员工内生激励指数均实现大幅增长，充分证明扁平化组织变革能够有效激活新生代员工内生工作动力，提升企业创新活力与人才活力。

从差异化对比结果来看，2017-2022年全周期视角下，授权管理对新生代员工内生激励、组织产出效率整体呈现正向促进作用。但在扁平化变革前的传统层级管理模式下，授权机制缺失、管理层级冗余等问题，导致授权管理对组织效能呈现微弱负向影响。变革前后数据对比清晰表明，扁平化改革能够彻底扭转传统管理模式的弊端，让授权管理的正向激励效应充分释放。同时，随着员工工作自主性基础水平不断提升，其对企业产出的直接拉动作用逐步趋于平稳，激励路径呈现多元化、间接化特征。

（二）建议

该企业通过扁平化组织变革与授权机制优化，有效提升了新生代员工内生激励水平，企业创新成果产出、人才留存率均处于行业中上游水平，但人均产出增长率与行业顶尖企业仍存在明显差距，后续效能提升难度较大，仍需持续优化管理模式。

在敏捷化、扁平化的企业变革趋势下，企业需充分发挥管理创新试点的先发优势，持续依托授权管理激活新生代员工自我驱动力，撬动企业绩效长效增长。传统层级管控模式难以适配新生代员工的心理需求与工作特征，而科学合理的授权管理，能够精准弥补传统管理模式的短板，满足员工自主、成长、归属的核心心理需求，将员工潜在的创造力转化为企业实际创新产出，同时优化企业人力资源配置效率，提升人力利用价值。

基于实证研究结论，为最大化释放授权管理的激励价值，企业需建立差异化授权管理体系。结合各项目成熟度、新生代员工岗位能力等级，制定分层分类的授权清单，在风险可控的前提下，持续下放决策权限、简化管理流程。通过精准授权充分激活个体价值与团队活力，进一步强化授权管理对组织绩效的正向拉动作用，实现员工自我成长与企业高质量发展的双向共赢。