摘要:为加强绩效考核体系建设，我国引入了经济增加值的概念，该概念具有很强的经济功能和实际应用价值，已被西方工业企业和商业银行所验证和广泛应用。作为内部管理薄弱的中小银行，应该积极借鉴、丰富和完善绩效考核。
关键词:经济增加值；绩效考核；中小银行
 
一、EVA理论及其评价
(EVA理论的起源和内容
1982年，美国Steenster管理咨询公司在传统的业绩评价指标“剩余收益”的基础上提出了“经济增加值”的概念，即扣除所有资本成本后的税后净营业利润的余额，作为企业为股东创造价值的重要衡量指标。
基于EVA“企业的各种资本来源都有机会成本”的逻辑前提，其基本思想是“资本的收益至少要补偿投资者承担的风险”，即股东必须赚取至少与资本市场上同类风险投资收益相等的收益率。EVA不仅包括债务资本成本，还包括权益资本成本，综合考虑资本使用效率。经济增加值可以解释为，新价值的产生不仅需要正利润，还需要超过资本成本的利润。所以EVA>0是基本要求。如果EVA=0，说明企业获得的收益正好补偿了投入的全部债务资本成本和权益资本成本；舱外活动
(2) EVA理论评价
1.EVA从投资者的角度考虑权益资本成本，从而避免了传统方法造成的“自由资本”的错觉，弥补了传统财务指标没有考虑所有者权益成本的局限性和不足，更加准确、真实地衡量资本成本与资本利得的关系，为评估企业内在价值、衡量企业经营效率提供了全新的视角。
2.以EVA为核心指标的绩效考核体系有助于企业转变经营理念，坚持以经济增加值为导向的效率标准，建立合理的市场准入和退出机制，以创造可行的价值为基础做出每一项决策，综合考虑收入/支出、风险/收益、长期/短期效益等影响因素，合理有效地配置和使用资源，强调投入产出比，将经营目标和财务目标融入企业价值最大化的实现中。
3.EVA作为一种新的激励约束机制，有效地整合了战略目标、经营决策和经理、高管、普通员工的行为利益，正确传导经营理念，完善内部运行机制，注重可持续发展，避免逆向选择和道德风险，建设良好的企业文化。
二、EVA理论在国内外的实际应用
(一)、西方发达国家的应用
据统计，世界500强公司中有400多家公司，如可口可乐、沃尔玛、IBM、美国电话电报公司、戴尔公司、美国运通、索尼、西门子和通用汽车等，已经将EVA理论应用于绩效管理机制。1987年，可口可乐公司正式引入EVA指标，逐步关闭回报低于资本成本的业务，将资本集中在盈利能力较高的部门，并适度增加债务规模以降低资本成本。于是，从1987年开始，可口可乐的EVA连续6年以年均27%的速度发展，股价也飙升了300%。到1994年，可口可乐已经成为世界领先的价值创造者；截止1996年底，可口可乐为股东创造了1250亿美元的价值【荣斌:论EVA激励计划在企业绩效管理中的作用，东方企业文化与企业管理，2012年6月】。
在最早实施经济增加值的北卡罗来纳Centura银行，其EVA从1994年的10万美元增长到1996年的420万美元，股价上涨了187%[杨雪峰:中国商业银行绩效评价体系研究，华中科技大学，2006]。包括花旗银行、渣打银行、ABN-AMRO银行、富国银行在内的许多大型知名银行都利用EVA理论建立了完善的信息管理系统，分别计算整个单位、分支机构、客户、产品和客户经理的EVA，并作为绩效评价体系中的KPI进行衡量[林文杰:VA价值管理系统及其在中国商业银行中的应用，华中科技大学，2012]美国管理咨询公司STREN-STEWART对66家使用EVA超过5年的公司进行了跟踪调查显示，使用过EVA的公司比同行业未使用EVA的公司多创造了49%的股票价值[聂、王俊梅、王玲:基于相对EVA的股票期权激励模式研究，《会计研究》，2004年第10期]。
(2)国内应用概况
1993年，参考消息发表《经济增加值规律》一文，首次将EVA理论引入中国。专家学者纷纷展开经济增加值的理论研究【孙:EVA与企业价值研究综述，江苏科技信息:学术研究，2011年第6期】，国内TCL、许继电气、中化国际、青岛啤酒、宝钢、东风汽车相继实施。2002年，在全球知名咨询公司麦肯锡公司的帮助下，中国建设银行率先将EVA指标体现在年度综合经营计划中；2004年，逐步实施经济资本预算管理，建立了以EVA为核心的收益和风险约束机制。2005年，EVA测算方法进一步完善，各级分行统一采用10%的资本基预期收益率；2006年设立专项费用，用于鼓励需要重点支持或发展、对未来盈利能力影响较大但当前效益不明显的战略性业务，体现长期效益最大化的政策导向【闫明宇:EVA价值管理在中国建设银行的应用研究，内蒙古大学，2005】。通过持续积极的推动，EVA价值创造的理念逐渐渗透到中国建设银行的各个层面，全行经营业绩大幅提升，管理水平有了质的飞跃，深刻影响了企业文化和经营行为[姜迟:基于EVA的中国建设银行绩效评价体系研究，湖南大学，2009]。
中国建设银行实施并取得良好效果后，中国工商银行和中国农业银行于2005年引入EVA，并将其纳入绩效考核体系。此后，深圳发展银行、兴业银行、招商银行、浙商银行等股份制银行，以及一些优秀的城商行、农商行也加入了这一队伍，相继不同程度地建立了以EVA为KPI的绩效考核体系，并逐步引入到分行的绩效考核中。但在实际操作过程中，每家银行因实际情况而各有特点。目前，EVA理论在我国商业银行的实际应用主要集中在预算编制、资源配置、绩效考核和激励机制等方面。
三，我国中小银行的绩效考核现状
与大型银行和股份制银行相比，我国大多数中小银行的绩效考核受人才、技术、风控、内部管理水平等因素影响，仍处于“空缺”状态或不完全到位，且定位过于狭窄，忽视了创新能力和可持续发展能力，缺乏系统性安排。存在评价指标单一、指标设置短期化、横向评价不完善细化、评价政策随意化、评价结果应用不灵活等共性问题。其引导功能、选择功能、预测功能、判断功能等四大基本功能没有得到充分发挥，不足以有效支持中小银行的业务发展。而且，部分中小银行价值观薄弱，高管层对EVA的认识和理解不足，高管层缺乏高素质的管理人才和信息技术支持，公司治理结构还没有完全适应市场经济的要求，这也是市场普遍关注和迫切需要解决的关键问题。
四。EVA在中小银行绩效考核中的应用建议
1.绩效考核涉及到利益分配和各级关系的调整。第一，理念要超前。中小银行应加大对EVA的宣传和普及力度，强化高管实施的决心，提高高管层的掌握程度，激发基层员工的参与热情。全行上下要齐心协力，相互配合，形成和培育良好的价值导向型企业文化。
2.EVA的计算过程繁琐、复杂、专业性强，要求计量者和实施者具有良好的职业道德和熟练的专业技能。中小银行应加强专业培训、同业交流和互动，适当引进高素质管理人才，确保EVA指标体系的真实性、完整性和准确性。
3.以EVA为KPI的绩效考核是一项复杂的系统工程，往往涉及到对风险管理和经济资本的整体理解和实施，需要商业银行有成熟的信用评级体系、规范的财务制度和完善的数据库作为支撑。中小银行必须加快科技研发步伐，建立适宜的管理会计体系并形成全面的管理信息系统，构建以事业部、客户、产品、业务为核算对象的成本核算体系，而不是以机构为核算对象的传统做法，确定合理的内部资金转移价格，科学准确地计量各项指标。
4.平衡计分卡作为战略实施的有效工具，包括财务层面的评价指标和市场层面的评价指标，能够满足EVA局限性的要求，必须依靠一个系统全面的业绩评价体系。鉴于此，建议中小银行构建基于EVA的平衡计分卡，以平衡计分卡为载体，以EVA为导向。二者相辅相成，可以有效解决商业银行绩效考核体系的共性问题，促进中小银行价值的长期稳定增长。