王宏伟

 （荣成市文化和旅游公共服务中心，山东 荣成 264300）

摘要：当前，我国经济进入了新常态，随着国家对供给侧改革的持续推进，组织人力资源工作也逐渐由“管理”向“考核”转变。在“管理”向“考核”转变的过程中，如何进行有效的绩效考核是组织必须面对的一大问题和挑战。而绩效考核与薪酬管理在实现人才培养目标、绩效评估和激励等方面有着不可替代的作用和价值。本文将从战略管理视角对人员绩效考核与薪酬管理进行分析与探讨，以期为我国不同类型组织提供参考及借鉴。

关键词：战略管理视角；绩效考核

中图分类号：F272.92

一、战略管理现状

战略是一个组织发展的指导方针，任何组织的发展都离不开这种指导方针。在制定经营策略时，领导者首先要做的是了解目标和市场趋势，同时在制定组织发展策略的过程中，他们还应该考虑到影响他们管理行为的外部环境因素：组织战略；消费者、供应商的需求；外部环境所带来对自身的影响等。在制定营销策略时，领导者应该把这些外部因素考虑在内。当然，在制定营销策略时，也需要对组织未来发展进行正确选择。战略管理与其他控制一样，是以组织为对象并结合组织实际情况来加以确定与实施的过程，从而可以使组织适应市场竞争环境和不断变化的情况。通过战略管理活动，可以对新产品、新服务等进行有效引导；通过对竞争对手进行分析、比较和选择，可以制定出具有竞争力的差异化战略策略；通过对竞争产品和服务所产生的影响进行评估研究，有利于提高产品附加值和市场竞争力。

1.战略与职能规划

组织目标的实现必须通过一系列具体和可行的计划来实现，这些计划包括：发展目标、重点工作、组织架构、工作岗位、质量、价格和资源使用等。组织在确定目标时，必须首先考虑到战略目标与职能目标之间存在什么联系。职能目标是计划的起点和目的，而战略目标与职能目标之间存在着相互协调而又相互联系的关系。因此，制定战略必须从战略目标入手。另外，在对战略目标进行分析后，要从组织内部分析战略内容，找到与外部环境之间存在着哪些相关因素的制约或者影响。因此，制订正确的战略应该与职能目标相协调和相互促进。

2.组织计划

在组织中，管理者作为关键资源承担着重要的战略决策职能和责任。首先，组织计划能为管理者提供清晰的目标和确定的政策范围，使管理者能够有效地利用资源；其次，管理人员将管理活动进行分解、整合、协调就需要组织计划进行规划和控制，保证管理层在工作过程中及时、有效地处理日常事务，使管理者能够高效地组织并实施决策；最后，由于组织计划需要在战略决策形成后才能实施执行，所以对于组织计划的理解必须基于组织计划目标提出后才能生效。组织计划在战略管理过程中具有三大作用：第一，能引导员工共同制定战略规划和实施决策；第二，能保证决策得到有效实施；第三，能对组织目标产生实际影响。组织计划应符合组织发展战略要求及公司实际情况。一般强调三个步骤：形成组织发展战略；规划确定业务发展方向；明确目标达成方式和时间。三个步骤决定了实施战略和工作结果。组织计划不仅要考虑如何保证组织发展战略顺利实施；而且还要考虑如何在不妨碍管理发展战略正常实施及保持组织发展战略与发展规划相对稳定的情况下使计划得以有效实施。因此在实际工作中更应强调组织计划对促进战略执行和发展壮大方面起到重要作用。

3.绩效管理

绩效是由目标、结果、评价和反馈等要素构成的一种动态系统。绩效管理能够有效地将绩效目标转化为工作成果和薪酬支持计划，使绩效目标得以顺利实现，从而产生预期效果。绩效管理的核心就是评估组织的绩效指标，确定组织未来目标。通过分析绩效指标，确定最终能达到或超过这一指标的部门和人员。管理者和员工都应认识到他们为实现战略所付出的努力程度。只有确定了所做工作与所取得绩效之间的关系，才能建立起有效高效和长期可持续的战略实施模式。

二、绩效考核的现状分析

随着我国市场经济快速发展，组织竞争日益激烈，组织之间、组织与员工之间的竞争日趋激烈，组织战略越来越明确，人才市场竞争也越来越激烈。而管理工作中绩效考核就是组织对人员（包括员工）进行考核，它是组织管理中最基本最重要的组成部分，是员工通过管理来实现组织目标）和实现员工价值（或薪酬）的一种手段。其目标是通过员工考核、激励来实现组织管理目标，即通过目标来约束员工的行为。员工绩效考核直接决定了人力资源战略目标的实现程度，是员工在实现组织经营活动中获得物质与精神利益协调统一、相互促进的重要因素。从根本上讲，是指考核目标和完成任务结果不仅直接影响到职工自身利益，而且与组织整体经营状况密切相关。但是在现实中许多组织在对员工绩效考核过程中存在一些不足:(1)没有形成完善又规范的考评体系和科学公平、公正而不失激励机制;(2)考核方法单一；不能做到奖惩分明；片面追求数量指标等根据对实际情况进行分类分析，以下将对绩效进行讨论：人员考核目前主要采用的是基于岗位职责指标体系进行考核（以下简称 SRI),而部分组织往往忽略或者沿用 HR所制定年度内员工绩效与薪酬考核方面的制度。实际上当前绩效考核和薪酬管理工作中存在诸多问题，不仅降低了员工报酬作用效率、降低了组织效率，也严重制约着战略目标落到实处^[1]。

1.缺乏明确、合理的绩效评价体系

当前大多数组织HR普遍采用单一的 SRI评价体系，即对员工个人的能力与业绩进行量化的评价。但该评价体系缺乏对员工个体能力和业绩进行评估的能力因素，同时也缺乏对个体员工与其他工作部门之间关系的评估，尤其缺乏对团队协作能力或者项目成功结果进行评价。导致员工对领导、对上级、对同事的评价结果缺少认同感，也很难将自己的贡献与其他同事比较。在没有形成一套科学合理、客观公正的绩效评价体系前, HR往往采用一种片面追求数量指标（即不平衡或者不一致）、降低公司总体员工数量、甚至用增加或减少某些指标（例如增加人员数量）来获取高薪酬、增加或减少某些管理难度或降低某些管理成本（如增加员工人数）等其他方式来对员工进行绩效评价，而这往往会导致公司整体人员管理水平提高而达不到战略管理所要求目标。由于缺乏对绩效评价指标体系和绩效计算方法等内容上对公司整体绩效做出评价结果，容易导致其片面追求数量指标、降低管理难度或降低管理成本等现象出现并影响至公司绩效评估结果，从而降低公司战略目标落地和落实。

2.考核方法单一，考核目标无法具体体现出战略目标

在进行组织管理工作中，战略管理的目的是要建立一个激励组织不断发展的机制来增强组织的生存能力。它的主要任务就是使组织能够适应经济和社会的发展趋势，并不断获得持续生存和发展的机会。战略管理最重要的任务就是建立组织所希望达到的目标——在较短时间内实现对员工目标考核。而当前大多数组织中绩效考核工作主要采用定性、定量相结合，一般都是定性指标评价为主，主要考核员工对目标完成结果的评估评价为主。且多数绩效考核工作以定性指标为标准采用单一量化指标进行测评，未考虑组织战略目标与员工个人发展之间不能相互协调，造成了考评效果与目的不符。同时由于考评方法过于单一、主观色彩浓厚，很难起到对员工整体素质和绩效贡献进行全面客观评价分析的作用。同时由于缺乏专门针对个人实际情况进行考评打分的制度保证和具体操作办法，使得考评工作流于形式，没有真正体现出员工对所从事工作岗位职责及发展前景、工作绩效是否满意。

3.缺乏科学和公正的监督管理

组织的员工业绩考核是针对每个员工考核的，而每个员工考核后所得到的结果对个人来说也有一定的参考价值。但部分组织则由于受时间、人员等因素和环境等原因限制，所采用的考核方式仅仅是对其业绩表现进行汇总和排名，并不能对员工绩效实现起到很好评价作用，所以往往给员工带来一定压力，而且这种压力更多是来自于员工自身，无法得到很好地传导和发挥，也无法让上级真正了解到员工学习能力和工作能力是否达标等方面。当然，对于激励机制，不同的组织在其具体实施过程中也会有所不同，但总的来说激励机制都应当做到奖惩分明，激励员工积极学习，努力提高综合素质、服务意识和创造能力。如：组织可以根据员工过去一年内的表现对其实施相应评价，如果其在过去一年里完成指标任务取得了一定实效，那么则可以给予一定奖励。

4.工作结果不能得到充分体现反而产生负面影响

绩效考核工作是一项以组织效益为根本出发点的工作，它关系到员工利益。从宏观上看，绩效考核结果直接影响到组织领导层对员工绩效的评判；从微观上看，绩效考核结果可以帮助组织领导层调整组织战略，也有助于组织人力资源工作向更加积极进取方向开展。但由于当前员工绩效考核工作涉及多方面利益，比如：员工工资总额与人均产值、产品销售量、职工劳动生产率、销售利润、平均工作天数等等，这些均受到利益集团的影响，而没有充分体现出组织战略目标。因此，管理者应该全面分析公司经营状况，准确把握员工绩效需求和绩效变化情况，并且在充分听取员工意见建议和不断改进自身不足之后才最终确定下一步发展目标。在实际操作过程中，许多组织采取不直接制定绩效考核指标、而直接制定薪酬方案等方式进行工作调整。这种方式在短期内确实可以一定程度上达到提高效率和优化资源要素使用方式的目的，但从长远来看却是不利于组织司持续健康发展和员工权益维护的。例如：一家汽车配件企业需要安排专业销售人员进行岗位培训与考核；如果一个产品销量在3-5年之内没有大变化、销售价格上升到每公斤25元以上则需要重新进行市场调研与分析；而如果产品销量在10年之内没大变化则需要每年重新进行市场调研和分析及改进提升等。

5.奖惩分明且奖惩力度不够

当前大部分组织认为只有考核好才能发放薪酬，所以没有对考核结果或工作不达标的员工采取相应惩罚措施。有的组织考核结果并不理想，如不按规章制度执行、没有按照计划完成，就会被评为“不合格”，甚至会受到相应行政处分。有的组织甚至还会将“考核不达标”“绩效工资低于基本工资”“不胜任工作”等作为绩效奖金发放。这不仅会造成奖金分配不公平，也会降低员工对组织忠诚，使更多员工对组织产生不信任感，导致许多员工离开岗位。另外，在实施奖惩措施时不能做到奖惩分明，这也会导致激励不充分、调动不积极、激励不到位等现象出现。

6.绩效考核难以起到充分的绩效反馈的作用

绩效反馈与改进的有效与否对绩效考核起着至关重要的作用，要确保绩效考核的有效性就必须使员工能够充分的认识到自身错误并加以改正、以达到提高绩效考核效果的目的。但当前大部分组织绩效反馈机制基本形同虚设，无法及时准确地反馈开展绩效考核工作中产生的问题，且缺乏相关管理制度予以有效执行，难以保证绩效考核结果顺利执行到位。由于大多数组织存在着业务经营规模小，竞争对手少等问题，同时其业务类型复杂多样，对于业绩好、责任心强、业绩优秀、业务发展快、社会声誉好等优秀人才来说都具有很大优势，而这些优秀人才对于组织来说更是至关重要、不可或缺，他们都具有强烈的责任感去完成自身最想完成的绩效指标，而有的人虽然在工作中付出了努力也同样取得了成绩，但是由于他们缺乏必要的责任心，所以不能及时反馈到组织，而只能采用错误方法“一刀切”地要求员工在完成完相应职能指标后进行奖金发放或奖励等，这无疑给组织带来了负面影响。有的员工看到绩效考核表后却并不理解绩效是如何评定的，认为只是靠硬性规定。

三、战略管理视角下的人员绩效考核策略

随着我国经济进入新常态，“互联网+”、云计算、大数据等新技术的不断发展，组织间竞争日趋激烈，人员成本的日益增长和员工流动性的加大促使组织实施战略变革。通过强化组织自身的核心竞争力，充分利用先进技术来提升组织规模优势、降低成本，在市场中赢得主动。战略管理本质上是要以发展为目标，以效益为中心，在变化环境下抓住机遇；以人才为核心，实现持续增长；建立可持续运作机制和流程体系的过程。而对于“战略管理”而言，人员绩效考核就是组织对员工实施激励机制的一种管理模式。通过对员工思想观念、知识技能、能力素质等因素进行评价分析，使员工产生满足或者提高其工作要求以及完成相应工作任务的动机。因此必须建立一个符合内部、外部绩效相结合的人力资源管理体系对于组织实现战略目标有着至关重要的作用。

1.充分发挥考核的激励作用

一种有效的激励机制，能够调动员工的工作积极性，激发其主观能动性，并能促进组织内部管理制度的建设，为组织战略目标的达成提供必要的人才支撑，推动组织转型升级。绩效考核作为人力资源管理中重要一环，能够对组织实施战略目标、管理方法及具体实现指标进行全面评价和综合评价。通过评价对员工产生重要影响，对组织绩效产生积极影响，让员工在面对激烈的竞争环境下实现自身发展和组织价值。同时，员工能够主动与组织交流信息，了解组织文化与动态并自觉执行考核结果。因此，在制定人员绩效考核指标时可以采取定性、定量相结合等多种方式对员工进行考核。根据考核指标设立相应分值标准及相应权重对绩效达成情况进行排名评价，对排名靠后员工进行提醒。通过对员工做出的努力与贡献和考核结果进行对比分析进行打分，并给予相应奖励。

2.构建科学的绩效评价体系

在战略管理视角下，根据组织内部战略和外部市场环境的变化，不断调整和完善员工绩效考核机制，从而提升组织的核心竞争力。因此，在进行年度人员绩效考核过程中，不仅要明确考核对象，对其进行价值导向指导；同时还需根据自身绩效考核目标，对其所处阶段进行合理地设计。对员工的激励主要包括个人成长与发展，团队协作能力的提升与发展；工作表现与工作业绩；自身技能与创新能力这四个方面。为了使每个员工都能胜任组织需要并能够满足组织战略的要求，可以有效地实现个人价值，并与组织共同发展。因此员工绩效考核体系应当具有人才选拔和管理效用，而非一套单纯绩效评估体系。

3.注重考核结果运用

员工绩效考核结果运用的好坏直接关系到员工的切身利益。所以在制定员工绩效考核方案时，应严格按照相关法律法规执行。为确保绩效考核结果落实到位，需要注重三个方面：一是根据考核结果完善绩效考核方案，结合组织实际情况，合理制定奖惩措施，避免一次奖励造成员工抵触情绪，从而影响考核机制推行。二是将绩效考核结果与岗位、奖金和职务晋升挂钩。员工在获得相应薪酬时，要有相应的物质奖励，要与组织效益挂钩。同时作为对员工激励的一种手段，还要使考核结果真正发挥其激励作用从而推动组织转型升级^[2]。

4.强化绩效考核结果运用

组织在进行人员绩效考核的过程中，应加强与员工沟通，及时掌握员工绩效考核结果，并运用到激励与评价中。员工考核结果与组织发展规划相结合，增强员工参与感，实现绩效考核结果与员工薪酬待遇有效挂钩，有效调动员工工作积极性，促进组织整体业绩提升。同时应注重绩效考核结果的运用，既要将绩效考核结果及时与管理层对接，保证每一个岗位优秀员工都有奖励可得。通过绩效考核结果的运用，使目标管理体系更加完善并得以实施。从而实现组织与员工双方共同发展，实现员工与组织共同进步。更好地推动组织发展与战略目标。

5.加强绩效管理

绩效考核管理作为一种有效的人力资源管理模式，不仅是实现组织目标的重要手段，更是组织人力资源管理过程中不可缺少的重要环节，绩效管理作为人力资源管理体系中一个重要的组成部分，是确保组织在战略管理中发挥核心作用的重要手段。所以，在建立人员绩效考核制度前需首先对各类员工进行绩效评估，并制定相应政策措施；同时要充分利用相关法律法规对员工进行绩效考核。这一系列流程使得各项工作更加规范和科学。而有效管理绩效考核则是对组织人力资源管理工作进行全面有效控制的过程，对于组织来说也是有效降低管理成本的重要手段。因此，应将人员绩效考核作为组织管理过程的重要组成部分，进行统筹规划与设计管理。

6.增进组织与员工的交流

组织通过对员工的绩效考核来达到激励员工、引导员工追求价值最大化的目的。对员工的绩效考核，不仅能让员工感受到被评价者在被评价时的幸福感、自豪感以及安全感，更能激发其工作动力。通过对绩效考核信息的收集和分析，不仅能促进部门之间的交流与沟通、提高工作效率和服务水平，还能挖掘员工潜在的工作动机与潜能。此外，在进行绩效考核后我们还应该关注员工在岗位上工作中出现的不足和短板，并及时反馈给组织管理层进行修正、改进直至解决；避免员工与组织形成鲜明对比从而造成负面影响。只有通过正确的策略引导和支持人才成长，组织才能发展壮大^[3]。

7.确定目标和任务

在实施绩效考核之前，应制定明确的目标和任务，并将其分解到每个员工身上，为员工提供实现目标、完成任务的可能性。例如，对于一家大型上市企业来说，为了达到经营目标，每个部门都制定了相应的目标和任务。对于工作内容要制定详细的目标及任务。同时，考核过程中也要注意避免因为没有达成目标而影响到员工自身的积极性以及对组织的满意度。例如，有一家上市企业，在制定年度销售目标为“年销售额突破5亿元”，结果由于业绩不达标被扣分，而该员工在组织内也失去了晋升机会一事。其所在部门也因此产生不满、内耗甚至于辞职。组织管理层应立即将绩效目标进行分解，建立目标责任制度进行考核监督。

8.构建目标体系

组织应制定详细的绩效目标，让员工清楚自己所做的事情，清楚自己为实现目标所需要做的努力。对于不同职责和能力的员工，需要制定不同的考核标准，明确不同的工作目标，如工作中的“三率”等。并且将各个岗位所做工作进行划分，并对每一类工作分别设定不同的目标。员工除了要完成自己的工作任务，还需要实现一些更高要求才可以达到标准。所以绩效考核中一定要将这些目标和要求融合到员工的绩效考核指标体系中。比如团队目标应当包含组织或个人期望、达成目标等。另外，在考核结束后还应定期对员工进行考评打分，并将打分结果在年终绩效考核中体现。对于那些绩效水平高但还未达到组织要求以及考核不及格者应该要进行重点约谈并及时进行反馈与沟通，并且通过绩效管理小组进行进一步优化。

9.做好绩效考核结果与员工真实绩效匹配

考核过程中，要及时收集和反馈员工在工作中取得的成果，并根据实际情况制定出相应的改进措施，以便组织更好地发展。只有这样，才能做到绩效考核结果和员工真实绩效相匹配。一方面考核过程中对员工进行适当辅导，帮助员工更好地认识自己的工作；另一方面也便于更好地为组织贡献自己的力量。而不应只是单纯考核员工结果是否符合绩效，还要根据员工能力测评结果和组织的战略目标来进行匹配。在评价员工绩效水平的同时还要重视其未来成长潜力的挖掘。

10.积极有效地实施计划

通过绩效考核激励员工，可以促使管理者更加关注被评价者的成长与绩效表现，从而提高管理效率，实现绩效管理目标，促使员工将绩效考核结果作为个人晋升的重要依据。此外，在对员工实行绩效考核以后应该制定出详细的考核计划，对于业绩不好的员工，也要对考核的方式进行改变。通过制定考核计划，帮助员工发现自身差距与不足，制定整改措施之后，通过跟踪及反馈，不断改进。避免出现考核“雷声大，雨点小”情况。当员工完成绩效考核时应该鼓励并给其一定的奖励，给予一定的肯定和奖励。并不是把奖励与员工的工作业绩挂钩，而是注重在员工在完成工作过程中表现出良好的工作态度与工作习惯并达到绩效要求。

四、总结

现代组织发展中，员工的成长是组织实现可持续发展的关键。随着人力资源管理向精细化方向发展，对于绩效考核体系的建设与应用也是越来越重视。在绩效考核过程中应该注重如下几点：首先，重视战略定位与目标的制定，绩效考核模型搭建及权重分析；其次，合理设置考核指标权重；第三，注重考核结果运用；第四，重视激励措施。其中人员绩效考核是必不可少且不可忽视的一环。首先，根据自身特点、优势和发展潜力等因素进行综合分析和比较评估；其次，通过制定并严格执行个人发展目标与计划；最后将结果应用于与员工工作相关的岗位、部门与团队和个人的关键工作上。如：根据目标职责及时地制订工作计划并不断地完善；考核时应注意不能过松或过紧；结果运用要灵活且具有创造性；考核结果要与“奖励”结合；考核结果与职务晋升并行等。在人力资源管理工作中，薪酬管理将直接影响到人才如何吸引和留住人才以及如何激励和约束现有人才。通过对大量人力资源相关信息进行分析，并利用相关模型，得出了不同人员薪酬结构及其相应激励作用；对薪酬结构进行相应调整和优化，并运用绩效考核方法来保证激励与约束关系；为人力资源部门提出了一整套完善薪酬管理制度及其相关文件；另外从总体上看人才流动是一个不断循环发展的过程：在人力资源开发与培训过程中，通过不断稳定员工的岗位及技能等级来促进员工之间平衡关系并提升员工对职业发展空间的认识，从而促进管理人员对人力资源开发与培训策略的思考和实施。总之，在“管理”向“考核”转变时期加强人员绩效考评策略是保证组织绩效考核正常进行及实现人力资源利用最优化和人力资源优势效果最大化的关键之一。在当前形势下可以将员工岗位职责细分与分级并行结合起来，合理运用各项考核方法和工具，以达到激励作用最大化及考核结果精准化。

参考文献：

[1]吴玉龙.战略管理视角下的人员绩效考核与薪酬管理[J].中小企业管理与科技,2022(08):13-15.

[2]朱京艳.基于战略管理视角研究基层行政服务中心人员的绩效考核与薪酬管理[J].就业与保障,2021(24):49-51.

[3]周娟.战略管理视角下的人员绩效考核与薪酬管理[J].中国管理信息化,2021,24(24):154-155.