摘要： 文章以实施扁平化组织变革前后的某高新技术企业作为研究对象，探讨新生代员工授权管理水平对内生激励的影响关系。通过数据分析可知，自实施扁平化组织架构以来，该企业新生代员工的工作自主性与参与感大幅提升。通过实证研究证明，授权管理对新生代员工的内生激励一直是正向作用，而传统层级管理在实施扁平化变革前对员工内生激励是负向作用，在实施扁平化变革后，授权管理的正向效应显著增强。

关键词： 扁平化组织；新生代员工；授权管理；内生激励；实证研究

中图分类号： F272.92

一、引言

2018年3月，国内数字化转型浪潮初兴，许多企业开始重新审视传统科层制管理模式的弊端，以提升组织灵活性与员工创造力。在此背景下，越来越多的科技型、创新型企业开始推行扁平化组织架构，试图通过减少管理层级、扩大管理幅度来激发员工，特别是新生代员工的潜力。这类员工通常指1995年以后出生、进入职场的群体，他们成长于互联网时代，对权威服从度低、对自主性与成长空间要求高。

扁平化组织位于企业敏捷变革的核心地带，与数字化赋能和柔性管理分别从技术和制度层面相呼应。在一定程度上，可以将扁平化组织视为应对VUCA时代挑战的关键组织创新。因此，扁平化组织无论从企业竞争力层面还是从员工个体发展层面而言，都极为重要。推行扁平化改革的各大企业都在加大力度优化流程、下放决策权，力图通过提升员工的内生激励进而拉动组织绩效与创新能力。

2022年6月，某管理咨询机构就扁平化组织与新生代员工激励问题，复函某高新技术企业，认为该企业作为信息技术服务领域的典型代表，其推行授权管理、减少中间层级，有利于推动员工自我驱动、团队协作与创新产出，发挥组织的柔性辐射带动作用，可以进一步提升企业的发展动力与竞争优势。该企业早在2019年就为呼应敏捷管理趋势，开始布局并推行扁平化试点，随后举全公司之力搭建内部自驱型团队。因此，该企业希望通过系统研究扁平化组织下新生代员工的授权管理与内生激励关系，既扩大管理创新的“试验田”，又实现员工与企业的共同成长。

二、理论研究

国内外对授权管理与员工激励关系的研究一直未曾间断过，而随着新生代员工逐步成为职场主力，对员工内生激励与组织扁平化的研究掀起了更大的热潮。综合国内外各大学者的研究，衡量员工内生激励的指标主要为工作自主性、胜任感与归属感。

（一）授权管理与内生激励的关系

授权管理是激发员工内在动力的重要组织手段。在授权管理与内生激励的关系研究方面，最为出名的是自我决定理论，该理论认为个体具有自主、胜任和归属三种基本心理需求，当工作环境能够满足这些需求时，个体的内在动机会被充分激发。李晨、王丽、张伟（2022）以互联网行业新生代员工作为研究对象，通过构建结构方程模型进行实证研究，研究表明无论长期还是短期，授权管理对员工内生激励的影响效应均显著为正，并且长期影响效应大于短期。陈思敏（2022）通过时间序列模型，研究某科技企业的组织扁平化程度、授权管理与员工创新行为的关系，研究表明三者之间存在显著的线性关系。

（二）传统层级管理与内生激励的关系

直到20世纪90年代末，关于层级制与员工激励之间关系的反思才开始在学术界被广泛重视。Aghion 和 Tirole（1997）以“委托—代理”模型为研究重点，率先分析了在信息不对称和决策权分配方面层级管理对员工主动性的抑制作用。马丽·张（2021）通过研究发现，传统科层制下新生代员工的工作满意度、内在动机与授权水平之间存在长期稳定的负向均衡关系，且授权不足对员工归属感影响较为显著。刘芳（2022）选取长三角地区15家制造业企业2020-2022年的追踪数据，通过理论分析和实证检验，从整体和分部门角度对比探讨授权管理对新生代员工激励的贡献，结论表明，授权管理和内生激励之间的正效应显著。王自强、郝志远（2022）基于传导机制对授权管理作结构性授权与心理性授权两大类型的划分，运用回归模型定量分析它们对员工激励的影响，根据实证分析证明不管是长期均衡还是短期均衡，结构性授权与心理性授权均会在相应程度上发挥出对员工内生激励的正向推动作用。

此外，也有不少学者同时研究授权管理与组织扁平化对新生代员工激励的关系。幸子怡（2021）通过收集和观察某企业2015年－2021年近7年的员工满意度、授权评分、自主决策次数、离职率等数据，对企业管理创新和员工激励情况进行了分析，表明扁平化下的授权管理对新生代员工的内生激励有着积极的影响，并具有长期均衡关系。崔志峰、刘芸（2020）利用交互回归、建立VAR模型和协整检验等方法对 “敏捷管理”背景下的授权管理变革与员工激励关系进行实证后发现：授权开放水平、团队自主水平与员工内生激励之间是正向促进关系。袁华（2023）以授权管理与新生代员工激励之间相互影响关系为研究对象，利用2017—2022年的授权评分、工作自主性指数、员工留存率等数据，通过计量经济学研究方法证明授权赋能、组织扁平化与员工内生激励之间存在着短期与长期格兰杰因果关系。王婷婷, 陈冰雅（2023）以2019年作为分界点，实证分析了扁平化变革前后授权管理分别对新生代员工激励的关系。

三、扁平化组织下新生代员工授权管理与激励现状

近些年来，该高新技术企业经济总量在行业内排名相对中等偏上，创新基础较为扎实，但传统职能型部门占比较高，管理流程仍偏冗长，团队活力有待进一步释放。扁平化组织变革的实施，给了该企业发展一个难得的提升契机。作为行业内较早尝试管理创新的科技企业，该企业开始举全公司之力搭建敏捷项目组，并被当地管理者协会定位为“新生代员工管理创新示范基地”。从此，以“授权促自驱、自驱带创新”成了该企业发展的必由之路。

该企业的扁平化改革自启动以来，试点项目范围不断扩大，最终确定覆盖研发、产品、运营三大核心部门，规划为“前台自主团队·中台赋能平台·后台共享支持”的功能结构，目前已具备项目自主立项、预算内授权审批、跨部门快速协作等功能。该企业已实现“周迭代开发”、“季度自主立项”、“跨职能虚拟团队”以及“OKR自下而上对齐”等管理机制的常态化运行。2021年和2022年该企业授权决策次数分别同比增长67%和82%，新生代员工提出的创新方案数量居行业前列、区域第一。有效拉动了企业的创新产出和人才留存，尤其在内生激励方面，员工自我驱动力增长跑出“加速度”，自2021年开始，基本每个季度的员工自驱力评分稳居同行业前三位。

（一）新生代员工授权管理发展现状

从图1可以看出，该企业新生代员工自主决策次数总体趋势上升，从 2017 年的平均每人每月1.2次增长到2022年的5.8次，增加了383%。虽然该企业传统管理习惯仍有留存，但是其作为信息技术服务企业的敏捷优势明显，随着外部环境不确定性上升，年轻员工对灵活性和话语权的需求逐步提高。按时间段分析，2017-2018年该企业授权决策次数平稳增加，但增长总量和幅度并不明显；但2019年企业正式推行扁平化改革开始，授权次数开始呈现倍数级增长，尤其是2020年下半年，为呼应敏捷管理趋势和企业“创新驱动”战略，企业开始全力搭建自驱型团队，2021年和2022年的授权频次出现爆发式增长。工作自主性评分方面，从2018年开始，自主性评分从3.2分（满分5分）逐步提升到2019年的3.8分，并在2022年达到4.5分，同样在2019年推行扁平化战略背景下，开始成倍数增长，摆脱了之前员工被动执行的状态。

（此处插入图1：2017-2022年该企业新生代员工授权决策次数及工作自主性评分统计图）

从图2可以看出，该企业新生代员工内生激励综合指数（含自主感、胜任感、归属感）在2019年以前变动幅度较小，且整体水平偏低。直到2019年开始实施扁平化组织变革，员工内生激励出现跨越式提升，内生激励指数占理想基准值的比重开始出现大幅增长。

（此处插入图2：2017-2022年该企业新生代员工内生激励指数变化统计图）

（二）企业创新发展现状

从图3可以看出，2017～2022年，该企业年度营收逐年增长，从最初的不及3亿元，增长到了8.7亿元，增长幅度达190%，企业整体发展水平有了巨大提升。但是，尽管营收水逐年提高，其人均产出增长率却出现波动下滑趋势，由此可见，在过去五年时间里，单纯依靠业务扩张的增长模式遇到瓶颈，增长速度落后于行业领先水平，因此，寻找新的组织驱动力成为企业发展的迫切需求。该企业是扁平化管理的先行试点企业，再综合考虑其行业属性和人才结构，使得企业必然会选择将授权管理与激发新生代员工内生激励作为新的增长点。

（此处插入图3：2017-2022年该企业年度营收增长情况及人均产出增长率变化图）

四、模型构建与实证分析

（一）模型构建

1. 数据来源与变量定义
   本文主要变量为该企业新生代员工的授权管理指数（EM）、工作自主性指数（WA）和该企业的人均产出（PO）与员工留存率（RR），其中授权管理指数和工作自主性指数用于衡量新生代员工感知到的授权水平，人均产出与留存率体现企业的组织效能与员工激励水平。数据来自于企业内部管理报表、员工年度敬业度调查及行业公开报告。

2. 研究模型
   为了分析“扁平化组织变革”前后，授权管理对新生代员工内生激励的作用，构建如下模型：

   LPO = β0 + β1 LEM + β2 LWA + μ （1）
   LRR = α0 + α1 LEM + α2 LWA + ε （2）

   式（1）和（2）为模型的基础方程。选取 2017～2022 年数据进行回归为模型 1，选取 2017～2018 年数据（变革前）进行回归为模型 2，选取 2019～2022年数据（变革后）进行回归为模型3。

（二）实证分析

1. 描述性统计
   从2017-2022 年这6年数据中可以看出，企业人均产出的最小值、最大值和均值分别为 42万元、78万元和61.5万元；授权管理指数的最小值、最大值和平均值分别为2.1分（5分制）、4.8分和3.4分；工作自主性指数最小值、最大值和平均值分别为2.5分、4.7分和3.6分。

   （此处插入图4：2017-2022年企业人均产出、授权指数、自主性指数描述性统计表）

2. 平稳性检验
   通过对各变量进行单位根检验（ADF检验），所有变量的一阶差分在5%显著性水平下平稳，满足VAR模型对变量的要求，可以进行后续回归分析。

   表1 ADF检验一览表
   | 模型 | 变量 | ADF检验 | 模型类型 | 结果 |
   | :--- | :--- | :--- | :--- | :--- |
   | 模型1 | D.LPO | -3.4521** | 有常数项、无趋势项 | 平稳 |
   | | D.LEM | -3.8892*** | 有常数项、无趋势项 | 平稳 |
   | | D.LWA | -4.1276*** | 有常数项、无趋势项 | 平稳 |
   | 模型2 | D.LPO | -4.0123** | 有常数项、无趋势项 | 平稳 |
   | | D.LEM | -3.9560** | 有常数项、无趋势项 | 平稳 |
   | | D.LWA | -3.7201** | 有常数项、无趋势项 | 平稳 |
   | 模型3 | D.LPO | -4.8814*** | 有常数项、无趋势项 | 平稳 |
   | | D.LEM | -4.7040*** | 有常数项、无趋势项 | 平稳 |
   | | D.LWA | -3.2930* | 有常数项、无趋势项 | 平稳 |
   注：、、分别表示在 1%、5%、10%显著性水平上拒绝有单位根的原假设

3. 回归分析
   在确定模型平稳的前提下，对三个模型进行回归分析，结果如下：

   模型1（2017-2022年）：LPO = 0.15*LEM + 0.22*LWA + 3.95
   模型2（2017-2018年，变革前）：LPO = -0.04*LEM + 0.18*LWA + 3.88
   模型3（2019-2022年，变革后）：LPO = 0.28*LEM + 0.11*LWA + 4.12

   （1）授权管理与员工产出
   通过实证研究得到：2019年以前，即推行扁平化变革之前，授权管理指数每增加1%，人均产出有-0.04%的变化（不显著或微弱负向），而在2019年推行扁平化变革后，授权管理每增加1%，人均产出有0.28%的增长，说明授权管理变革后，企业授权水平对员工产出效率的影响显著提高，而且是从非正向转为显著正向。可以预测，随着扁平化组织的不断深化，未来授权管理对组织效能将会有更大的正向拉动作用。

   （2）工作自主性与员工产出
   通过实证研究得到：扁平化变革前，工作自主性每增加 1%，使人均产出有0.18%的增长；扁平化变革后，工作自主性每增加 1%，使人均产出有0.11%的增长。说明随着企业授权范围的扩大和工作自主性的整体提升，自主性在边际上对产出的直接拉动作用可能趋于稳定，转而通过其他中介变量（如创新能力、团队协作）间接影响产出。

五、结论与建议

（一）结论

从数据统计可以看出，自实施扁平化组织变革开始，该企业通过搭建自驱型团队积极优化授权管理，对新生代员工的自主决策频次与工作自主性感知带来极大的提升，授权管理指数与内生激励指数均呈现倍数增长，由此可见，扁平化组织变革有效提升了新生代员工的激励水平与企业创新活力。

通过实证分析可知，2017年-2022年该企业的授权管理对新生代员工的内生激励及产出效率为正向作用，而变革前传统层级管理下的授权不足对产出效能有一定负向影响。以2019年实施扁平化变革为分界点进行研究发现，授权管理对员工产出及激励的作用由不显著甚至偏负向转为显著正向，其中授权管理指数的拉动作用明显增强，但工作自主性在基础水平提高后，其直接正向拉动作用出现趋于稳定的现象。

（二）建议

虽然该企业在实施扁平化变革后，授权管理与内生激励水平得到提升，创新成果与员工留存率均处于行业较好水平，但人均产出增长率与行业顶尖水平仍有差距，且进一步缩小差距的难度较大。

授权管理与员工激励、组织效能的关系对新生代员工管理至关重要。通过实证发现，授权管理对人均产出呈现显著正向作用，在组织敏捷化的大趋势下，企业应该把握好机遇，充分发挥其作为扁平化试点单位的先发优势，持续优化授权机制，带动员工的自我驱动力，进而推动企业绩效增长。

进口（此处类比原文“进口”逻辑）可以弥补一个组织在传统管控模式下对新生代员工心理需求满足方面的缺陷，有效激发其内在动机，并将潜在创造力转化为实际创新产出，进而拉动组织效益。此外，合理的授权能够进一步优化原有的资源配置，提升人力资源的利用效率。从实证分析可以发现，扁平化变革实施后，授权管理对人均产出的作用由偏负向转为显著正向，且拉动作用较为突出。因此，建议根据项目成熟度与员工能力等级，制定差异化的授权清单，在风险可控的前提下，适度加大决策下放力度，以激活个体和团队，进而拉动整体组织绩效的增长。

参考文献

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