[摘 要] 随着我国经济的崛起及对外开放的加快，世界现代商业巨头都不约而同地将目光转向了我国。我国的老百姓对诸如沃尔玛、家乐福等享誉全球的名字已不再陌生。它们在给我国老百姓带来种类繁多的零售商品和购物便利的同时，也给我国本土的现代商业带来了前所未有的挑战。他山之石，可以攻玉。本文通过对国外跨国现代商业企业的研究，探索其在我国卓有成效的赢利模式，以便国内企业应对日趋激烈的现代商业竞争。
[关键词] 经营管理；零售企业；西方国家
一、国外大型现代商业企业经营模式
（一）市场进入选址特点
世界现代商业巨头来到我国，首先就面临着选址问题。店址选择通常被认为是零售经营中最重要的因素。尽管好的位置本身并不能弥补整体战略的不足，但店址选择不当会给整体战略带来无法克服的缺陷。我国是一个领土广大的国家，是从经济开放城市入手，还是打大城市战略，这是国外跨国现代商业企业面临的首要问题。
1995年，家乐福首先进入上海，其理由是显而易见的，因为上海是我国的经济中心，经济发达，人口重多，物流基础好，并有广大的供应腹地。麦德龙立足江浙地区，也以上海为主导，然后逐步扩展西部，向西安等地进军。其实，西方现代商业老大沃尔玛早在1992年就被批准开店，但从接受批准到第一间门店的正式经营，沃尔玛整整用了四年时间。直到1996年，沃尔玛在我国大陆的第一家店才出现在深圳。究其原因有二。一方面，沃尔玛注重店址选择，专门设立办事处，从事我国大陆的市场调研；另一方面，沃尔玛由于谈判失败而与自身首先看好的上海市场失之交臂。不能说首选深圳有何不妥，但事实是，世界现代商业老大沃尔玛在华前八年一直没有赢利，而家乐福在我国内地外资零售企业中的排名稳居第一。也许原因诸多，但笔者认为与不同的区位选址不无联系。
大的区位定位不同，具体的店址选择也存在差异。家乐福的法文名是“Carrefour”，就是英文的“crossroad”，十字交叉路口的意思。家乐福在我国所有的店都开在了路口，而且多数还是其中一条马路为主干道的那一种，同时具备相当面积的停车场。其商圈半径，即以零售店所在地为中心，沿着一定的方向和距离扩展，吸引顾客的辐射范围，一般都在3～5公里左右，有时甚至达到8公里。上海家乐福中山公园店的辐射范围就向东越过了镇宁路，一部分与乐购镇宁店商圈重合。位于上海市水城南路268号的家乐福古北店，更是直接抢占了上海高档住宅区的至高点。家乐福在上海的选址可谓成功。家具零售企业宜家家居也主要以繁华地段为主，如上海的万体馆。而沃尔玛、麦德龙却不同，它们将西方的经营布局直接移植到了我国，选择了较为偏远的城郊结合部作为其门店所在地。麦德龙主营批发业务，城郊结合部既背靠城市又面向乡村，成本低，使其商圈半径超过50公里。可沃尔玛还是以个人购买为主，私家车的普及率在我国又不如西方，习惯了在步行范围之内或坐公交、转地铁购物的我国人，还是更喜欢家乐福那种位于交通方便的十字交叉路口的布局方式。
（二） 货物供应链管理及销售货物来源
1、利用先进科技手段提高效率，发挥当地现有物流资源优势
跨国零售企业普遍重视供应链管理以降低成本。沃尔玛历来以其完善的信息系统和现代化的物流配送体系著称于世，就是家乐福也望尘莫及。它的信息系统就涵盖了采购管理、存货管理等多个方面，集配送、信息、结算于一体，速度快、准确率高，对市场的应变能力很强。它还开发了适合我国的所谓“零售商联系系统”，争取利用信息科技进一步掌握商品进货的主动权。
家乐福的物流和信息体系不如沃尔玛发达，可它却下放单店采购权，发挥当地现有物流资源优势，依托供应商物流体系和第三方物流实现配送。这种较为灵活的物流体系很适合我国的现有国情。
2、就地取材，尽力降低成本
“采购我国”可以说是对跨国零售企业在华采购最有力的概括。据统计，跨国零售企业在华所售商品中，一般90%～95%直接来源于我国。不仅货物来源于我国，就是地区采购也考虑了地区优势。福州近海，福州沃尔玛的生鲜食品就全部采购于当地。2001年，沃尔玛更是将其全球采购总部由香港移至深圳，对其在华采购产生了一定影响。
（三） 市场营销模式
1、成功的形象塑造和广告
市场营销是一个较为宽泛的概念。就零售企业而言，做好营销势在必行。其中，形象塑造和广告是不可或缺的。不断出现的证据表明，零售企业形象与顾客的忠诚度之间存在着正相关联系。
国外大型现代商业企业普遍推行“采购我国”战略，对采购和配送按时结算，赢得了我国政府和相关企业的好评。在北京申办2008年奥运会中，虽然法国巴黎也是奥运会的申办者之一，家乐福却毅然支持北京，让我国人感到了法国企业对我国的感情，提升了它在我国人心目中的形象。我国区总裁兼首席执行官罗国伟新官上任就表示，“家乐福注重企业的社会责任，未来三年内将捐赠100万欧元用于我国贫困地区的教育事业。”此外，一些跨国零售商店还在其结算处设立捐献箱，让顾客自愿将购物凭条投入一些慈善机构的箱中，由零售商店出资按凭条数额的一定百分比捐资于慈善机构，以树立人性化的形象……无论什么方法，树立良好的企业社会形象，进而扩大销售收入，是国外大型现代商业企业的制胜法宝之一。
菲利普·科特勒说：“营销公关必须同广告一起规划。”就广告而言，家乐福最大的特点是把广告宣传和促销形式结合在一起，形成一种整合性的宣传力量。它特别擅长大规模的促销活动，就是平时，也毫不松懈，经常地进行各种形式的现场促销和家乐福广告。而德国麦德龙一般不通过媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告和所谓的“麦德龙邮报”，以详尽的彩页商品目录进行宣传。
2、明确的客户定位
有了明确的客户定位，才能有明确的服务方向和宗旨。这一点麦德龙做得最好。麦德龙认为，如果不限定客户，让所有人都来，那么首先运营成本就要增加，管理难度也会加大。它选择那些愿意一箱一箱购买的客户，而不是那些希望一件一件零买的客户，以减少操作及运营成本。它这种敢于放弃普通购物群体的做法，使其能够集中精力在批发零售领域有所作为。荷兰万客隆也以货仓式商场为主，客户定位于大商家与团体会员，与麦德龙有些相象，但其失败之处在于不敢完全放弃普通市民购买，与其原始市场定位产生了偏差。沃尔玛除了零售广场外，还有山姆会员店，面向不同的购物群体，满足不同的消费需要。家乐福的定位更是明晰，那便是让平民购物成为一种享受。
3、积极开发自有品牌（PB商品）
PB（Private Brand）商品也称为自有品牌商品或中间商品牌商品，即零售企业通过搜集、整理、分析消费者对某类商品的需求特性的信息，满足新产品功能、价格、造型等方面的设计要求，自设生产基地或选择合适的生产企业进行加工生产，最终由零售企业使用自己的商标对该新产品注册并在本企业销售的商品。它的好处颇多，有利于零售商获得价格优势，形成经营特色，进一步提高顾客忠诚度，巩固零售企业对制造商的价格控制，还能使企业品牌与PB商品品牌相辅相成、相得益彰。因此，国外大型现代商业企业都深知自有品牌经营之道，纷纷开发自有品牌，以最大限度地扩展利润空间。在国外跨国现代商业企业中，自有品牌商品的比例都逐年递增。但是PB商品也要求相关企业有相当大的规模、足够的实力和良好的信誉。其中将PB商品运用得最好的还应该是家乐福和沃尔玛。
家乐福的规模自然不用说。它拥有将近2000个食品和非食品的家乐福自有品牌产品。其中包括家乐福杂货自有品牌，家乐福生鲜自有品牌（家乐福质量体系），家乐福家电自有品牌（福斯莱），家乐福纺织欧蕴自有品牌等。而沃尔玛在我国的卖场中也有高达1800多种自有品牌的商品在销售。这些自有品牌商品不仅在我国自产自销，而且每年都巨额供应全球沃尔玛店铺。按照计划，沃尔玛还希望在未来5年内将自有品牌占我国总销售额的比例从目前的2.5%提高到20%左右。
4、各具特色的产品促销策略
跨国零售企业的促销策略首推价格战略。沃尔玛号称“天天低价”。麦德龙坚持薄利多销，它所提供的大部分价格都是低价而且相对稳定的，它还不定期的以特价方式留住长期顾客，减少室内不必要的装修来填补利润缺口。万客隆首推“三低”，即以低成本、低费用、低价格吸引顾客。家乐福的POP广告琳琅满目，不仅将成本转嫁到了零售商身上，还赚取了可观的广告费。
5、不同的赢利模式
传统的现代商业当然是靠赚取进销差价而获取利润。家乐福的赢利模式是“不赚消费者的钱，而赚厂家的钱”。它积极控制供应价格，同时向供应商收取收取不同类型的费用，其中包括进店费、条码费、货架费、促销费、节庆费、信息系统使用费等。其理由是，连锁零售企业的利润很薄，只能向上游供应商索要利润。
沃尔玛却背道而驰，坚决反对一系列的费用，认为供货商会将成本平摊到商品上，因此消费者不可能买到真正便宜的东西。这其实与其自身特点有关。它拥有比家乐福更低的物流成本，所以可以通过低采购实现赢利。它坚持只要产品质量过关，商品就可以进入卖场，供应商只需提供商品销售总额1.5％不等的年度佣金和仓库佣金，这无疑赢得了供应商的信任，同时还实现了其“天天低价”的承诺。
（四） 优秀的服务模式
虽然零售商店主要以自助的方式提供服务，但相关工作人员的服务也是影响商店形象和吸引客流的重要因素。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿历来将优质的服务视为零售企业成功的秘诀。“顾客才是真正的老板！”沃尔玛鼓励员工做到：当顾客步入商场时，要使顾客感觉到他是受欢迎的，要向距离自己三米之内的每一个人打招呼，即其所谓的“三米微笑原则”。
家乐福的服务则以大规模为主。店堂面积大、停车场大、收款台多、服务范围大。据调查，顾客购买东西最不希望的就是结帐等待。家乐福的收款台较多，而且还根据不同的需要有所差异。其在上海古北分店的收银台，远远多于中山公园等分店，同时考虑到周围的高收入群体和外国侨民比较多,而且外国侨民占到了家乐福消费群体的40％, 家乐福特意从国外进口各类葡萄酒、奶酪和橄榄油等高档商品以迎合古北顾客的需求。顾客购物后如需要大袋，可到服务台自行领取，以减少收银员和顾客发生纠纷从而影响收银速度的可能。相比之下，国内零售企业，NGS、联华、华联等的服务态度实在令人不敢恭维。
此外，麦德龙考虑到我国汽车普及率低，也一改其在国外自行运货的方式，将大件商品免费送货上门，赢得了顾客的好评。
（五） 人员管理模式
1、努力提高员工素质
跨国零售企业十分重视员工素质，纷纷到我国的高等学校招聘人才。在跨国零售企业，员工的岗前培训一般不少于三个月，经理人员的岗前培训一般不少于六个月。为了使经营理念更好地融入经营当中，它们在招聘本地员工并对员工进行专门的经营理念培训的同时，还经常通过考核来验证员工对经营理念的理解、运用程度。
2、对采购员严格要求
跨国零售企业普遍重视采购环节。沃尔玛让每位员工进入公司时都签定一份廉洁诚实声明，同时要求采购员对客户的请客吃饭、礼品、红包一概不能接受，因为沃尔玛认为，那样将必然使供应商成本加大，最终反映在价格上，公司运营也会有风险。很多企业更是将“永远不要接受供货商的第一次报价”作为培训采购员的信条，严把采购质量关。
3、高效的决策运营机制
跨国零售企业普遍将效率放在第一位，其中首推家乐福。它的门店管理实行的是快速执行制，而排斥过多的讨论和建议，先去执行，如果错了，再去调整，效率第一。它采用“两层决策”体制——除非事情对公司有重大影响的，否则只要上下两个管理层意见一致就可以做出决定。这种把决策的权力下放到基层的作法，极大地提高了管理效率，即便是最基层的也有自己的决定权，增强了其归属感。
（六） 标准化模式及本土化模式
跨国零售企业面临的是世界市场，如果没有相应的一体化策略，经营管理就会变成繁琐的冗长战线。
跨国零售企业的分店一般都一个样，将成功的模版复制到每个商店，包括商店的外观、内部货架的布置以及运营操作规则。所有的商店都实施统一的标准化、规则化管理，包括购买、销售、组织等各个方面，如同工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己需要做什么，应该怎么做，如何把它做好。规则非常明确，条理非常清楚。同时，从与供应商议价到下单、接货、上架、销售、结算等的整个流程，都是由一系列很完善的规则控制的。不过标准化模式并非放之四海而皆准，需要有本土化战略的补充。
跨国零售企业的本土化战略包括：员工招聘的本土化，具体销售细节的本土化等。青岛家乐福发现前来购物的顾客15％的是韩国人,它干脆就做了许多韩文招牌以增强亲切感；我国人不习惯外国人那种鸡蛋用蛋托包装销售、蔬菜断根整理后上柜销售的形式，很多国外在华卖场就改用筐装鸡蛋，带根销售蔬菜，以迎合我国人的消费习惯。这些销售细节的本土化，突显了跨国零售企业经营的成功之道。按照它们的说法，那就是更加“本土化”，尽力“比我国人还我国”。
（七）应对风险及竞争的模式
家乐福能稳坐在华零售经营的头把交椅，在应对风险及竞争方面，自然有其独到之处。早在进入我国大陆之前的1989年，家乐福就选择了台湾作为其学习和练兵之所，减少日后我国大陆的跨国投资风险。即便是在已经立足我国的今天，家乐福还有其“成长型分店+现金流分店”的制胜法宝，即在销售潜力巨大的我国、泰国、印度、巴西等具有广阔的发展前景的新兴市场上夺取销售经营的制高点，而同时保持在法国、比利时、西班牙及南欧等成熟地区分店的稳定的销售收入作为后盾，使其能够失之东隅，收之桑榆。
二、国外大型现代商业企业经营模式对国内企业的借鉴之处及国内企业应对跨国兼并的措施
（一）转变营销观念、变革营销经营模式
国内零售企业由于历史原因，曾在较长时期内处于国内零售的垄断地位。即便是在国内跨国竞争日趋激烈的今天，很多企业仍然抱有本土企业的优越感。由于惯性力量的存在，它们缺乏全球化市场机制下相应的营销主动性和积极性，且不说占据国内销售排行的前列，就是保存自己的一寸阵地都存在问题。所以，国内企业转变营销观念、变革营销模式势在必行。
具体而言，就是要求国内相关企业强化市场营销职能，突出经营特色，准确定位，精确选址，尽力避免已有的胡乱布局，商圈重合的不合理现状；充分利用已有优势提高物流及日常运营管理效率，发挥本土优势；在加强商场物流管理的基础上，扩大自身广告宣传，塑造良好的社会形象；进一步提高服务质量，改变“弱势营销”的现状，将“营销无处不在”的观念深入到日常经营当中。
（二）努力降低经营成本
因为国内企业没有家乐福那样的实力，可以靠转嫁的方式“剥削”供应商而获利，我国零售企业只能与优秀供应商建立良好关系，让供应商在自由公平竞争的同时与零售企业建立互利共赢关系，取得供应商的价格支持，获得成本优势，进而以低价取得消费者支持。同时，国内零售企业还应加大采购、仓储管理，规范采购、仓储体系，改变缺货、短货造成的空架现象；裁撤商店冗员，减少人事管理中特有的我国式的人情世故；增加管理系统的科技含量，以信息化带动企业效率的提高，走科技发展之路。
（三）提高反并购能力、切忌盲目扩张
我国零售企业在被国外零售企业兼并之前，要实现资产重组；好的企业应利用我国百货公司的原有优势、良好的经营设施、兼容原有的顾客群体，达到提高市场占有率的目的；一旦有了一定的资本积累，不可盲目多元化，不可盲目扩张，因为同跨国零售企业相比，我国零售企业驾驭资本的能力较弱，只有谨慎发展，才能保持稳固的根基；排斥“捞一把市场走人”的掠夺经营模式，真正取得企业的长期发展。
（四）开拓多渠道、多方式的零售店模式，变“红海”为“蓝海”
国外大型现代商业企业毕竟拥有更为强劲的市场竞争优势，尤其是在大卖场的经营方面。我国市场巨大，国内零售企业可以大力发展社区便利店，走诸如日本大荣公司连锁经营的Lawson便民店之路，全球发展，遍地开花，深入国外大型卖场的商圈缝隙，躲开激烈的“红海”竞争，开辟零售经营的“蓝海”之道。
三、结论
随着经济全球化的深入，跨国现代商业的竞争、兼并将愈演愈烈。就我国大陆市场而言，家乐福业绩显著，沃尔玛在屡屡受挫之后，也逐步走上正轨，其经营优势日渐突出。更有甚者，来自东方的正大易初莲花和非大陆企业（大润发、乐购等），也对我国大陆本土企业竟经营提出挑战。但是，国内大陆企业只要虚心学习，不断改革创新，一定能顶住压力，在全球化的浪潮中不段成长壮大。
参考文献：
[1] Peter J.McGoldrick 零售营销. 机械工业出版社
[2] 陈放、汪根发主编 零售策划学 时事出版社
[3] 威廉·里力零售引力法则，商圈半径计算——D=d/1+(A/B)½ (D：AB两地商圈半径；d：AB距离；A：A地区人口；B：B地区人口)
[4] 北京商报 2007-1-17
