摘要：随着新消费浪潮的兴起，消费需求呈现出个性化、场景化、品质化的鲜明特征，数字技术与消费场景的深度融合，推动连锁零售行业从“规模扩张”向“质量提升”转型。连锁零售品牌作为连接生产与消费的核心载体，若能依托数字化工具实现精细化运营，优化产品供给、升级服务体验、整合渠道资源，便可在激烈的市场竞争中构建核心优势，推动行业高质量发展。研究发现，当前我国连锁零售品牌精细化运营存在定位模糊、数据割裂、流程粗放、人才短缺等问题，本文以星巴克中国有限公司精细化运营过程中的实践案例为研究对象，结合外资连锁零售品牌在华运营思路、新消费市场发展特征和政策导向，以及本土连锁零售品牌的企业特点和运营痛点，探究新消费趋势下连锁零售品牌精细化运营的思路与途径，同时，创新提出连锁零售品牌精细化运营战略创新模型，并结合模型从消费者需求出发，在定位优化、数据应用、流程管控和人才培育方面分别为本土连锁零售品牌提供针对性参考建议。

关键词：精细化运营；星巴克中国有限公司；连锁零售品牌；新消费

中图分类号：F724.2

一、引言

习近平总书记曾在党的二十大报告中提出，我国要加快发展数字经济，促进数字经济和实体经济深度融合，打造具有国际竞争力的数字产业集群[1]。如今，新消费趋势已对传统连锁零售行业带来了重构和升级两大趋势性力量[2]：部分连锁零售企业已借助数字技术和消费洞察，重构产品体系和服务模式，同时通过全渠道整合，实现线上线下场景的无缝衔接，满足消费者多元化、即时性的消费需求。

在新消费趋势下，依托精细化运营实现高质量发展方面，星巴克中国有限公司（以下简称“星巴克中国”）无疑是行业典范。作为全球知名的连锁咖啡零售品牌，星巴克通过精准把握中国新消费群体需求，将精细化运营理念贯穿于产品研发、门店管理、客户服务、渠道整合的全流程，在品牌竞争力和市场占有率方面保持着显著优势，在消费升级的大背景下，其积极响应国家促消费、稳增长的政策号召。星巴克中国的精细化运营经验能够有效适配中国新消费市场，对其成功案例的学习和借鉴，对于本土连锁零售品牌突破运营瓶颈、提升核心竞争力均十分重要。

笔者在研究本土连锁零售品牌适配新消费趋势的过程中，了解到如今的国内连锁零售品牌主要面临以下三方面的问题[3]。

其一，企业无法精准把握新消费群体的需求特征，往往陷入盲目跟风扩张、产品同质化严重的误区，忽略了精细化定位与消费需求的适配度；其二，精细化运营过渡期的线上线下渠道协同模式无法有效打通，数据割裂、流程脱节，导致运营效率低下、资源浪费；其三，精细化运营意识不足，品牌对消费者需求的洞察不够深入，引导方向模糊，从而无法使精细化运营的效用最大化地作用于“品牌-消费者”的双向互动过程中，造成客户流失和市场份额下滑。

在新消费主导的市场环境下，连锁零售品牌的责任与使命之一便是适配消费升级趋势，通过精细化运营优化资源配置、提升服务质量，将个性化、场景化的消费需求融入运营全流程，进一步连接生产端与消费端，推动零售行业数字化、品质化转型。由是，本文将充分探究星巴克中国在适配新消费趋势中的精细化运营案例，通过逻辑解析和思维转化，结合本土政策优势和新消费市场环境特点，为国内连锁零售品牌的精细化运营发展提供迁移经验和思考建议，助力本土连锁零售品牌突破运营困境、寻求自身发展战略出路，实现品牌与消费者的双向共赢。

二、文献综述

（一）精细化运营定义

精细化运营作为新消费趋势下连锁零售行业高质量发展的核心路径，自新消费概念兴起以来便引起了广泛的讨论。

国家标准《零售企业运营管理指南》[4]中指出，精细化运营是指零售企业依托数字技术，精准洞察消费者需求，对运营全流程进行精细化管控，优化产品供给、服务体验和渠道布局，提升运营效率和客户满意度，实现可持续发展的过程[5]。在张勇[6]看来，连锁零售品牌的精细化运营是指企业以消费者需求为核心，借助大数据、人工智能等数字技术，对产品研发、门店管理、客户服务、营销推广等各个环节进行精准化、标准化、个性化的管控，从而实现资源利用最大化、客户价值最大化的运营模式。

立场、侧重以及服务对象的不同，导致了精细化运营定义以及评价标准的差异，但基本框架类似。基于此，在本文中，结合研究对象——在华外资连锁零售品牌和本土连锁零售品牌，我们给出的本文对于连锁零售品牌精细化运营的定义为：基于数字技术和新消费需求洞察，结合大数据系统以及消费者的痛点需求和消费习惯，对连锁零售品牌进行的主动的、系统性、整体性的运营优化，从而实现更精准、更高效、更具个性化的价值传递方式[7]。

（二）基于“需求—资源—运营”模型的精细化运营思路

学者研究指出，连锁零售品牌的精细化运营本质仍属于战略运营决策，实施效果取决于消费者需求洞察、企业资源整合与运营流程优化三者的协同效应[8]，对此梳理出基于“需求—资源—运营”框架的精细化运营，剖析需求、资源、运营三者对运营成效的关联机制与协作模式。

在此我们以连锁零售品牌为例对此模型进行引申运用，来探究连锁零售品牌的精细化运营思路和方向。需求方面要求企业精准洞察新消费群体的需求特征，包括个性化、场景化、品质化的消费需求，以及消费者的消费习惯、支付偏好、反馈意见等；此外，需要通过市场调研、大数据分析等方式，实时跟踪消费需求的变化，为运营优化提供依据。

其次是资源的精细化整合，其分为两种：一是硬件资源整合：在数字技术赋能下，整合门店布局、供应链体系、数字工具等硬件资源，提升资源利用效率[11]。另一则涉及到软件资源整合，由于连锁零售品牌的精细化运营目的是满足消费者个性化需求、提升客户满意度，因此要紧密结合品牌文化、服务理念、人才团队等软件资源，全面提升品牌的核心竞争力。

图1 “需求-资源-运营”模型

（三）连锁零售品牌精细化运营发展阶段

回望连锁零售品牌精细化运营发展的历史进程，基于当下的数字技术和新消费发展趋势，可以将连锁零售品牌精细化运营的理论发展概括为标准化运营、数字化运营以及精细化运营三个阶段。

在第一阶段，连锁零售品牌主要以门店扩张为核心，重点推进产品、服务、管理的标准化，实现门店的快速复制，但标准化运营最大缺陷在于缺乏对消费者需求的精准洞察，各个门店之间缺乏差异化适配，容易导致产品同质化、服务单一化[12]。基于此局限性，数字化运营应运而生，借助数字技术实现数据收集、渠道整合，连锁零售品牌精细化运营步入第二阶段，数字化运营真正实现了连锁零售品牌运营效率的提升，但缺乏对消费需求的深度挖掘和运营流程的精准管控。

而当下第三阶段——精细化运营阶段，旨在数字化运营的基础上实现需求洞察精准化、运营流程精细化、服务体验个性化。随着新消费趋势的持续深化，以及大数据、人工智能等数字技术的进一步发展和普及，要求连锁零售品牌回归消费本质，从根本上重新思考和设计品牌与消费者以及其他利益相关方的互动方式，以消费者需求为核心，实现全流程精细化运营。

以上，通过精细化运营的模型借鉴和连锁零售品牌精细化运营的阶段研究，可初步推断连锁零售品牌精细化运营大方向和总目标，下面通过星巴克中国的具体案例研究来学习具体的运营措施和实践，从而更加有针对性的为本土连锁零售品牌提出可操作、可落地的精细化运营建议。

三、案例研究

（一）案例一 星巴克中国基于消费洞察的产品精细化创新

新消费趋势的不断发展意味着消费者希望获得更具个性化、场景化、品质化的产品和服务。2022年9月，星巴克中国推出“季节限定+本土特色”产品创新计划，联合本土食材供应商，推出了以桂花、龙井、陈皮等本土食材为核心的限定饮品和糕点，由此，星巴克中国成为首个将本土特色食材与咖啡产品深度融合的国际连锁咖啡品牌。

该产品创新计划旨在通过精准洞察中国新消费群体的口味偏好和消费场景需求，打造兼具本土特色和品牌调性的产品，满足消费者对个性化、品质化咖啡产品的需求，同时提升品牌在本土市场的适配度和竞争力。

其主要创新思路如图2所示。

图2 星巴克中国产品精细化创新示意图

新的产品创新计划使星巴克中国实现了产品与本土消费需求的精准适配，根据试点门店反馈数据发现，通过产品精细化创新，试点门店的饮品点单率提升45%-55%，季节限定产品的复购率达到38%。该计划可根据不同区域的消费口味差异，灵活调整产品配料和口味，将产品研发周期从传统的3-4个月大幅缩短至1-2个月；同时，它还有助于避免产品同质化带来的市场竞争压力，提升品牌差异化优势。

产品精细化创新的成功推出标志着星巴克中国迈出了适配中国新消费趋势的重要一步，首批试点门店涵盖北京、上海、杭州、成都等多个不同城市，覆盖写字楼、社区、商圈等多个消费场景，收到了消费者的一致好评。某职场消费者李女士表示：“星巴克的本土限定产品很贴合我们的口味，桂花拿铁既有咖啡的醇香，又有桂花的清香，很适合日常办公饮用，几乎每周都会复购[13]。”

可见，通过需求驱动的产品精细化创新，能够精准对接消费者的个性化需求，提升产品竞争力和客户复购率，为品牌在新消费市场的可持续发展奠定基础[14]，同时能够继续深度推动本土连锁零售品牌重视消费需求洞察，实现产品与消费需求的精准适配，实现品牌与消费者的双向共赢。

（二）案例二 星巴克流程精细化管控支持门店高效运营

星巴克中国数字化运营中心作为品牌精细化运营的核心支撑单元，旨在实现门店运营效率提升和服务体验优化的双重目标[15]。2021年，星巴克中国在全国门店推行“流程精细化管控”项目，采用数字化工具对门店运营全流程进行精准管控，通过数据分析识别门店运营中的低效环节，并制定针对性的优化方案，大力推进门店降本增效、提升服务质量。

图3 星巴克中国流程精细化管控概念图

在调研阶段，星巴克中国使用数字化运营平台，对全国上千家门店的运营数据进行全面收集和分析，重点评估门店的点餐流程、出餐效率、库存管理、服务流程等环节，以发现其中可以改善的低效环节。通过分析有明确时间戳的大量运营数据，利用大数据、人工智能等技术快速识别门店运营中的痛点及改进方法，提供精细化运营新思路。

在管控阶段，星巴克中国着眼于门店运营的流程效率、服务质量、库存周转、成本控制四大方面，运用数字化运营系统实现门店运营流程的100%透明化，高效识别门店运营中高频低效、服务不到位的流程痛点，准确定位问题的根本原因，如部分门店出餐效率低、库存积压严重等问题。

在优化阶段，星巴克中国通过精准的门店运营数据分析，为每家门店制定个性化的流程优化方案，持续监控门店运营成效，实现了门店运营流程的“分析-落地-优化”标准化闭环管理。

项目开展至今，门店精细化运营效果显著。流程精细化管控大大促进了门店运营效率和服务质量的提升，门店出餐效率提升62%，库存周转率提升35%，客户满意度从82%提升至95%，每月门店运营成本降低18%-25%，大幅度提升了门店的盈利能力和市场竞争力。

四、连锁零售品牌精细化运营战略创新模型

基于上述研究，本文创新提出如下连锁零售品牌精细化运营战略创新模型。

图4 连锁零售品牌精细化运营战略创新模型

根据精细化运营可行性模型分析，作为直接对接消费者的连锁零售品牌，其拥有较强的需求感知能力，同时得益于数字技术的飞速发展，其具备精细化运营的基础条件。

连锁零售品牌的精细化运营是由表及里、逐层递进的。根据长尾理论，随着新消费群体数量的日益增长以及消费需求的多元化发展，小众化、个性化的消费需求对连锁零售品牌未来发展的影响力也日益凸显。为更好的对接消费者需求，连锁零售品牌需密切关注新消费趋势的变化，并紧密结合消费者的需求特点和消费习惯，推行精细化运营，跟上时代浪潮、明确运营目标。

连锁零售品牌精细化运营的表层是数据的精细化收集与分析、是运营节点的优化。例如借助大数据、人工智能、物联网等信息化技术收集消费者数据、门店运营数据、供应链数据，将原本的线下数据、零散数据，如消费记录、门店客流、库存数据等[16]上传至数字化平台进行整合保存和分析，方便日后的读取、调用和优化决策。

然后是品牌运营战略的精细化转型，将原本的单一运营点串联成全流程运营价值链。基于前者的数据分析，在品牌的内部运营方面可搭建数字化共享平台，实时更新运营数据报表，对门店运营、供应链管理、产品研发等数据进行全面的数字化集成；在品牌的对外服务方面可在产品供给、服务体验、营销推广等环节作出精细化创新，推出个性化服务、场景化营销，改变消费者消费体验，实现由“被动消费”到“主动消费”的转变，拓宽客户群体、提升客户粘性。

最后的精细化运营是行业的深度变革阶段，是消费价值生态的建立。这个阶段涉及品牌价值、运营模式、服务体系等各个方面，组织推动运营节点之间的构建、运行和学习优化，实现产品精细化、服务精细化、管理精细化、营销精细化的完全精细化运营，并广泛辐射到整个连锁零售行业，从而推动整个零售产业的深度变革和高质量发展。

五、连锁零售品牌精细化运营建议

（一）从消费者需求出发优化品牌精细化定位

如何使精细化运营成果更具成效，需要连锁零售品牌从根本上触达消费者真正的需求，明确个性化、场景化、品质化的品牌定位，摆脱同质化竞争困境。

首先，品牌可以结合大数据分析系统最大化及时感知并充分分析新消费趋势的变化，推进精细化运营进一步向消费者的需求特征和消费场景方向靠拢；同时，引入用户画像、消费行为分析等相关技术，完善消费者需求的全链条跟踪，为消费者提供有针对性、个性化、全方位的产品和服务指导；此外，未来的连锁零售品牌精细化运营旨在提高运营的精准度和灵活性，可以针对不同消费群体、不同消费场景的多样化需求，推出适配的产品和服务，形成更紧密的用户互动关系[17]，根据消费者的购买行为和反馈意见来优化产品体系和服务模式，完善需求驱动的闭环运营体系。

（二）强化数据应用与流程精细化管控

流程精细化管控作为星巴克中国精细化运营的亮点，同样值得本土连锁零售品牌借鉴。将其逻辑进行提炼后总结出以下对于中国本土连锁零售品牌更加适配的模型。

图6 本土连锁零售品牌流程精细化管控模型

其表明本土连锁零售品牌需要将数字技术优势落实到门店运营全流程处理环节，运用数字化工具评估门店运营流程，通过分析运营流程各环节的时间节点与推进效率，真正打通线上线下数据壁垒和流程壁垒，快速智能识别精细化运营中的痛点，提高优化的针对性。同时保持全流程统一可视化数据监控分析，及时发现潜在的运营阻碍与服务风险，全程记录流程效率与低效节点，直达精细化运营关键问题，实现各门店、各部门流程真正“分析-落地-优化”标准化闭环管理。

（三）重构品牌组织架构，高效助力精细化运营

精细化运营的发展与连锁零售品牌的组织架构有着密不可分的联系。在推进精细化运营的过程中，传统的连锁零售品牌组织架构存在总部集权、部门壁垒严重、决策滞后等问题[18]，难以支撑精细化运营中的敏捷反应和精准决策。连锁零售品牌需要重新评估和重新构建组织架构，打破部门壁垒，加强总部与门店、各部门之间的合作与交流；同时，也需要积极地发掘并吸纳具备消费洞察能力、数据分析能力、精细化管理能力等相应技能[19]的专业人士，通过系统培训提升现有员工的精细化运营能力，以适应和支持精细化运营的要求。连锁零售品牌的精细化运营需要全面考虑各个方面的因素，并采取适当的措施来确保精细化运营的成功实施。只有在组织架构适应和支持的情况下，精细化运营才能够充分发挥其优势，实现品牌的长期成功和可持续发展。

（四）加强人才培育，夯实精细化运营基础

随着精细化运营的推进，人才短缺已成为制约连锁零售品牌精细化发展的重要因素，对我国连锁零售行业的高质量发展造成了一定影响。当前连锁零售品牌精细化运营面临的主要人才问题是专业人才短缺、现有员工能力不足[20]，这些问题对品牌的精细化运营和发展构成了严重的威胁。

因此，连锁零售品牌需要重视人才培育与引进机制的建设，自发制定人才培养策略，以增强人才支撑能力，夯实精细化运营基础。品牌可以与高校、职业院校合作，开展定向人才培养，为品牌输送具备精细化运营相关技能的专业人才；同时，建立完善的内部培训体系，定期对现有员工进行消费洞察、数据应用、流程管控等方面的培训，提升员工的精细化运营能力[21]。此外，品牌还可以完善激励机制，吸引和留住优秀的精细化运营人才，充分调动员工的积极性和主动性，形成一支专业、高效的精细化运营团队，为品牌的精细化运营提供坚实的人才保障。

六、总结

本文根据接触跨国连锁零售品牌星巴克中国适配新消费趋势的精细化运营案例进行剖析，结合连锁零售品牌精细化运营战略创新模型，有针对性地对本土连锁零售品牌提出精细化运营建议。这些举措可以有效引导本土连锁零售品牌摆脱同质化竞争误区，同时通过组织架构的优化与专业人才的培育，能够良好缓解数据割裂、流程粗放的难题，提升精细化运营能力，以最大化的资源利用效率创造新的价值，实现品牌与消费者的双向共赢。

但本文案例研究是从具体化、针对性的星巴克中国出发，提炼总结出整体的逻辑和完整的思路，仅通过单个外资连锁零售品牌所作的研究，对于中国新消费市场和本土连锁零售品牌的普适性有待验证。因此，之后的研究中，我们将结合更多的本土连锁零售品牌实际经营数据进行结论量化，并通过更多的本土品牌成功精细化运营案例进行研究，从而提高研究结论的严谨程度并扩大适用范围。