摘要：新消费周期下，消费需求呈现多元化、体验化、数字化特征，实体商业面临客流分流、成本高企、同质化竞争等多重困境。华润万家作为国内连锁零售行业的标杆企业，通过三年时间推进价值重构，优化业态布局，打通线上线下全渠道，创新推出万家生活APP、社区生鲜店等多元业态，完善特色服务体系，在存量竞争中实现突围，构建起可持续发展的核心优势，为行业长效发展提供了实践参考。

关键词：新消费周期；实体商业；价值重构；长效发展

一、实体商业行业现状及华润万家简介

新消费周期以消费升级、需求分化为核心特征，线下零售仍以65.7%的市场份额占据主导地位，但传统实体商业的发展模式已难以适配市场变化。作为国内领先的连锁零售企业，华润万家有限公司（以下简称华润万家）成立于1984年，隶属于华润（集团）有限公司，是国有控股的大型零售连锁企业，旗下拥有“华润万家”“Ole’精品超市”“万家MART”等多个核心零售品牌。

华润万家主要面向全年龄段消费群体，覆盖中低端民生消费与中高端品质消费，首创“超市+便民服务+体验业态”的组合模式，根据区域消费特征灵活搭配餐饮、母婴护理、便民维修等配套服务，强化业态协同，在购物中心快速发展前期，有效满足了居民一站式购物与便民需求。

自1984年深圳首家门店开业以来，华润万家逐步推进连锁化布局，2005年实现跨区域发展，进驻长三角、环渤海等核心区域，营业规模与会员数量持续增长。2023年，华润万家整体营业收入达286.3亿元，其中综合超市业务收入168.5亿元，精品超市及特色业态收入79.8亿元，其余配套服务收入38亿元，形成了覆盖全国28个省市、拥有近3000家门店的庞大零售网络。

二、新消费周期下实体商业面临的挑战

随着新消费周期的深度推进，实体商业面临内部运营与外部市场的双重压力，行业整体呈现疲弱态势，盈利空间持续压缩，传统发展优势逐步弱化，华润万家作为行业标杆，其面临的挑战具有行业普遍性。以上海华润万家某门店为例，其人力成本年均增幅达25%，租金成本年均上涨18%，叠加线上电商冲击、新兴业态分流，传统实体零售的市场份额面临持续被挤压的风险。

（一）线下业态受新兴商业形态冲击

传统实体超市以民生商品零售为主，主营粮油、生鲜、日用品等品类，核心竞争力集中在商品供给的丰富度上。而近年来兴起的社区商业综合体、沉浸式体验中心等新兴业态，不仅涵盖传统超市的全部商品，还融入了网红餐饮、亲子游乐、健身养生、文创体验等多元场景，形成“购物+休闲+社交”的一站式消费模式，大幅分流传统实体商业的核心客流。以上海浦东某华润万家门店为例，周边新增2家社区商业综合体后，该门店月均客流下降32%，销售额同比下滑27%。

（二）线上渠道对线下零售的冲击持续加剧

新消费周期下，电商渗透率已升至34.3%，虽然增长放缓，但对线下零售的冲击仍在持续。传统实体商业的商品流通环节繁琐，从厂家到门店需经过多级代理商，流通成本较高；而电商平台实现厂家直连消费者，省去中间环节，不仅降低了商品售价，还依托便捷的物流配送、灵活的购买方式，满足了消费者碎片化、移动化的购物需求。其中，粮油、日用品、家居等标准化程度高、线下服务需求低的商品，线上销量占比持续提升，进一步挤压了线下实体商业的销售空间，2023年华润万家传统线下门店的标准化商品销售额同比下降19%。

（三）消费需求升级带来的适配压力

消费习惯的迭代升级是推动实体商业变革的核心动力，也是其面临的主要挑战之一。华润万家传统门店的核心客群以40-60岁居民为主，随着消费理念的年轻化，这部分客群的消费需求逐步向品质化、个性化转变，更倾向于选择有机、绿色、小众品牌商品。而传统实体门店的商品结构以大众品牌为主，部分品牌处于市场下滑阶段，难以匹配客群需求升级。

新生代25-35岁消费群体成为新消费主力，其消费行为从“被动购买”向“主动体验”转变，注重购物过程的情感价值与社交属性，对门店环境、商品品质、服务效率、性价比的要求显著提升。他们更青睐场景化、沉浸式的购物体验，消费目的不再局限于“买到商品”，更注重“获得体验”，对传统实体商业的单一零售模式认同度较低，进一步加剧了实体商业的客流流失。

三、新消费周期下实体商业价值重构思路及实践

面对行业挑战，华润万家于2021年启动价值重构战略，以“数字化赋能、场景化升级、全渠道融合”为核心，实施三大转型举措，用三年时间完成从传统零售向“零售+服务”的转型，实现线上线下协同发展，构建起适配新消费需求的价值体系。

（一）核心重构思路

华润万家的价值重构并非简单的业态调整，而是围绕“以消费者为核心”，实现“三个转变”：一是从“商品供给”向“需求适配”转变，聚焦消费需求升级，优化商品结构，提升供给品质；二是从“单一零售”向“场景服务”转变，打破传统零售边界，融入多元体验业态，打造沉浸式消费场景；三是从“线下单一渠道”向“全渠道融合”转变，打通线下门店、线上平台、社区终端的链接，实现“随时随地可消费”。

（二）分阶段实践推进

1. 2021年：启动转型，夯实基础。重点推进线下门店优化，关闭低效门店，对核心门店进行场景升级，新增餐饮体验区、亲子互动区等配套业态；同时搭建线上初步框架，开通微信小程序，实现商品线上查询、下单、到店自提功能，打通线下门店与线上流量的初步链接，完成基础数据体系搭建。

2. 2022年：全渠道完善，业态创新。推出官方核心线上平台——万家生活APP，整合小程序、线上商城资源，实现“线上下单、配送到家”“门店自提、退换货无忧”等服务，构建“APP+小程序+门店”的立体线上体系；线下新增社区生鲜店、便民服务站等业态，延伸服务边界，推出生鲜配送、便民缴费、衣物干洗等增值服务，打造社区生活服务枢纽。

3. 2023年：价值落地，体系成型。完成价值重构布局，形成“数字化运营、场景化体验、全渠道融合、多元化服务”的发展模式，核心聚焦“品质供给、便捷服务、情感链接”三大价值点，实现线上线下数据互通、商品互通、服务互通，推动实体商业从“卖商品”向“卖服务、卖体验”转型，完成价值重构的阶段性目标。

四、实体商业多元业态布局及简介

通过价值重构，华润万家打破了传统单一的超市业态，形成了“线上+线下”同步发展、“城市核心店+社区终端”全面覆盖的多元业态布局，涵盖原有业态升级与新增业态拓展，具体如下：

（一）原有业态优化升级

1. 综合超市（华润万家主力店）：作为核心基础业态，2021年至2023年完成全国120家门店优化，关闭低效门店45家，营业面积调整至平均8000㎡，聚焦民生刚需，优化商品结构，新增有机生鲜、进口商品、小众品牌等品类，提升商品品质。2023年，优化后的综合超市门店销售额同比增长12%，客单价提升18%。

2. 精品超市（Ole’）：定位中高端品质消费，聚焦高收入群体与品质消费爱好者，主营进口商品、有机食品、高端美妆、轻奢家居等品类，门店布局在核心商圈，目前全国共38家门店，2023年营业收入达42.6亿元，同比增长15%，持续强化高端品质标签。

3. 线上商城（原有基础升级）：在原有线上商城的基础上，结合万家生活APP进行全面改版，新增生鲜配送、团购、会员专属服务、本地生活服务等板块，整合全国门店库存，实现“当日达、次日达”全覆盖，2023年线上销售额达89.3亿元，占整体营业收入的31.2%。

（二）新增线下业态

1. 万家社区生鲜店：定位社区便民，聚焦生鲜刚需，门店面积控制在50-150㎡，布局在社区周边，主营新鲜果蔬、肉类、水产、粮油等民生商品，提供免费切片、清洗、配送（3公里内）等服务，采用“自营+联营”模式，目前全国已开设860家门店，计划未来5年拓展至2000家，成为社区便民服务的核心载体。

2. 万家便民服务站：依托社区生鲜店布局，延伸便民服务边界，提供水电缴费、手机充值、快递代收代寄、衣物干洗、家政预约、健康体检预约等服务，打造“一站式社区便民枢纽”，目前已同步布局420家，覆盖全国18个省市的核心社区，提升社区客群粘性。

3. 沉浸式体验门店（万家MART）：定位年轻消费群体，布局在城市核心商圈，门店面积约5000㎡，融合超市零售、网红餐饮、文创体验、亲子互动等业态，打造“购物+休闲+社交”的沉浸式场景，设置网红打卡区、DIY体验区等，目前全国已开业16家，月均客流达2.8万人次，成为年轻消费群体的核心聚集地。

（三）新增线上业态

1. 万家生活APP：作为线上核心载体，涵盖全品类商品、本地生活服务、会员管理、优惠活动等功能，支持线上下单、配送到家、门店自提、退换货等服务，整合线下所有门店资源，实现“一物一码、精准推送”，2023年底注册用户突破2000万，月活跃用户达580万。

2. 万家社群：基于微信生态，搭建社区社群、兴趣社群，每个社群配备专属导购，提供商品推荐、优惠通知、售后咨询、便民服务预约等服务，实现精准触达消费者，目前已搭建社群1.2万个，覆盖用户860万人，社群成交占线上销售额的27%。

3. 万家直播：依托万家生活APP、抖音等平台，开展常态化直播带货，聚焦生鲜、日用品、特色商品等品类，邀请主播、门店导购共同参与，结合线下门店场景，打造“直播+到店体验”的新模式，2023年直播带货销售额达18.7亿元，成为线上增长的核心动力。

五、各类业态定位及价值体现

新消费周期下，消费者购物呈现多渠道、移动化、碎片化特征，单一业态难以满足不同客群、不同场景的消费需求，因此华润万家各类业态均明确了差异化定位，聚焦不同客群，实现价值互补，具体如下表所示：

六、新消费周期下实体商业长效发展路径

华润万家的价值重构实践，为新消费周期下实体商业的长效发展提供了重要借鉴。结合行业现状与消费需求变化，实体商业要实现可持续发展，需立足价值重构，从以下四个方面构建长效发展路径，实现高质量发展。

（一）深化数字化赋能，提升运营效率

1. 搭建完善的数字化运营体系，整合线下门店、线上平台、会员数据，建立消费者画像，实现商品精准推送、营销精准触达，减少盲目运营，降低运营成本。例如，通过分析会员消费数据，精准把握消费偏好，优化商品结构，提升商品周转率，2023年华润万家通过数字化运营，商品周转率提升23%，运营成本下降17%。

（1）强化技术应用，引入大数据、人工智能等技术，优化供应链管理，实现“以销定采”，减少库存积压；同时优化物流配送体系，整合社区终端资源，提升配送效率，实现“即时配送”全覆盖，满足消费者即时性消费需求。

（2）推动门店数字化升级，引入自助收银、智能导购、线上核销等设备，提升购物便捷性，减少消费者排队时间，提升消费体验；同时搭建数字化员工管理体系，优化人力配置，提升人力效率，缓解人力成本压力。

（二）聚焦场景化升级，打造核心竞争力

1. 打破传统零售边界，推动“零售+体验”融合，根据不同客群需求，打造差异化场景，如针对年轻群体的沉浸式社交场景、针对家庭客群的亲子互动场景、针对社区客群的便民服务场景，让实体商业成为“消费+社交+服务”的综合载体。

（1）优化门店空间布局，减少商品陈列密度，增加体验区域，融入餐饮、文创、健身等多元业态，延长消费者驻留时间，提升消费频次与客单价。例如，华润万家沉浸式体验门店通过场景升级，消费者平均驻留时间从45分钟提升至90分钟，客单价提升35%。

（2）挖掘地域文化特色，将本土文化融入门店场景打造，推出特色商品与体验活动，打造差异化竞争优势，避免同质化竞争，提升品牌辨识度与影响力。

（三）完善全渠道融合，适配消费习惯

1. 构建“线上+线下+社区”的全渠道体系，打通线上平台与线下门店的商品、库存、服务，实现“线上下单、线下自提”“线下体验、线上购买”的无缝衔接，满足消费者多渠道、碎片化的购物需求。

（1）强化线上平台运营，优化APP、小程序功能，提升线上购物体验，推出会员专属优惠、线上专属商品，吸引线上流量；同时布局直播带货、社群营销等新兴线上业态，扩大线上影响力，实现线上销售额持续增长。

（2）完善社区终端布局，加密社区生鲜店、便民服务站等终端网点，延伸服务触角，打造“最后一公里”服务体系，提升社区客群粘性，挖掘社区消费潜力，2023年华润万家社区终端销售额占比达28%，成为重要增长极。

（四）坚持以消费者为核心，优化价值供给

1. 聚焦消费需求升级，优化商品结构，增加有机、绿色、小众品牌商品供给，提升商品品质，满足消费者品质化、个性化需求；同时加强商品溯源管理，保障商品安全，提升消费者信任度。

（1）完善服务体系，延伸服务边界，推出多元化增值服务，如便民服务、售后上门、个性化定制等，提升消费体验；同时加强员工培训，提升服务质量，打造“有温度”的实体商业服务，增强消费者粘性。

（2）加强会员精细化运营，建立完善的会员体系，推出会员专属权益、积分兑换、专属活动等，提升会员忠诚度；同时通过会员数据挖掘，精准把握消费需求变化，持续优化商品与服务，实现“以需求牵引供给”。

七、总结

新消费周期的到来，既是实体商业面临的挑战，也是实现价值重构、突破发展瓶颈的机遇。实体商业作为线下消费的核心载体，其独特的体验价值、服务价值、情感价值是线上渠道无法替代的。华润万家通过三年时间的价值重构，优化业态布局，深化数字化赋能，完善全渠道融合，实现了从传统零售向“零售+服务”的转型，在激烈的市场竞争中构建了核心优势，其实践经验具有重要的行业借鉴意义。

新消费周期下，实体商业的长效发展，不能局限于单一的业态调整或渠道拓展，而应立足价值重构，以数字化赋能提升效率，以场景化升级打造特色，以全渠道融合适配需求，以消费者为核心优化供给，不断挖掘自身独特价值，实现线上线下协同发展、业态多元互补，才能在存量竞争中实现可持续发展，推动实体商业行业高质量发展。