宋佳  中国建设银行股份有限公司上海市分行  200120

摘要：我国商业银行零售网点在过去的几十年中如雨后春笋般不断增设、蓬勃发展，是目前客户办理银行业务的主要渠道之一，也是目前商业银行销售产品的重要渠道之一。然而，发达国家的商业银行零售网点已悄然转型，如美国银行零售网点设置量不增反减，其电子渠道业务办理量已然超越零售网点，其零售网点也依据服务对象差异化定级分类。本文从当前我国商业银行零售网点发展现状出发，分析了我国商业银行零售网点转型的必要性，列举了我国商业银行零售网点转型的主要措施。

关键词：商业银行；零售网点；转型探索

一、我国商业银行零售网点的发展现状

（一）商业银行零售业务及网点相关概念

根据服务对象，商业银行业务目前主要分为批发和零售两种。批发业务服务的对象主要为规模较大的企业事业单位，而零售业务服务的对象主要为个人及小微企业，提供的业务一般包括存款、融资、委托理财、代理服务等。

着随着利率市场化进程的加速，商业银行传统的存贷利差的利润收窄，迫切需要商业银行调整经营结构，降低经营风险，大力发展零售业务，拓展新的利润来源。目前，我国商业银行零售业务与国外发达国家商业银行相比差距明显，因此需要商业银行提升零售网点营销服务能力，把零售网点打造成销售中心、利润中心和价值创造中心。

（二）我国商业银行零售网点发展现状

我国商业银行零售网点业务发展的现状主要为：一是我国商业银行网点的数量众多、分布广泛、从业人数较大，但部分网点选址布局有待改善，从业人员营销能力有待加强。二是我国商业银行零售网点主要从事传统的存款、结算业务，产品附加值虽逐渐增加但总体上较发达国家商业银行仍显不足。如果考虑网点的经营成本，则许多网点的盈利能力不强。三是我国商业银行零售网点拥有庞大的客户资源，但网点提供的产品和服务同质化现象非常明显，越来越难满足不同层次客户的个性化需求。

二、我国商业银行零售网点转型的必要性

（一）适应业务发展的必要性

商业银行零售业务一般通过三种渠道进行销售，即零售网点、电子渠道及团队直营。近几年来，虽然电子渠道发展较为迅速，部分商业银行电子渠道离柜率占比已将近90%，但受政策规定及风险控制等多方面因素影响，客户开立银行账户需本人持有效证件至银行柜面办理，所以零售网点仍旧是绝大多数商业银行与客户的第一触及点，仍旧是各类零售业务销售的主要阵地。因此，虽然电子渠道可以承接绝大多数结算类银行交易，销售部分标准化的银行产品，但零售网点仍旧将作为银行给客户提供差异化服务、销售定制化产品的场所长期存在，但目前我国商业银行的零售网点仍偏重于交易型而非服务型，无法满足零售业务成为商业银行主要利润来源的业务发展需要，故我国商业银行零售网点转型势在必行。

（二）满足市场竞争的必要性

随着互联网时代的到来，互联网金融来势汹汹，金融脱媒日益严重，中小散户纷纷将银行活期存款搬家至各类宝宝类产品中。同时，外资银行在中国的扩张步伐日益加快，其国际化、个性化的服务体验，又吸引了一部分高端客户蜂拥而至。内忧外患使得国内商业银行的市场被不断蚕食，客户源、利润源不断缩减。因此，提高零售网点的客户服务能力、业务销售能力，已成为了商业银行应对白热化的市场竞争的必要手段。

（三）提高客户满意度的必要性

随着自媒体的发展，人类创造的信息量正史无前例地暴增，人们获取信息的渠道再也不仅限于电子、报刊、杂志等传统媒体，人们听到的信息导向再也不是完全划一的，而是纷繁复杂的。因此，人们所有的想法及需求同样也是五花八门、各不相同的。提供统一化、标准化的服务及产品，再也无法满足所有客户的需要，甚至在未来无法满足多数客户的需要。这就要求企业调整自身的经营理念，为客户提供个性化、差异化的服务，这样才能提高客户满意度，增强客户忠诚度。商业银行零售网点也一样如此，目前绝大多数商业银行零售网点的设置是标准化的，而在将来则必然转变为差异化的。

三、我国商业银行零售网点转型的具体举措

（一）转型中应坚持的基本原则

借鉴国外商业银行转型的成功经验，我国商业银行零售网点要提高转型效率，必须坚持以下三个原则：一是团队与个人相互结合的原则，在对商业银行零售网点业务进行评价的同时，还要制定出适宜个人发展的考核机制，促使零售网点业绩与网点中个人的业绩挂钩，从而激励个人为网点创造更大价值，加强网点转型过程中的团队协作能力，以便更好地提高网点转型效率。二是既要坚持全面原则，又要有分类原则的指导。在商业银行零售网点转型升级的评价指标中，既要有全面的评价网点转型效果与监督各岗位员工是否操作规范的指标，也要根据零售网点的业务类型不同，设计专门针对中间业务、产品销售或是工作量的指标体系；三是在商业银行零售网点转型过程中需将具体的评价指标予以量化，如对各岗位的产品销量、客户服务、操作风险等都进行定量分析，尽可能的减少人为的干扰因素。

（二）大力发展电子渠道

目前商业银行零售网点服务的绝大多数为二八效应中带来20%贡献率的80%长尾客户，从而造成网点客流拥挤、大堂排队严重的虚假繁荣景象，但其实来网点排队办理业务的绝大多数客户非但没有带来实际的经济效益，而且还降低了网点宝贵的人力资源服务于高净值客户的能力。能够带来80%效益的20%的高端客户并不愿前往充斥着大众客户的传统商业银行零售网点办理业务，而更愿意选择环境更好、服务更佳的外资银行或理财机构进行资产管理。

因此，商业银行应加大力度发展电子银行，将电子银行作为战略制高点进行扶持，更深层次理解发展电子渠道对于银行及客户是双赢的。对于银行而言，只有将绝大多数的长尾客户分流至更低成本的电子渠道，才能使宝贵的零售网点资源服务于更高净值的客户，向他们销售更多金融服务。对于客户而言，通过电子渠道更容易控制自己的财务，便会使用更多的金融服务。两者相辅相成、互惠互利。

（三）探索不同业态网点

前文提及目前客户的需求是各不相同的，因此零售网点的存在形式也应是各不相同的。其实不仅如此，从降低运营成本，提高市场契合度而言，商业银行也应探索不同业态的网点存在形式。首先，在零售业务为主导的商业银行发展模式下，应重新认识零售网点的价值，从战略层面明确网点功能定位应从核算型、交易型向服务型、营销型转变，并重新考虑人员配置、组织架构、流程梳理、考核激励等方面。其次，通过对网点功能定位、投放布局、服务标准、业务流程、环境形象、内部管理、营销策略等方面的精细化安排，提升网点功能与市场定位的契合度。最后，按照服务的对象及业务的种类，探索自助网点、社区网点、金融超市、旗舰展厅、私人银行、中小企业特色网点等零售网点存在模式，并建立容错纠错机制，建立创新探索机制。

四、总结

2012年出版的Bank3.0卷首有一句话“Banking is no longer somewhere you go, but something you do.”——“银行不再是人们去的地儿，而是人们办的事儿”。如果我国商业银行再不转型，今后将不再成为人们去的地儿，因此零售网点转型是势在必行、迫在眉睫的事儿。我国商业银行零售网点应尽快提升客户服务能力及价值创造能力，探索出一条行之有效的转型之道，进一步提高对我国实体经济发展的贡献。

参考文献：

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[2] 代星军.对国内商业银行网点转型的几点思考[J].东岳论丛，2009(05)

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