摘要：在数字经济快速发展及百货连锁行业转型攻坚的研究现状基础上，确定本研究的目标及整体思路。通过基于全域融合评价指标体系设计问卷展开抽样调查，对收集的数据进行描述性统计分析、相关性分析、因子分析，并利用模糊层次分析法FAHP求得全域融合发展评价指标权重，对百货连锁企业全域融合发展水平进行综合评价，有针对性地提出百货连锁企业全域融合发展的优化路径与新模式构建策略。

关键词：百货连锁企业，数字经济，全域融合，发展模式

数字经济进入中国以来，历经“萌芽—发展—迭代—升级—融合”的完整发展阶段，逐步渗透到各行各业，推动传统产业实现数字化、智能化转型。作为实体零售的核心载体，百货连锁企业已走过数十年发展历程，曾是城市消费的核心场景，但近年来受线上电商冲击、消费需求升级、行业竞争加剧等多重因素影响，传统百货连锁企业普遍面临客流下滑、营收增速放缓、运营效率偏低等困境。在数字经济赋能下，线上线下全域融合成为百货连锁企业突破发展瓶颈、实现高质量发展的必然选择，其通过整合线上线下渠道、打通数据壁垒、优化消费体验，重构了百货连锁企业的经营模式与盈利逻辑。当前，多数百货连锁企业已启动全域融合布局，但在实践过程中仍存在渠道协同不足、数据应用不充分、服务体系脱节等问题。因此，构建科学的全域融合发展评价指标体系，评价具有代表性的百货连锁企业全域融合发展水平，找出企业在全域融合过程中的优势与不足，探索数字经济背景下百货连锁企业全域融合发展新模式，具有重要的理论与实践意义。

一、研究目标与思路

以国内头部百货连锁企业华润万家、王府井百货的全域融合发展情况为研究对象，在国内外数字经济与零售融合发展研究的基础上，基于全域融合理论构建适合百货连锁企业的全域融合发展评价调查问卷，通过对企业全域融合发展评价数据的分析，从不同维度评价两家企业的全域融合发展水平；并引入FAHP方法获取各评价指标的权重，从而构建起百货连锁企业全域融合发展评价指标体系，对两家企业的全域融合发展水平进行综合评价，找出当前百货连锁企业全域融合发展的优势及存在的不足，为百货连锁企业构建全域融合发展新模式、优化发展策略提出针对性建议。

本研究通过基于全域融合评价指标体系设计问卷展开抽样调查，对收集的数据进行描述性统计分析、相关性分析、因子分析，并利用模糊层次分析法FAHP求得全域融合发展评价指标权重，对百货连锁企业全域融合发展水平进行综合评价，有针对性地提出百货连锁企业全域融合发展的优化路径与新模式构建策略。

二、研究过程

（一）基于全域融合评价指标体系的问卷调查

1. 问卷设计

通过大量文献研究发现，全域融合评价指标体系摒弃了单一渠道评价的局限性，无需单独衡量线上或线下渠道的发展水平，而是聚焦“渠道、数据、服务、产品、运营”五大核心维度，全面衡量企业全域协同发展的综合绩效，既能简化调查流程，又能更精准地捕捉企业全域融合发展的核心问题；通过该体系，可有效预判企业的市场竞争力及发展潜力，为企业优化全域融合策略提供科学依据；大量实证研究表明，该评价指标体系具有良好的信度和效度，适用于百货连锁企业全域融合发展水平的评价。因此，本研究以全域融合理论为基础，构建百货连锁企业全域融合发展评价指标体系作为研究核心。

调查问卷由两部分构成：全域融合发展评价量表（5大维度28项指标）和基本资料调研内容（性别、年龄、学历、职业、月消费额度、线上线下消费频率、关注的百货业态、使用的百货线上服务渠道、消费偏好、对全域融合服务的了解程度）。评分采用5级量表，从“非常不满意”至“非常满意”分别计1、2、3、4、5分，该评分方式能让被调查者清晰区分评价等级，提高调查数据的准确性。结合百货连锁企业全域融合发展的实际情况，深入了解消费者的消费需求及全域服务体验，采用消费者熟悉的语言情景设计问卷题目，在问卷初稿设计完成后，咨询零售行业专家及百货企业运营管理者，结合其意见对问卷进行修订完善，最终形成正式调查问卷。

（1）调查对象

通过对百货连锁企业全域融合模式的分析可知，其服务对象主要为广大消费者，涵盖线上平台用户与线下门店顾客，因此本研究的调查对象为华润万家、王府井百货的有效消费群体，包括经常在两家企业线上平台（APP、小程序、直播账号）消费的用户，以及线下门店的常客，涵盖不同年龄、学历、消费能力的群体。需要特别说明的是，消费者既是线上服务的使用者，也是线下体验的感受者，其对全域融合服务的评价能够全面反映企业的融合发展水平；同时，消费者的消费行为与需求偏好，直接决定了企业全域融合策略的优化方向。综上所述，以消费者为调查对象能真实反映百货连锁企业全域融合发展的实际情况。

（2）抽样设计

根据近年来零售行业数据分析，截至2023年底，我国限额以上百货零售企业实现销售额1.82万亿元，同比增长4.5%，其中头部百货连锁企业凭借全域布局实现营收逆势增长，华润万家、王府井百货的销售额之和占限额以上百货零售企业销售额的12.3%；从业态布局来看，两家企业均实现了线上线下全域覆盖，线下拥有多家连锁门店，线上布局了APP、小程序、直播带货等多种渠道，涵盖综合百货、生鲜超市、轻奢零售等多个品类，在百货连锁行业具有较强的代表性，其全域融合经营模式具有标杆效应。因此，笔者选择华润万家、王府井百货全国范围内的消费群体作为调查样本，涵盖一线城市、新一线城市、二三线城市的消费群体，兼顾不同区域的消费差异。本研究为描述性研究，根据Kendall M所倡导的标准，样本含量取变量数目的20倍，本研究包括消费者个人基本情况10项，为了减少误差，再扩大样本50%，确定正式调查样本量为300例。

（二）数据统计分析

1. 描述性统计分析

本研究共发放问卷300份，回收295份，回收率为98.3%，排除填写不完整、逻辑矛盾的无效问卷后，得到有效问卷278份，有效回收率为92.7%。根据与百货连锁企业运营管理者及资深行业分析师的咨询，结合样本描述性统计结果，发现样本分布符合两家企业消费群体的基本特征，涵盖不同年龄、学历、消费能力的群体，样本具有较强的代表性，能够满足研究需求。

从全域融合发展评分来看，得分最高的三项均属于渠道融合维度，消费者能够直观感受到线上线下渠道的协同便利，与其他维度关联性较弱；而得分最低的三项均属于数据融合与服务融合维度，需要消费者在长期消费过程中感受，同时也是决定消费者忠诚度的关键因素，消费者对这三项的期望与实际体验差距较大，因此评分较低。

（1）问卷的效度检验和信度分析

效度是指本研究问卷研制所依据理论的契合程度，即百货连锁企业全域融合发展评价问卷的题项设置是否符合设计时的全域融合理论构想，因子分析是检验效度的常用方法。信度是问卷的可靠性和稳定性，量表的信度高低是评价问卷的重要指标。鉴于克伦巴赫系数在多种信度分析方法中应用最广，本研究采用Cronbach’s 系数来衡量问卷结构的可信度。

① 结构效度检验

在提取因子前，使用KMO样本测度和巴特莱特球体检验两种方法来验证是否适合做因子分析。结果显示KMO值为0.932（KMO>0.9），说明各变量间的相关性高，很适合做因子分析。此外，巴特莱特球体检验的值为4026.875（自由度为378），显著性概率为0.000，小于0.01，拒绝球形假设，说明相关矩阵不是单位矩阵，所取数据来自正态分布总体，适宜进行因子分析。通过因子分析共提取5个特征根大于1的因子，解释总体方差的65.328%。分析初始特征值的碎石图发现，第五个公共因子后的特征值变化趋于平缓，故而选取5个公共因子比较恰当，再结合旋转后的因子载荷矩阵可以看出，指标的分布呈现明显的5个因子结构模式，大部分指标都是在某一个因子上有较高的负载。考虑到全域融合理论的广泛认同性，本研究仍然采用渠道融合、数据融合、服务融合、产品融合、运营融合五个维度名称。

② 信度分析

通过分析发现，除了全域融合发展评价“数据融合”维度的系数略小于0.7，本次研究其他各个全域融合发展维度的系数都大于0.70，说明调查量表的可信度非常好，结构合理，能够有效衡量百货连锁企业全域融合发展水平。

③ 百货连锁企业全域融合发展相关分析

在方差分析中发现，消费者“月消费额度”“线上线下消费频率”“对全域融合服务的了解程度”三要素对百货连锁企业全域融合发展评价影响较大，且在相关组别中均存在较大差异，本研究通过相关分析进一步验证各要素与百货连锁企业全域融合发展水平的相关关系。由分析结果得知，“月消费额度”（0.000）、“线上线下消费频率”（0.002）、“对全域融合服务的了解程度”（0.001）三要素在0.01的显著性水平上均与百货连锁企业全域融合发展水平存在显著的相关关系；其他要素均与百货连锁企业全域融合发展水平不存在显著相关关系，相关系数此处省略。从Pearson相关系数可以判断出这三要素与全域融合发展水平相关性排序由大到小为：“月消费额度”（0.302）、“线上线下消费频率”（0.298）、“对全域融合服务的了解程度”（0.185），进一步验证了全域融合发展水平方差分析结果。由此可知，消费额度越高、消费频率越高、对全域融合服务了解越深入的消费者，对百货连锁企业全域融合发展水平的评价越高，同时他们的服务需求也更精细化，因此，百货连锁企业应进一步了解核心消费群体的需求，提供差异化、精细化的全域融合服务。

（三）百货连锁企业全域融合发展综合评价

1. 指标权重计算

通过对零售行业专家、百货连锁企业运营管理者及核心消费群体进行回访，征询其意见，采用德尔菲法对全域融合发展评价指标作相对重要性判断，形成两两比较判断矩阵，得到以全域融合发展维度作为一级指标的判断矩阵A=(aij) n×n及以各维度所含题项形成的5个二级指标判断矩阵Bi=(bkl)m×m。通过计算分析判断，全域融合各维度及各二级指标比较判断矩A=(aij)n×n、Bi=(bkl)m×m均具有一致性。则一二级指标对应的R=(rij(α))n×5,(α≥81)均为模糊一致判断矩阵（rij(α)=）。本研究取α=81进行判断矩阵标准转换，得到一二级模糊一致判断矩阵。根据兰继斌观点，模糊正互反判断矩阵具有一致性，只能确定指标的重要性排序，若要确定指标权重，还应考虑决策者的偏好，即决策者对指标的分辨能力。因此引入参数β，得到指标权重计算公式如下：

合理选择β取值进行权重计算很重要，参数β起到调节权重分辨率的作用，这取决于研究者对全域融合发展评价指标分辨率大小的偏好，β越大分辨率越高。本研究取β=e2（分辨率适中）计算百货连锁企业全域融合发展评价指标权重，从而得到百货连锁企业全域融合发展评价指标体系。

（1）全域融合发展指标综合评分

结合百货连锁企业全域融合发展描述性统计的各指标均值，根据得出的各级指标权重，求得百货连锁企业全域融合发展各二级指标综合评分为渠道融合4.152、数据融合3.876、服务融合3.924、产品融合4.083、运营融合4.015，百货连锁企业全域融合发展综合评分P=4.010；同理求得华润万家与王府井百货全域融合发展各维度及综合评分，汇总评价结果如表1所示。

根据Likert5级评分法，从综合评分来看，华润万家全域融合发展得分为4.128，介于“满意”与“非常满意之间”，王府井百货全域融合发展得分为3.892，介于“一般”与“满意”之间，说明王府井百货全域融合发展水平有待进一步提高，而华润万家和王府井百货全域融合发展综合评分为4.010，介于“满意”与“非常满意”之间，两家百货连锁企业全域融合发展总体良好。华润万家全域融合发展水平总体优于王府井百货。特别是华润万家在渠道融合、产品融合、运营融合三个核心维度的发展水平远高于王府井百货。

表1  华润万家与王府井百货全域融合发展各维度加权评分

三、研究结论与发展新模式构建

数字经济背景下，全域融合是百货连锁企业突破发展瓶颈、实现高质量发展的必然选择，也是零售行业转型升级的核心趋势，有利于百货连锁企业整合渠道资源、提升运营效率、优化消费体验、增强市场竞争力。我国百货连锁企业的全域融合发展，不仅为传统零售行业转型探索出可行路径，也为数字经济与实体经济深度融合提供了实践参考，在实体零售面临诸多挑战的环境下，全域融合布局成为百货连锁企业可持续发展的关键支撑。为进一步提升全域融合发展水平、巩固市场份额、提高品牌影响力、满足消费者多元化需求，华润万家、王府井百货及其他百货连锁企业还应构建全域融合发展新模式，做好以下几方面工作：

（一）构建渠道协同新模式，打通线上线下壁垒

百货连锁企业应结合自身业态特点与发展实际，合理定位线上线下渠道功能，构建“线上引流、线下体验、即时配送、全域履约”的渠道协同新模式。系统规划线上线下渠道的产品布局、服务流程，继续保持并提升权重高、发展水平高的渠道融合指标，着力改善权重高、发展水平低的指标，合理分配资源，同步推进各渠道协同发展。发挥线下门店的体验优势，打造沉浸式、场景化消费场景，吸引消费者到店体验；强化线上平台的引流与服务功能，优化APP、小程序的操作体验，布局直播带货、社群营销等新型线上渠道，实现线上线下渠道无缝衔接、双向赋能。

（二）构建数据驱动新模式，挖掘消费需求价值

华润万家通过搭建统一的数据管理平台，整合线上线下消费数据、会员数据、运营数据，实现数据互联互通，为精准营销、产品优化、服务升级提供数据支撑，有效提升了全域融合发展水平，但在数据挖掘深度、数据应用场景拓展方面仍有提升空间。百货连锁企业应加大数字化投入，搭建完善的数据管理体系，打破数据壁垒，整合各渠道数据资源，建立用户画像，精准挖掘消费者的需求偏好与消费习惯。基于数据驱动，开展个性化推荐、精准营销活动，优化产品供给与服务流程，实现“千人千面”的全域服务，同时拓展数据应用场景，将数据赋能于采购、库存、运营等各个环节，提升运营效率。

（三）构建服务融合新模式，提升消费体验质感

王府井百货线下门店服务体系完善，但线上服务体验不足，线上线下服务脱节，影响了全域融合发展水平。百货连锁企业应构建“线上线下一体化”的服务融合新模式，统一服务标准、规范服务流程，实现线上线下服务无缝衔接。加强员工数字化培训，提升员工的全域服务能力，既能为线下到店顾客提供优质的面对面服务，也能为线上用户提供及时的咨询、售后等服务。优化会员服务体系，实现会员积分、权益线上线下通用，为会员提供个性化、精细化的全域服务，增强会员粘性；完善即时配送服务，提升配送效率与服务质量，打通消费最后一公里，全方位提升消费者的全域消费体验。

（四）构建运营优化新模式，强化全域协同能力

百货连锁企业应优化全域运营管理体系，建立线上线下一体化的运营机制，实现采购、库存、营销、服务等环节的协同运营。加强供应链数字化建设，整合供应链资源，实现供应链的精准对接与高效运转，降低运营成本；优化库存管理，实现线上线下库存共享、动态调配，减少库存积压，提升库存周转率。建立健全全域融合评价机制，定期对全域融合发展水平进行评估，及时发现问题、优化策略；加强与数字化企业、物流企业的合作，借助外部资源提升全域融合能力，构建“数字化、协同化、精细化”的全域运营新模式。